1.1 Понятие кадрового потенциала фирмы

К целям любого бизнеса относится: увеличение капитала, прибыли, достижение лично значимых целей владельцев, достижение общественно значимых целей. Управление организацией на любом уровне - сложная комплексная система. Основная цель менеджмента - достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала, в т.ч. кадрового потенциала. Управление человеческими ресурсами: учебник / Н. А. Горелов, С. С. Моисеенко, К. А. Бабкин и др.; под ред. И. А. Максимцева. - Москва: Юрайт, 2013. С. 104

Требования к качеству кадрового потенциала предъявлялись на практике с момента вовлечения человека в трудовую деятельность, но даже понятие «качество рабочей силы» пока четко не сформулировано в экономической науке. Достаточно часто встречается определение качества рабочей силы как совокупности свойств человека, проявляющихся в процессе труда и включающих в себя квалификацию и личностные характеристики работника: физиологические и социальнопсихологические особенности, состояние здоровья, интеллектуальные и адаптационные способности, гибкость, мобильность, мотивационный профиль, инновационность и профпригодность, профориентированность и нравственность. Эти составляющие определяют комплекс требований к работнику со стороны работодателя, общества, потребителей результатов труда. Кузьмин М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор // Экономика и управление. - 2011. - №5. - С. 251-255

Е.Б. Мундриевская определяет кадровый потенциал предприятия как обобщающую характеристику совокупных способностей и возможностей постоянных работников предприятия, имеющих определенную квалификацию, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками и опытом работы в определенной сфере деятельности эффективно выполнять функциональные обязанности и давать определенные экономические результаты в соответствии с текущими и перспективными целями предприятия.

При рассмотрении кадрового потенциала следует учитывать, что профессионализм выступает как собирательная качественная характеристика способностей кадрового потенциала к труду и возможностей их реализации при наличии соответствующей мотивации.

Таблица 1 Матрица уровней компетенций HR-службы

Оценка кадрового потенциала компании является одной из функций HR-отделов, кадровых служб, подразделений по работе с персоналом. Руководители соответствующих подразделений должны организовывать управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

Таблица 2 Проблемы и приоритеты управления персоналом на различных этапах развития компании

В соответствии с теорией жизненного цикла потенциала, цели управления персоналом меняются со временем. Оценка возможностей или потенциала персонала особенно актуальна на таких стадиях жизненного цикла компании, как рост и спад. Это связано с тем, что именно в период роста и спада компания находится в процессе выбора новых путей развития организации. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2010. С. 420

Выявление потенциальных возможностей проводится уже на этапе приема кандидата на работу (с помощью тестов, собеседований, проективных методик), при этом целесообразно определение его роли в команде (руководитель, исполнитель и т.д.), прогнозирование перспективы роста и др.

В современных условиях все большее значение приобретает удовлетворенность сотрудника своей должностью, наличие интереса к работе. Как правило, уже в первую неделю работы можно выявить: устраивает ли новичка содержание и условия выполнения работы, существующий статус внутри коллектива, величина оплаты труда, а также видит ли он перспективы, возможности для реализации своего потенциала.

Крупные компании, прежде чем нанять сотрудника, проводят конкурс в несколько этапов, что позволяет найти кандидата, наиболее удовлетворяющим требованиям открытой вакансии. Часть кандидатов, не занявших открытую вакансию, с их согласия может быть помещена в кадровый резерв. Само понятие «кадровый резерв» в теории современного управления персоналом несколько устарело и в дополнение к нему пришло понятие talent management (впервые введено компанией McKinsey в 1997 году).

Рис. 1. Кадровый резерв и talent management (ТМ)

Компании, вовлеченные в TM, используют стратегический и хорошо взвешенный подход к нахождению, привлечению, отбору, обучению и продвижению сотрудников внутри организации. Это определение также связано с тем, как компании стимулируют достижения сотрудников на индивидуальном уровне.

Желание собственников инвестировать в обучение и удержание сотрудников с потенциалом роста максимизирует возврат на вложенные средства и прямо отражается на уровне персонала

Talent management представляет из себя последовательность отбора кандидата, как внешнего, так и внутреннего, по определенным качествам, причем в первую очередь оцениваются базовые компетенции, единые для всей компании и потенциал развития. Савенкова Т.И. Маркетинг персонала в инновационно-инвестиционной среде / Т. И. Савенкова, Т. П. Савенкова. - М.: Экономистъ, 2006. С. 210

Требования к внутреннему рекрутменту

1. Доступность и одновременность информации об открытии вакансии для всех сотрудников компании.

2. Прозрачность и понятность критериев отбора на позицию.

3. Коллегиальное принятие решения по внутреннему найму.

4. Четкая, корректная и своевременная обратная связь всем участникам.

