Менеджмент и персонал сельскохозяйственного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Раздел 1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие кадрового потенциала в современных условиях

1.2 Развитие кадрового потенциала: содержание, особенности

1.3 Оценка кадрового потенциала: понятие, сущность, виды, методика и специфика

Раздел 2. Анализ кадрового потенциала предприятия

2.1 Общая характеристика СООО «Дружба народов»

2.2 Краткая экономическая характеристика предприятия

2.3 Управление персоналом на предприятии

Раздел 3. Основные направления совершенствования кадрового персонала на предприятии

3.1 Методика диагностики персонала

3.2 Управление кадровым потенциалом на предприятии

3.3 Пути совершенствования кадрового потенциала на предприятии

Выводы

Предложения

Приложение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Целью данной курсовой работы является рассмотрение теоретического материала по основам управления и использования кадрового потенциала в сельском хозяйстве, и разработка направлений совершенствования кадрового потенциала на предприятии СООО «Дружба Народов» Красногвардейского района АР Крым».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

- рассмотреть теоретические основы кадровой потенциала предприятия;

- провести анализ численности, состава и движения трудовых ресурсов предприятия;

- изучить проводимую на предприятии работу по развитию кадрового потенциала;

- разработать рекомендации по совершенствованию кадровой потенциала предприятия.

Методы исследования ? традиционные методы исследования: монографический, абстрактно-логический, расчетно-аналитический, табличный, экономико-статистический и др.

Объектом исследования является предприятие СООО «Дружба Народов» Красногвардейского района АР Крым».

Предметом исследования является эффективность управления кадровыми ресурсами и кадровая потенциал предприятия СООО «Дружба Народов».

Курсовая работа содержит введение, 3 раздела, выводы и предложения, приложение и список использованных источников.

Действующая в течение многих десятилетий плановая экономическая система ограничивала возможности предприятий, а также предъявляла определенные требования к кадрам. Рыночная экономика зачастую предъявляет к квалификации специалистов более высокие требования, чем плановая. Так, руководители должны разрабатывать и рекомендовать эффективную стратегию, ориентированную на рыночные критерии, обеспечивать постоянное обновление продукции, создавать благоприятную организационную культуру.

Успешное развитие фирмы связано со значительным повышением продуктивности ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности различных ресурсов и, в первую очередь, кадрового персонала фирм. Вышесказанное обуславливает актуальность темы [17].

В литературе по управленческой тематике преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического характера, рассматривающие главным образом историю и основы менеджмента, а также специальные вопросы управления, такие как финансовый менеджмент, кадровый менеджмент, ситуационные и системные подходы к управлению, социология организаций, маркетинг. При этом в море публикаций по проблемам управления явно не хватает литературы, для специалистов-менеджеров, высшего звена, а именно по оценки эффективности кадрового потенциала.

Исследования в области повышения эффективности управления кадрами и кадровым потенциалом можно признать "постоянно актуальными". Их необходимость возникает всякий раз, когда меняются экономические условия или когда появляются новые, более эффективные методы производственного управления. В действительности развитие экономической среды и управленческих технологий происходит непрерывно и постепенно, хотя время от времени они претерпевают весьма значительные, революционные изменения [9, с. 275].

Для написания курсовой работы в качестве источников информации использованы данные годовых отчетов за 2010 - 2012гг. исследуемого хозяйства, статистические формы отчетности, справочники, научная литература и методические указания.

Раздел 1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие кадрового потенциала в современных условиях

Термин "потенциал" в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области"

Понятия "потенциал" и "ресурсы" не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой "обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени".

Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи [28].

Рассматривая различные составляющие понятия "кадровый потенциал" как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила.

Экономический аспект в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие "кадрового потенциала" - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории. В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория "кадровый потенциал" рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как "носителя" общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции - между развитием вещных и не вещных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории "Х" и "Y" Д. Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р. Бейком и Д. Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70-80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас.

