- в полном объеме удовлетворить информационные потребности сотрудников, касающиеся всех аспектов их профессиональной деятельности,

- выявить имеющийся интеллектуальный, профессиональный и личностный потенциал каждого сотрудника отеля,

- повысить уровень инициативности сотрудников отеля, за счет того, что полученные ими при участии в данных образовательных мероприятиях сведения должны быть обязательно применены каждым сотрудником в его дальнейшей профессиональной деятельности,

- повысить уровень исполнительности и обязательности сотрудников отеля, за счет того, что систематическое и аккуратное посещение ими образовательных мероприятий влияет на получение ими внеочередной премии,

- повышение уровня мотивации персонала отеля, за счет индивидуального подхода к каждому сотруднику и учета как его информационных запросов, так и личностных и профессиональных качеств и навыков.

Следующей предложенной нами мерой было введение горизонтальной и вертикальной системы ротации персонала отеля и использование системы репутаций. Данные меры, при правильной их организации и профессиональном проведении, позволят:

- значительно повысить компетентность сотрудников отеля, за счет того, что каждый из них будет досконально знать особенности работы на различных должностях,

- расширить профессиональный уровень и кругозор каждого сотрудника,

- увеличить профессиональную гибкость и способность к оперативному решению сотрудником профессиональных задач, в том числе нестандартных,

- расширить специализацию сотрудников отеля,

- повысить профессиональную квалификацию сотрудников,

- снизить синдром профессионального выгорания,

- снизить текучесть кадров отеля, за счет возможности их профессионального роста,

- повысить уровень мотивации сотрудников отеля,

- сформировать кадровый резерв предприятия,

- в конечном итоге, повысить его конкурентоспособность.

Следующие наши предложения касались мероприятий по улучшению социально-психологического климата в коллективе. Эффективное внедрение предложенных нами мер позволит:

- повысить сплоченность персонала отеля,

- уменьшить дистанцию между руководством отеля и его рядовыми сотрудниками,

- позволить персоналу отеля общаться неформально,

- повысить уровень сплоченности коллектива,

- повысить уровень самооценки каждого сотрудника отеля, так как он будет осознавать собственную значимость и значимость выполняемых им обязанностей,

- снизить эмоциональную нагрузку каждого сотрудника отеля и его коллектива в целом,

- повысить престижность работы в данном отеле и мотивацию каждого сотрудника,

- снизить кадровую текучесть.

Все вышеназванные меры, примененные в комплексе, в перспективе позволят значительно повысить уровень мотивации каждого сотрудника, так как работа в данном предприятии позволит ему рассчитывать на быстрый карьерный рост, разностороннее интеллектуальное развитие, финансовую стабильность (за счет системы премиальных выплат), работу в сплоченном и приятном коллективе и индивидуальный подход к собственным нуждам и потребностям. Кроме того, комплекс предложенных нами мер в перспективе позволит значительно снизить уровень текучки кадров, так как работа в отеле «Мандарин» будет в достаточной мере удовлетворять те или иные финансовые, профессиональные и личностные ожидания и потребности сотрудников, поэтому им просто не нужно будет искать новое место работы. Таким образом, сформулированные нами предложения по улучшению существующих недочетов кадровой политики отеля «Мандарин», являются достаточно эффективными, так как решают все поставленные задачи.

Для того, чтобы выяснить результаты и те или иные последствия применения предложенных нами рекомендаций, нами были опрошены сотрудники отеля «Мандарин», которые должны были решить, как они оценивают влияние предложенных нами мер на те или иные критерии работы в отеле. Всего нами было опрошено 210 человек, от линейных руководителей до рядовых сотрудников отеля «Мандарин». Первоначально нами было выяснено, насколько введение предложенных нами мер повысит мотивацию сотрудников отеля. Полученные нами данные отражены на рис. 11

Рис. 11. Уровень мотивации персонала отеля «Мандарин», после введения мер по ее улучшению

Как мы видим, предложенный нами комплекс мер позволяет существенно увеличить уровень мотивации сотрудников отеля, что положительно скажется на их деятельности.