Инструменты Talent management: проведение отборочных мероприятий, фокус на развитие hi potentials (HIPOs)

Рис. 2. Использование инструмента HIPOs в системе Talent management

Согласно принципу нормального распределения (кривая Гаусса), доля потенциальных сотрудников в компании будет составлять не более 10-15% и все усилия по развитию и продвижению должны быть направлены именно на них, что верно экономически.

Но существует серьезная этическая и мотивационная ловушка, поскольку при любом разделении на «потенциальных» и «не очень» сотрудников, 85-90% коллектива ненавидят потенциальную его часть.

Количественные оценки кадрового потенциала определяются по таким показателям, как: численность персонала; профессионально-квалификационный состав; половозрастной состав; укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям; соотношение среднего разряда работ и рабочих и др.

Качественные характеристики кадрового потенциала дают оценку коллективу организации в целом: организационная культура; корпоративный дух; наличие формальных и неформальных групп; социально-психологический климат и др. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2013. С. 132

Индивидуальные характеристики кадрового потенциала служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников: квалификация; профессиональный опыт; качества менеджера; психофизиологические особенности; владение ноу-хау; конкурентоспособность на рынке труда и др.

Понятие кадрового потенциала не является чем-то статичным, поэтому для оценки кадрового потенциала целесообразно использовать различные методы и методики.

1.2 Методы оценки кадрового потенциала фирмы

Метод 360 градусов («круговая оценка») - оценка по компетенциям, выполняемая людьми, постоянно взаимодействующими с сотрудником. Возможные оценщики: руководители, коллеги, смежники, клиенты (внутренние, внешние), подчиненные (Приложение 6).

При оценке персонала наиболее востребована оценка следующих компетенций:

- Коммуникативные навыки

- Аналитические способности

- Стрессоустойчивость

- Клиент-ориентированность

- Результативность

- Позитивность

- Самостоятельность

MBO (Management by Objectives) - система управления по целям - совместная постановка задач руководителем и сотрудником в рамках стратегии организации и оценка результатов их выполнения по прошествии отчетного периода, охватывает все должности. Антикризисное управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Н. А. Горелов, О. Н. Мельников, Е. Г. Абрамов, и др.; под ред. Н. А. Горелова. - СПб.: Питер, 2010. С. 364

Таблица 3 Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

Оценка работы каждого сотрудника осуществляется путем начисления баллов. Рейтинговая шкала оценок - наиболее популярный метод оценки, определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней присваивается определенный балл. Группы показателей, используемых при оценке результативности труда:

1. Прямые (количественные) показатели.

2. Косвенные показатели.

Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов может использоваться для составления опросников с рейтинговыми шкалами оценок.

При определении кадрового потенциала могут использоваться дополнительные методы исследования, которые достаточно сложно отнести к научным, поскольку зависят от личных отношений внутри коллектива. Творческие способности работников, их увлечения и хобби могут стать импульсом для развития нового вида деятельности компании.

Рис. 4. Оценочная матрица

По результатам проведения различных методов оценок для каждого работника определяется место в оценочной матрице. В зависимости от степени результативности работы и уровня компетенций определяется, главным образом, целесообразность обучения, а также тип карьеры.

Классический SWOT-анализ (1963 г. - Гарвард, Kenneth R. Andrew) предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности компании, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

Рис. 5. Матрица SWOT

В соответствующих сегментах могут быть отражены возможности, организации, вытекающие из имеющегося кадрового потенциала компании.

Наиболее распространенные ошибки и трудности при внедрении системы оценки кадрового потенциала персонала:

- Несоответствие системы оценки степени зрелости компании

- Негативное отношение сотрудников к любой оценке их деятельности

- Оценка личностных качеств сотрудника в отрыве от должностных обязанностей и компетенций

- Отсутствие связи оценки с системой материальной и нематериальной мотивации

- Мнение руководителей, что на проведение оценки у них нет времени

- Минимальное участие сотрудников в постановке задач

- Неумение руководителей проводить постаттестационную беседу, неадекватное восприятие сотрудниками обратной связи

- Заниженная или завышенная самооценка сотрудников. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. С. 178

Эффективная обратная связь достигается при соблюдении следующих условий:

- Обстановка (спокойная, без помех): отрицательный отзыв только в личной беседе;

- Срок проведения: для большей эффективности - сразу после совершенного действия

- Подготовка: заранее продумать и записать тезисы беседы

- Содержание: соответствие вербальных и невербальных средств общения; четкость, последовательность; акцент на поведении; приемы активного слушания; документирование

- Анализ беседы: состояние интервьюера и оцениваемого, результат беседы (достигнут - не достигнут), ошибки и недочеты для исправления и т.п.

При проведении оценки кадрового потенциала компании важно определить цели такой оценки: поиск талантов; сокращение работников, квалификация которых не соответствует занимаемой должности; определение работников, обучение которых является оправданным для компании и т.д.