По мнению отечественного экономиста А. М. Омарова, "в человеке привыкли видеть в первую очередь "трудовой ресурс", но никак не многосложную и конкурентную личность..." Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны. Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии "трудовой потенциал", как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является "потенциал", т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов.

В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на мой взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо. По моему мнению, понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще.

Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Под кадровым потенциалом регионального управления понимается совокупность способностей и возможностей персонала регионального управления, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах региона и государства [26, с.66 - 69].

Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности.

Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на мой взгляд, можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

1.2 Развитие кадрового потенциала: содержание, особенности

Для того чтобы понять содержание процесса развития кадрового потенциала, нужно ответить на вопрос зачем?

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Ниже мы рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работник -- это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника» Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе [6].

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл» разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Обсуждая вопрос о недостаточном внимании к социальной адаптации новых работников в американских организациях, профессор Ричард Паскаль и Энтони Атос говорят: «Некоторых может удивить то, что «Дженерал Моторс», считавшаяся в течение долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей «Дженерал Моторс») нанимались каждый год без какой-либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было никакой общей стратегии, структуры или системы для ее реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах» [25, с.53 - 57.].

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали.

Подготовка кадров организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации [12, c. 35].

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: во-первых, когда человек поступает в организацию; во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; в-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение -- это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Исходя из вышеизложенного, развитие кадрового потенциала организации конкретизируется в планах по формированию и повышению эффективности использования кадрового потенциала. Стратегия развития кадрового потенциала организации включает в себя следующие составляющие:

-- стратегию использования персонала;

-- развитие персонала, его обучение и переподготовку;

-- единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала;

-- прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру;

-- прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга;

-- оценку ожиданий от инвестиций в процессы инновационного развития кадрового потенциала;

-- выбор методик совершенствования мотивационной составляющей для кадров с точки зрения обеспечения условий возвратности инвестиций в инновационное развитие кадрового потенциала [23].

1.3 Оценка кадрового потенциала: понятие, сущность, виды, методика и специфика

кадровый потенциал персонал управление

Оценить возможности кадрового потенциала - одна из задач кадровой политики предприятия. Кадровый потенциал - совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. Когда организация переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав, возникают проблемы командообразования - это повышает требования к кадровому потенциалу.

Экономическая наука выделяет три фактора производства: капитал, природные ресурсы и труд. Очевидно, что одни и те же средства производства и исходные материалы доступны всем конкурентам на приблизительно тех же условиях, что и вам. Единственным отличительным фактором всей системы технологического цикла является персонал организации. Кто более рационально управляет операциями во время процесса превращения сырья в конечный продукт производства, тот и имеет конкурентные преимущества.

Как и любой другой процесс, повышение качественной составляющей кадрового потенциала предприятия начинается с оценки персонала. Это является непростой задачей для абсолютного большинства предприятий и организаций. Ведь необходимо оценить не только каждого члена коллектива, но и их связи и отношения внутри организации, и, конечно, потенциал организации в целом.

Существует множество подходов к оценке персонала, но все они «болеют» одной болезнью -- субъективизмом. Результаты оценки зависят от того, кто выступал роли эксперта, и какой метод оценки использовался. Выходом из сложившейся ситуации может быть довольно новый, но уже прекрасно зарекомендовавший себя в практике кадрового менеджмента метод оценки кадровой обеспеченности предприятия -- кадровый аудит. Несмотря на многие сходства в определении с аттестацией персонала, это все же существенно отличающаяся процедура -- как по характеру проведения, так и по целям.

Фактически кадровый аудит является специальным анализом кадрового состояния организации, оценкой уровня ее кадровой обеспеченности -- количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях, соответствия персонала стратегическим планам предприятия. Кадровый аудит является способом изучения степени готовности предприятия к изменениям посредством определения типажей членов трудового коллектива и видов их мотивационных рядов, выявления существующей в организации корпоративной культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения.

Процедура аудита ни в коем случае не должна нести в себе некую угрозу для коллектива, способную внести нарушения в организацию работы. «Войти» в общую систему кадровой работы нужно таким образом, чтобы аудит стал дополнительным фактором стабильности.