В дальнейшем, нами было выяснено, насколько введение предложенных нами мер повысит, по их мнению, профессиональный уровень сотрудников отеля. Полученные нами данные отражены на рис. 12.

Рис. 12. Уровень профессионализма персонала отеля «Мандарин», после введения мер по его улучшению

Как мы видим, более двух третей опрошенных сотрудников (около 70%) считают, что после проведения обучающих тренингов и дальнейшей ротации персонала, их профессиональный уровень в той или иной мере повысится, и лишь менее трети скептиков полагают, что их профессионализм не изменится. Эти данные дают нам основание полагать, что сотрудники и руководство отеля «Мандарин» считают предложенные нами нововведения своевременными и полезными.

Кроме того, мы опросили респондентов также и на предмет того, каким образом с учетом предложенных нами мер, может измениться психологический климат в коллективе. Полученные нами результаты отражены на рис. 13.

Судя по результатам опроса, практически все сотрудники отеля считают, что предложенные нами меры помогут существенно улучшить психосоциальную атмосферу в коллективе отеля «Мандарин», сделать общение между сотрудниками дружеским или хотя бы менее формальным, сильнее сплотить коллектив. В частности, рядовые сотрудники отеля особенно выделяли такое предложенное новшество, как появление в нем релаксационной комнаты, в которой они могли бы снять стресс во время и после рабочего дня.

Рис.13. Доля персонала отеля «Мандарин», удовлетворенных психологическим климатом в коллективе, после нововведений

Исходя из полученных нами данных, по мнению персонала отеля, предложенные нами нововведения позволят значительно улучшить психологический климат в отеле, сделать его более комфортным и, в конечном итоге, значительно снизить число недовольных работой сотрудников.

Помимо этого, мы опросили сотрудников отеля также и на предмет того, насколько, по их мнению, предложенные нами меры повлияют на уровень их удовлетворенности работой. Респонденты должны были ответить, будут ли они в дальнейшем достаточно довольны занимаемой должностью, своими обязанностями и т.д. и не планируют ли они в будущем сменить место работы. Это было необходимо для того, чтобы выяснить, повлияют ли предложенные нами меры на уровень текучести кадров, с точки зрения персонала отеля, и. что особенно важно - молодых специалистов, имеющих профильное образование. Полученные результаты представлены на рис. 14.



Рис.14. Доля персонала отеля «Мандарин», удовлетворенных собственной деятельностью, после нововведений

Судя по полученным нами результатам, персонал отеля «Мандарин» в большинстве своем считает, что предложенные нами меры смогут существенно улучшить многие показатели рабочего процесса, которые до этого были неприемлемыми для сотрудников. Больше всего выгод от внедрения наших рекомендаций ждут для себя рядовые сотрудники, в том числе и те из них, которые являются молодыми специалистами. По нашему мнению, это связанно с тем, что быльшинство наших рекомендаций направленно как раз на улучшение и облегчение деятельности именно этой части персонала отеля.

Таким образом, несмотря на все первоначальные финансовые затраты, руководство отеля в конечном счете получит от внедрения данных мероприятий ощутимую прибыль, так как эти мероприятия нивелируют большинство существующих на данный момент недостатков в кадровой политике, а также в использовании руководством отеля «Мандарин» кадрового потенциала данной фирмы.

Выводы по третьей главе

Таким образом, в третьей главе данного исследования нами были сформулированы основные мероприятия по улучшению использования кадрового потенциала отеля «Мандарин» и нивелированию обнаруженных нами недостатков деятельности данного предприятия. В частности, нами были предложены такие меры, как:

- Проведение системы тренингов, направленной на повышение квалификации персонала отеля «Мандарин»;

- Внедрение системы ротации персонала;

- Улучшение системы мотивации персонала данного отеля;

- Улучшение социально-психологического климата в коллективе отеля «Мандарин».