Эффективная система оценки способна выполнять ряд важнейших функций:

- устанавливать справедливое вознаграждение;

- соизмерять возможные количество и качество труда;

- стимулировать и мотивировать сотрудников;

- корректировать уровень профессионального развития;

- выявлять динамику изменения оцениваемых показателей;

- осуществлять мониторинг качества кадрового потенциала по группам должностей, структурным подразделениям;

- предупреждать деструктивные конфликты в трудовых коллективах;

- формировать благоприятный психологический климат. Кузьмин М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор // Экономика и управление. - 2011. - №5. - С. 251

Изучая отечественную экономическую литературу, можно сделать вывод, что пока не разработана единая методика оценки качества кадрового потенциала. Наиболее эффективной можно считать систему присуждения тарифно-квалификационных разрядов для рабочих и категорий для служащих, в основе которой лежит оценка знаний, умений и навыков персонала по выполнению тех или иных технологических операций. Но показатели результатов труда, т.е. непосредственной реализации способностей человека к труду, можно считать необходимым, но недостаточным условием для определения качества кадрового потенциала. Оценка набора индивидуальных компетенций, получаемая в основном в результате аттестации персонала, имеет не меньшее значение. Кузьмин М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор // Экономика и управление. - 2011. - №5. - С. 252

Зарубежная наука располагает более обширным арсеналом средств и подходов к оценке качества рабочей силы, с помощью которых можно подойти и к самому предмету оценки, и к субъекту оценки, и к средствам оценки. Во-первых, это методы, в основе которых лежат формализованные подходы (анкетирование, тестирование и т.п.), и, во-вторых, методы с использованием неформальных подходов (собеседование, наблюдение). В методике аттестации персонала германских фирм заложен принцип балльной оценки определенных элементов качества рабочей силы, необходимых для осуществления конкретной трудовой деятельности. Каждый сотрудник оценивается по 6 критериям (знания и опыт, мышление, принятие решений, ответственность, информационные связи и контакты, персональные характеристики), включающим 30 признаков качества рабочей силы, имеющих 6 уровней оценки.

Например, знания и опыт работников характеризуются по следующим признакам: профессиональные знания, опыт, навыки решения типовых задач, дополнительные знания и опыт, знание мировых стандартов. Все признаки имеют весовой коэффициент по значимости и, соответственно, максимальное количество баллов для каждого уровня оценки, набранная сумма баллов и содержательная часть признаков и критериев являются характеристикой уровня качества способностей человека к труду на данный момент.

Практическая необходимость единого подхода к оценке кадрового потенциала привела к созданию министерством труда США системы профессиональных требований к работникам. Одна из основных ее целей состоит в том, чтобы выявить и наиболее полно использовать имеющийся потенциал природных и приобретенных способностей к труду у имеющихся трудовых ресурсов. Для характеристики качеств работника, необходимых для выполнения его профессиональных обязанностей, применяется развернутая система оценок, включающая семь основных характеристик:

- необходимое обучение (отдельно общеобразовательное и специальное);

- направленность способностей;

- уровень способностей;

- личностные характеристики;

- физические возможности;

- условия труда;

- организация труда.

По каждому из этих признаков имеется детализация характеристик и разработаны способы количественной оценки их уровня. Например, для определения направленности способностей работника принимаются во внимание следующие свойства рабочей силы:

- общий уровень развития и способность к обучению;

- развитие речи и понимание;

- способность к счету;

- пространственное воображение;

- способности передачи информации в наглядной интерпретации;

- координация движений;

- аккуратность;

- ловкость движения рук;

- зрительно-двигательная координация.

Для оценки личностных характеристик персонала учитываются:

- возможность самостоятельной организации своей работы и деятельности других;

- влияние на мнение других в разных ситуациях;

- влияние на оценочные суждения других в разных ситуациях;

- способность к оценке, обобщению и принятию решений на основе сопоставления информации с измеряемыми, доказуемыми критериями;

- способность к выражению личных чувств, восприятий и идей;

- точное соблюдение заданных ограничений, допусков, стандартов и др.

По каждому из оцениваемых качеств осуществляется группировка сотрудников с исключительно высоким уровнем оцениваемого качества и исключительно низким уровнем оцениваемого качества. Оставшаяся часть делится на три группы с уровнем оцениваемого качества выше среднего, среднего и ниже среднего уровня. Каждый работник получает многостороннюю количественную и качественную характеристику личных и деловых качеств, которая служит стимулом к повышению качества рабочей силы, и тем самым своей конкурентоспособности.