Кадровая оценка не должна носить одноразовый характер. Это многоступенчатая и поэтапная система кадровой работы, охватывающая все стадии кадрового цикла.

При приеме на работу нового сотрудника необходимо оценить способность соискателя влиться в коллектив, адаптироваться к социально-психологическим условиям, сформировавшимся в нем, приспособится к системе коммуникативных связей, устоявшихся в организации. Необходимо выяснить, каков реальный квалификационный уровень работника, насколько он соответствует выдвигаемым требованиям. Выяснить, насколько правильно специалист понимает задачи, поставленные перед ним руководством организации. Спрогнозировать то место, которое займет претендент в социальной структуре, и не станет ли его появление (в силу личных качеств потенциально нового члена трудового коллектива) дестабилизирующим фактором.

При повышении, продвижении или функциональном перемещении необходимо оценить уровень подготовки кандидата, его способность к выполнению новых функциональных обязанностей. При этом нельзя забывать о заполнении освободившейся должности, чтобы не ставить под угрозу управляемость персонала организации [30].

Проводя обучение, подготовку и переподготовку, необходимо: оценить уровень профессиональной компетенции; составить перечень знаний и навыков, которыми необходимо овладеть; выявить стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять; определить направления, по которым должно проходить обучение и развитие.

Кадровый аудит должен дать ответ на вопрос: что есть сейчас, и в чем состоит несоответствие с тем, что необходимо.

Одной из составляющих учета и оценки кадров является планирование кадрового состава предприятия. Поскольку, как уже упоминалось, кадровый аудит -- это процесс постоянный и непрерывный, суть этапа планирования состоит в постоянном отслеживании, а не в периодических мероприятиях (ответ на вопрос «что есть?» почти всегда готов)

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. Оценка, анализ состояния наличных трудовых ресурсов (их количество, качество, текучесть, результативность труда, компетентность, оптимальность их загрузки и т. д.).

2. Оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся).

3. Оценка потенциала указанных источников (качественного развития резервов собственных ресурсов).

Особое значение учет и оценка персонала приобретают в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент инновационного цикла и научно-технического потенциала фирмы. В данном аспекте выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (условиях новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников.

Украина входит в ряд стран с крайне низким показателем использования человеческих ресурсов, который не превышает 25% от общего интеллектуального потенциала. Разница между тем, что сотрудник знает и умеет, и тем, что он использует, у нас очень велика.

Но насколько эта разница велика? Какой потенциал кроется в наших специалистах? Какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию?

На эти и многие другие вопросы можно ответить, проведя кадровый аудит человеческого ресурса компании.

Методами кадрового аудита можно назвать:

· анализ документов, внутренних нормативных актов, приказов и распоряжений по личному составу;

· анкетирование руководителей подразделений;

· интервью с руководителями подразделений по вопросам кадровой работы, управления персоналом: проблемы, сложности, оценка работы кадрового подразделения;

· групповые дискуссии, проектирование, контент-анализ, наблюдение.

Говоря о методиках анализа, результатах проведенных оценочных мероприятий, можно условно разделить их на две группы. Одна может основываться на суждениях, другая -- на математических расчетах. Суждения включают в себя метод «оценки» и методику Дельфи. Если методика Дельфи довольно известна, то метод «оценки» не очень распространен, особенно в странах СНГ. Даже несмотря на то, что он практически лишен субъективизма. Каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (чаще всего это бывают сотрудники той же компании). В свою очередь каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет уменьшить возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов. В итоге создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров. Каждый же критерий оценивается в нескольких упражнениях, что уменьшает погрешность.

При использовании методики Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, что позволяет экспертам пересматривать свои позиции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится согласие [20, с. 201].

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы, а также и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Наиболее простой и часто употребляемый метод -- экстраполяция, представляющая собой перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность же заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования, а так же для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Основным документом по результатам кадрового аудита является отчет. В нем даются экспертная оценка системы управления персоналом по каждому блоку исследований и рекомендации по оптимизации этой системы.

В заключение заметим, что кадровая политика организации или предприятия на начальном этапе своего формирования обязательно должна опираться на:

а) результаты оценочных мероприятий;

б) прогнозируемую базу развития состояния кадров (как внешних, так и внутриорганизационных).

А сама оценка, должна быть разносторонней, глубокой и объективной. Она должна носить постоянный характер и не представлять угрозы для персонала, то есть являться залогом стабильности и предпосылкой успешного развития фирмы. Как в ближайшей перспективе, так и в отдаленном будущем [24].

Раздел 2. Анализ экономической эффективности управленческого персонала

2.1 Общая характеристика СООО «Дружба народов»

СООО «Дружба народов» полное название - Сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью «Дружба народов».

Сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью «Дружба народов» Красногвардейского района Автономной Республики Крым в данный момент одно из крупнейших предприятий Украины и является лидером сельскохозяйственного производства Крыма.

Юридический адрес предприятия: Украина, АР Крым 97012, АР Крым, Красногвардейский район, с. Петровка [32].

История создания предприятия исходит с 1949 года, когда был образован колхоз им. Молотова путем слияния шести мелких колхозов. В 1957 году колхоз им. Молотова был переименован в колхоз «Дружба народов». На протяжении нескольких десятилетий колхоз «Дружба народов» был ведущим сельскохозяйственным предприятием Крыма. Хозяйство занималось производством зерна, молока, мяса КРС и птицы, выращиванием садов, винограда, овощеводством и промышленной переработкой сельскохозяйственной продукции.

В 1967 году за высокие производственные показатели колхоз «Дружба народов» был награжден Орденом Ленина. В 2000 году в соответствии с проводимой в стране аграрной реформой КСП агрофирма - колхоз «Дружба народов» был преобразован в СООО «Дружба народов». В 2003 году произошло второе рождение предприятия. В состав СООО «Дружба народов» вошел новый учредитель-компания ОАО «Мироновский хлебопродукт». С приходом инвестора полностью восстановлена производственная база предприятия [33].

Центральная усадьба - село Петровка - вплотную прилегает к железнодорожной станции Урожайная Приднепровской железной дороги, а также к районному центру - пгт Красногвардейское. Поблизости, в 2 - х км проходит автомагистраль Харьков - Симферополь. Близость к железнодорожной станции и харьковской автотрассе создает удобства для реализации продукции и перевозки грузов. Расстояние от нее до республиканского центра города Симферополя - 52 километра. Район расположения хозяйства - центральная часть степного Крыма.

Форма собственности - коллективная.

Организационно - правовая форма хозяйствования - сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью.

СООО «Дружба народов» является юридическим лицом. По законодательству Украины имеет самостоятельный баланс, текущие счета в учреждениях банков, круглую печать и уголовные штампы со своим полным наименованием, фирменный знак (логотип).

Высшим органом управления СООО «Дружба народов» является общее собрание его участников - 5021 человек участников внесли в уставный фонд общества свой имущественный пай, а также земельные участки на условиях договора аренды.

Единоличным исполнительным органом Общества, осуществляющим текущее руководство, является Генеральный директор общества, который избирается Собранием участников на пять лет, но непосредственное руководство производством осуществляет исполнительный директор общества

Генеральный директор принимает решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляет и координирует работу низших звеньев. У него в подчинении находятся специалисты, которые выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения. Так же в подчинении находится вспомогательный персонал, который осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.

СООО «Дружба народов» входит в группу компаний ОАО «Мироновский хлебопродукт» -- ведущая агропромышленная компания Украины. Основной бизнес -- производство мяса птицы и мясопродуктов (ТМ «Наша Ряба», «Легко!», «Торопышки», колбасы и копчености ТМ «Дружба народов», «Бащинский», «Европродукт»).

Сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью «Дружба народов» создано в процессе реорганизации КСП АФК «Дружба народов» и зарегистрировано в управлении по вопросам экономики и собственности Красногвардейской райгосадминистрацией 24.04.2000 года. СООО «Дружба народов» является правопреемником имущественных прав и обязанностей КСП АФК «Дружба народов».

В соответствии с Уставом предметом деятельности СООО «Дружба народов» является производство, заготовка, переработка, реализация, транспортировка и хранение сельскохозяйственной продукции.

Специализация производства - это сосредоточение деятельности предприятия отрасли на выпуск ограниченной номенклатуры изделии или технологически однородной продукции.

Товарная продукция - объем всей произведенной предприятием за определенный период (как правило, за год) конечной продукции, исчисленный в денежном выражении [3, с. 290].

Для того, что бы определить специализацию хозяйства рассмотрим состав и структуру товарной продукции СООО «Дружба народов» Красногвардейского района АР Крым за 2010 - 2012 гг. в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Состав и структура товарной продукции СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012 гг.

Показатели	Денежная выручка, тыс. грн.	В % к итогу
	2010г.	2011г.	2012г.	В среднем за 3 года
Продукция растениеводства всего:	33451,5	56403,3	104284,1	64713,0	64,1
В том числе:
Зерновые и зернобобовые - всего	22821,0	36494,7	73381,0	44232,2	43,8
из них:
пшеница озимая	4879,4	7284,5	41468,4	17877,4	17,7
Гречка	-	0,7	-	0,2	0,0
кукуруза на зерно	17424,8	28491,2	27321,5	24412,5	24,2
ячмень озимый	81,7	265,2	1349,9	565,6	0,6
Овес	177,4	-	-	59,1	0,1
другие зерновые и зернобобовые	257,7	349,6	-	202,4	0,2
Подсолнечник	3135,5	7229,4	10561,0	6975,3	6,9
Соя	7023,8	6166,4	16048,1	9746,1	9,6
рапс озимый	332,7	6409,3	4201,1	3647,7	3,6
другая продукция растениеводства	138,5	103,8	92,9	111,7	0,1
Продукция животноводства всего:	22306,7	37257,1	43122,5	34228,8	33,9
в том числе выращивание (в живой массе) крупного рогатого скота	9467,6	21532,7	25878,5	18959,6	18,8
Свиней	671,4	491,8	7410,9	2858,0	2,8
Овец	43,7	6,3	-	16,7	0,0
Молоко	12074,0	15222,3	9821,7	12372,7	12,3
Шерсть	-	-	11,3	3,8	0,0
другая продукция животноводства	50,0	4,0	-	18	0,0
Услуги в сельском хозяйстве	1285,7	1695,7	3194,6	2058,7	2,0
Всего по хоз-ву:	57043,9	95356,4	150601,2	101000,5	100,0

На основании таблицы 2.3 можно сделать вывод, что в среднем за 2010-2012 гг. СООО «Дружба народов» Красногвардейского района АР Крым специализировалось на производстве продукции животноводства и растениеводства (44232,2 тыс. грн. или 43,8% - денежная выручка от реализации продукции растениеводства и 34228,8 тыс. грн. или 33,9% от реализации продукции животноводства). Услуги в сельском хозяйстве составили всего лишь 21,0% от общей денежной выручки. Наблюдается увеличение выручки по ячменю озимому, подсолнечнику, сое, КРС и свиньям.

Сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью «Дружба народов» - предприятие, основным видом деятельности которого является производство, переработке и реализация продукции сельского хозяйства [34].

СООО «Дружба народов» - это интегрированный комплекс по производству мяса и мясопродуктов. Животноводство хозяйстве представлено как свиноводством, так и скотоводством. Согласно потребностям животноводства, в хозяйстве формируются севообороты, основу которых составляют кормовые культуры.

В хозяйстве создан полный цикл переработки готовой продукции реализации конечному потребителю. Хозяйство занимается производством (выращиванием), переработкой и сбытом сельхозпродукции:

-в растениеводстве - выращивание зерновых и технических культур: ячмень, пшеница, кукуруза, подсолнечник, соя, сорго.