Опираясь на опыт зарубежных методик определения качества рабочей силы, Е.А. Золотарева предлагает использовать следующую методику оценки имеющихся способностей человека к труду

Таблица 4 Система балльной оценки уровня качества рабочей силы (Е.А. Золотарева)

Каждый показатель (Х) оценивается по 3 уровням его развития: низкий (1 балл); средний (3 балла); высокий (5 баллов). Например, образование: незаконченное среднее, среднее общее - низкий уровень - 1 балл; среднее профессиональное, незаконченное высшее - средний уровень - 3 балла; высшее профессиональное - высокий уровень - 5 баллов. Или стаж: до 1 года - низкий уровень - 1 балл; 1 - 5 лет - средний уровень - 3 балла; свыше 5 лет - высокий уровень - 5 баллов. Для каждой категории кадрового потенциала необходимо разработать систему оценки качества, включающую перечень показателей, отражающих специфику их работы. Используя предложенную методику определения развития способностей человека к труду, можно анализировать отдельные качественные свойства работника и качество кадрового потенциала в целом. Специфика данной оценочной системы заключается в том, что не только руководство, но и каждый сотрудник сможет самостоятельно определить те свойства, которые определяют качество его трудового потенциала. Существенными недостатками этой методики являются: трудоемкость процедуры оценки; постоянная систематизация и фиксирование сведений о человеке, результатах его труда; необходимость частого обновления информации, ее анализа. Кроме того, сложно оценить такие показатели качества, как интуиция, творческий потенциал, коммуникабельность, предпринимательские способности.

С. Редько для оценки качества кадрового потенциала предлагает анализировать иерархию 15 характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели организации. По мнению С. Редько, на достижение цели «максимизации прибыли» оказывают влияние следующие компоненты: «образование», «профессионализм», «стаж работы», «предпринимательские способности», «рентабельность труда», «возраст».

Л. Миляева предлагает методику комплексной оценки качества рабочей силы, характеризующую степень соответствия качеств сотрудника требованиям функционального и предметного разделения труда.

Самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, что направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Хорошо зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

1. Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т. п.

2. Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством, и прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

3. Тест Равена: разрешает при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

4. Опросник Кеттела (16-PF): основными факторами здесь являются «общий уровень интеллекта», «уровень развития воображения», «восприимчивость к новому радикализму», «эмоциональная устойчивость», «степень тревожности», «наличие внутренних напряжений», «уровень развития самоконтроля», «степень социальной норми-рованности и организованности», «открытость - замкнутость», «смелость», «отношение к людям», «степень доминирования - подчиненности», «зависимость от группы», «динамичность».

5. Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинство методики в том, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не «соответствие/ несоответствие» статистическим нормам и результатам других людей. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М.Армстронг; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2010. С. 467

Сравнительная характеристика эффективности различных методов оценки персонала представлена в Приложении 7.

1.3 Способы улучшения использования кадрового потенциала фирмы

Выводы по первой главе

2.1 Общая характеристика ООО «Мандарин-Сервис» и стратегические направления его развития в текущих условиях

Для того, чтобы наиболее профессионально, качественно и в полной мере рассмотреть особенности кадровой политики той или иной фирмы и проанализировать ее кадровый потенциал, нам было необходимо на практике изучить основные характеристики конкретной фирмы.

В процессе поиска объекта для данного исследования, наш выбор пал на ООО «Мандарин-Сервис», под эгидой которого работает отель «Мандарин». Выбор именно этого объекта исследования был обоснован множеством факторов, а в частности тем, что гостиничная и туристическая индустрия г. Москвы в настоящий момент демонстрирует достаточно устойчивые темпы развития, поэтому в этой сфере чрезвычайно высока конкурентная борьба. Поэтому руководству гостиничного бизнеса так важно укреплять и развивать все имеющиеся сильные стороны своего предприятия и особенно - его кадровый потенциал и резервы, ведь «кадры решают все».

Кроме того, ООО «Мандарин-сервис» работает в сфере гостиничного бизнеса уже несколько лет и за это время данная фирма зарекомендовала себя лучшим образом, как среди клиентов, так и среди коллег по бизнесу. Главной же причиной выбора для исследования именно этой фирмы являлось то, что на ее базе производилось преддипломная практика (договор от 28.11.2013 до 31.12.2016), в ходе которой мы ознакомились с основными механизмами функционирования ООО «Мандарин-сервис», всесторонне проанализировали всю необходимую для данного исследования документацию, а также собрали большое количество иного практического материала, необходимого для продолжения данного исследования.

Основные положения общей характеристики ООО «Мандарин-Сервис» были взяты нами из учредительных Устав ООО «Мандарин сервис» и внутренних документов данной организации, а также с ее официального интернет-сайта Официальный сайт ООО «Мандарин-сервис» // http://mandarin-hotel.ru/.

Организационно - правовой формой собственности ООО «Мандарин-сервис» является общество с ограниченной ответственностью. ООО «Мандарин-сервис» является коммерческой организацией, осуществляющий полный спектр гостиничных услуг в г. Москве.