- в животноводстве - выращивание крупного рогатого скота, свиней, производство молока;

2.2 Краткая экономическая характеристика предприятия

Основные фонды с.-х. предприятий - совокупность материально веществ, ценностей, действующих в течение длительного времени в сфере материального производства (производственные основные фонды) и в непроизводственной сфере (непроизводственные основные фонды).

Основные фонды отражаются в балансе предприятия в денежной оценке. Не относят к основным фондам средства труда малой стоимости или служащие короткий (до 1 года) срок, взрослая с.-х. птица, звери, кролики и пчёлы.

Независимо от стоимости и срока службы в состав основных фондов. включаются с.-х. машины и орудия, взрослый продуктивный и рабочий скот, парниковые рамы, инвентарная тара, оборудование агрохим. и др. кабинетов, спортивный инвентарь, гарнитуры и однотипные наборы мебели, библиотечные фонды и др.

Для обеспечения обоснованного планирования и учёта наличия и использования основных фондов установлена следующая их классификация по натурально -веществ. составу: здания, сооружения, передаточные устройства, силовые машины и оборудование, рабочие машины и оборудование, транспортные средства, инструмент, производств, и хоз. инвентарь и принадлежности, продуктивный и рабочий скот, многолетние насаждения, капитальные затраты на улучшение земель и прочие основных средства.

Основные фонды, занятые в отраслях с.-х. производства, считаются производственными. Основные фонды с.-х. назначения; Используемые в промышленности, строительстве, торговле и обществ, питании -- производственные основные фонды несельскохозяйственного назначения [13].

Рассмотрим состав и структуру основных фондов в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг. в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Состав и структура основных фондов в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг.

Виды основных фондов	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012 г. в % к 2010 г.
	Стоимость, тыс.грн.	В % к итогу	Стоимость, тыс.грн.	В % к итогу	Стоимость, тыс.грн.	В % к итогу
Здания, сооружения и передаточные устройства	70501	46,2	79052	47,9	80657	47,5	114,4
Машины и оборудование	72219	47,3	73928	44,8	76077	44,8	105,3
Транспортные средства	4922	3,2	6639	4,0	7589	4,5	154,2
Инструменты, приборы, инвентарь (мебель)	1304	0,8	1593	1,0	1765	1,0	135,4
Другие основные фонды	3785	2,5	3847	2,3	3745	2,2	98,9
Итого:	152731	100,0	165059	100,0	169833	100,0	111,2

Проанализировав состав и структуру основных фондов предприятия за 2010-2012гг., можно сделать вывод, что за анализируемый период стоимость основных фондов выросла на 11,2 %.

В 2012г. наибольший удельный вес в структуре основных фондов занимают здания, сооружения и передаточные устройства (47,5%), а наименьший - инструменты, приборы и инвентарь (1%).

Далее проведем анализ обеспеченности и эффективности использования основных фондов в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг. в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ обеспеченности и эффективности использования основных фондов в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг.

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. в % к 2010г.
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.грн.	94470,5	93032,5	91169,5	96,5
Среднегодовое количество работников, чел.	1534	1547	1266	82,5
Площадь сельскохозяйственных угодий, га	15293	15159	15223	99,5
Объем выпуска продукции, тыс.грн.	57043,9	95356,4	150601,2	264,0
Фондообеспеченность, тыс.грн.	6,18	6,14	5,99	96,9
Фондовооруженность, тыс.грн.	61,58	60,14	72,01	116,9
Фондоотдача, тыс.грн.	0,60	1,02	1,65	275,0
Фондоемкость, тыс.грн.	1,66	0,98	0,61	36,7

За анализируемый период фондообеспеченность снизилась на 3,1%. Это произошла за счет снижения стоимости основных фондов на 3,5% при уменьшении площади сельхозугодий всего на 0,5%.

Фондовооруженность выросла на 16,9% за счет уменьшения численности работников на 17,5%.

Фондоотдача выросла на 175% или на 10,43 тыс.грн. в отличии от фондоемкости, которая уменьшилась на 63,3% или на 1,05 тыс.грн. Снижение фондоемкости говорит об экономии труда.

Организационная структура СООО «Дружба народов» на 01.01.2013 г. представлена на схеме 1.1., схеме 1.2 см в приложении А.

Территория СООО «Дружба народов» расположена в двух районах: Красногвардейском - восемь населенных пунктов: с. Петровка, с. Ближнее, с. Пушкино, с. Ново - Эстония, с. Миролюбовка, с. Красная Поляна, с. Кремневка, с. Известковое, и в Джанкойском, который охватывает три населенных пункта: с. Пушкино, с. Мартыновка, с. Завет Ленинский.

Сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью имеет филиальную структуру управления.

Филиал №1: с. Ближнее, с. Пушкино, с. Петровка, с. Ново - Эстония. Здесь расположены основные объекты: зерноток, тракторная бригада, 2 животноводческих комплекса, свиноводческая ферма, конеферма, овцеферма, ветаптека, электроцех, лесосклад, ремонтно-механическая мастерская.

Филиал №2: с. Миролюбовка, с. Красная Поляна. Здесь расположены: тракторная бригада, 2 зернотока, свиноводческая ферма, молочно-товарная ферма.

Филиал №3: с. Кремневка, с. Известковое. Здесь расположены: 2 зернотока, 2 свиноводческие фермы, тракторная бригада.

Филиал №4: с. Пушкино, с. Мартыновка, с. Завет Ленинский.

Структура филиалов СООО «Дружба народов» представлена на схеме 1.3 см приложение Б.

Главный офис предприятия находится в с. Петровка.

Административный персонал и прочее обслуживающее хозяйство включает в себя центральный офис, столовую, электроцех, ремонтно-механическую мастерскую, гараж, общежитие, зерновой ток, лаборатория.

Главный офис предприятия включает в себя следующие отделы: планово-экономический, финансовый, юридический, отдел главных специалистов, отдел сбыта, закупок, производственный, отдел кадров, отдел капитального строительства.

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия, подчиняется непосредственно директору предприятия. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия. Начальник финансового отдела имеет заместителя.

Финансовый отдел имеет следующие права: давать указания в рамках контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия по оформлению финансовой документации; требовать и получать от других структурных подразделений предприятия данные анализа хозяйственной деятельности предприятия, необходимые для деятельности отдела; не принимать к исполнению и оформлению документы по операциям, которые противоречат законодательству, нарушают договорную и финансовую дисциплину без соответствующего распоряжения директора предприятия и начальника юридического отдела; вносить предложения в отдел кадров и руководству предприятия о перемещении работников отдела, их поощрении за успешную работу, а также предложения о наложении дисциплинарных взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину; подписывать платежные, расчетные, кредитные и другие финансовые документы.

Основные обязанности работников финансового отдела: подготовка материалов для составления бизнес-плана предприятия; управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов; участие в планировании себестоимости продукции и рентабельности производства; взаимодействие с кредитными учреждениями по вопросам предоставления кредитных ресурсов; Работа по своевременному погашению займов и возврату полученных кредитных средств в установленные сроки; определение потребности в собственных оборотных средствах и расчет нормативов оборотных средств, планирование мероприятий по ускорению их оборачиваемости и т.д.

Юридический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создался приказом директора предприятия. Отдел возглавляет начальник, назначенный на должность приказом директора предприятия.

В своей деятельности отдел руководствуется:

1. Уставом предприятия.

2. Настоящим Положением.

Юридический отдел имеет право:

1. Запрашивать и получать от структурных подразделений сведения, справочные и другие материалы, необходимые для осуществления деятельности отдела.

2. Вести самостоятельную переписку с государственными и муниципальными органами по правовым вопросам.

3. Представлять в установленном порядке предприятие в органах государственной власти, иных учреждениях и организациях по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

4. Давать структурным подразделениям и отдельным специалистам обязательные для исполнения указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

5. Принимать меры при обнаружении нарушений законности на предприятии и докладывать об этих нарушениях руководителю предприятия для привлечения виновных к ответственности.

Обязанности, возложенные на юридический отдел: организация систематизированного учета и хранения, поступающих на предприятие нормативных правовых актов; проверка соответствия закону представляемых на подпись руководителю предприятия проектов приказов, инструкций, положений и других документов правового характера по следующим направлениям; разработка примерных форм договоров и передача их в структурные подразделения предприятия; принятие мер к доарбитражному (несудебному) урегулированию разногласий в случае полного или частичного несогласия предприятия с предложениями контрагентов и многое другое.

Планово-экономический отдел подчиняется непосредственно генеральному или исполнительному директору. Отдел возглавляет руководитель планово-экономического отдела, назначаемый на должность приказом директора предприятия. Руководитель отдела имеет 2 заместителей. Обязанности заместителей определяются руководителем планово-экономического отдела.

Планово-экономический отдел отвечает за развитие предприятия в дальнейшей перспективе. На руководителя планово-экономического отдела СООО «Дружба народов» возложены следующие задачи: экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции; анализ экономического состояния предприятия; формирование ценовой политики предприятия; разработка перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития; статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия; подготовка статистической отчетности и многое другое.

Начальник планово-экономического отдела имеет следующие права: подписывать и визитировать документы в пределах своей компетенции; знакомиться с проектами решений руководства, касающимися его деятельности; осуществлять взаимодействие с руководителями структурных подразделений; получать необходимую документацию и информацию для выполнения своих обязанностей; требовать от руководства оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

В финансовую службу Организации входят следующие структурные подразделения: финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия.

Функции, возложенные на финансовую службу, выполняются эффективно и своевременно.

Денежный оборот на предприятии совершается в наличной и безналичной формах. Большая часть расчетов производится в безналичной форме. На расчетном счете в банке хранятся все свободные денежные средства и поступления за реализованную продукцию, и прочие начисления. С расчетного счета производятся практически все платежи предприятия.

Наличные расчеты осуществляются наличными денежными средствами. Для приема, расходования и хранения денежных средств на предприятии открыта касса.

В первую очередь рассмотрим источники формирования финансовых ресурсов предприятия. Проведем анализ структуры источников формирования капитала в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг. в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ структуры источников формирования капитала в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг.

Источники средств	2010г.	2011г.	2012г.	Отклонение, (+,-)
	тыс.грн.	%	тыс.грн.	%	тыс.грн.	%
Собственный капитал
Уставной капитал	136897	24,0	136596	23,5	134180	21,1	-2717
Дополнительно вложенный капитал	8198	1,3	8080	1,3	8080	1,2	-118
Другой дополнительный капитал	16752	2,9	16752	2,9	16752	2,6	0
Нераспределенная прибыль (непокрытые убытки)	185425	32,4	220381	37,9	296249	46,5	110824
Обеспечение будущих затрат и платежей
Долгосрочные кредиты банков	65741	11,5	65973	11,3	65999	10,4	258
Текущая задолженность по долгосрочным обязательствам	4296	0,8	5172	0,9	1770	0,3	-2526
Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги	16954	3,0	12366	2,1	14705	2,3	-2249
Текущие обязательства по расчетам	137718	24,1	116772	20,1	99213	15,6	-38505
Всего источников	571981	100,0	582092	100,0	636948	100,0	64967

Проанализировав структуру источников формирования капитала в СООО «Дружба народов» можно сделать вывод, что капитал вырос на 64967 тыс.грн. Это произошло за счет увеличения нераспределенной прибыли на 110824 тыс.грн. и размера долгосрочных кредитов банков на 258 тыс.грн. по сравнению с 2010г. Размер уставного капитала уменьшился на 2712 тыс.грн., дополнительно вложенного капитала - на 118 тыс.грн., текущей задолженности - на 2526 тыс.грн., кредиторской задолженности - на 2249 тыс.грн., текущих обязательств по расчетам - на 38505 тыс.грн.