Кроме того, руководству отеля «Мандарин» и линейным руководителям было предложено больше внимания уделять уровню психологического комфорта в коллективе отеля. Для этого нами также был предложен комплекс действенных мер, таких как оборудование в отеле релакс-кабинета, оплата услуг психолога для сотрудников, проведение различных неформальных мероприятий с участием высшего и линейного руководства отеля, проведение лотерей, по итогам которых награждается лучший сотрудник, и т.д..

Помимо этого, в качестве меры, позволяющей во многом улучшить качество работы каждого сотрудника отеля, нами было предложено введение системы ротации.

Затем нами было проведено исследование эффективности предложенных мероприятий. Для этого мы провели расчет рентабельности введения сформулированных нами рекомендаций и мер, а также нами был проведен социологический опрос сотрудников отеля и его линейных руководителей. Нам было важно узнать, как воспримут предложенные нами изменения в коллективе. Оказалось, что большинство опрошенных считают предложенные нами меры чрезвычайно эффективными, о чем и свидетельствуют представленные нами выше данные.

Заключение

В представленной работе выполнены все поставленные задачи.

1. Исследованы теоретические основы использования кадрового потенциала фирмы

Кадровый потенциал предприятия можно определить как обобщающую характеристику совокупных способностей и возможностей постоянных работников предприятия, имеющих определенную квалификацию, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками и опытом работы в определенной сфере деятельности эффективно выполнять функциональные обязанности и давать определенные экономические результаты в соответствии с текущими и перспективными целями предприятия.

Оценка кадрового потенциала может проводиться на различных этапах развития компании, как для уже работающих сотрудников, так и для вновь принимаемых. Методы оценки потенциала персонала: рекомендации, биографические, опросники (в т.ч. 360⁰), интервью, аттестация, тесты способностей, тесты на основе системных задач, управление по целям, управление, результативностью, ассессмент-центры. Согласно принципу нормального распределения (кривая Гаусса), доля потенциальных сотрудников в компании будет составлять не более 10-15% и все усилия по развитию и продвижению должны быть направлены именно на них, что верно экономически. Но существует серьезная этическая и мотивационная ловушка, поскольку при любом разделении на «потенциальных» и «не очень» сотрудников, 85-90% коллектива ненавидят потенциальную его часть. При проведении оценки кадрового потенциала компании важно определить цели такой оценки: поиск талантов; сокращение работников, квалификация которых не соответствует занимаемой должности; определение работников, обучение которых является оправданным для компании и т.д. Изучая отечественную экономическую литературу, можно сделать вывод, что пока не разработана единая методика оценки качества кадрового потенциала, при этом зарубежная наука располагает более обширным арсеналом средств и подходов к оценке. Опираясь на опыт зарубежных методик определения качества рабочей силы, Е.А. Золотарева разработала Систему балльной оценки уровня качества рабочей силы. С. Редько для оценки качества кадрового потенциала предлагает анализировать иерархию 15 характерных компонентов. Л. Миляева предлагает методику комплексной оценки качества рабочей силы. Самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, что направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Хорошо зарекомендовавшими себя методиками можно считать: тест структуры интеллекта Амтхауэра, тест Гилфорда, тест Равена, опросник Кеттела, опросник Стефансона и др.

Способы улучшения использования кадрового потенциала фирмы классифицируются по следующим основным направлениям: мотивация, обучение, автоматизация (облегчение труда), общение с работниками, целенаправленная работа с талантами (выращивание кадров). Считается, что если объем расходов на персонал в бюджете компании не превышает 20 - 25 процентов и если основной бизнес слабо зависит от исполнителей, то думать об управлении талантами незачем. Для выявления талантливых сотрудников используется либо оценка, либо ассессмент с измеряемыми величинами - компетенциями.

2. Проведен анализ кадрового потенциала фирмы на примере ООО «Мандарин-Сервис».

Итак, во второй главе данного исследования нами была проведена общая характеристика основной деятельности ООО «Мандарин-сервис» и выяснены главные стратегические направления ее развития в настоящий момент.

В частности, мы выяснили, что отель «Мандарин» является современным гостиничным комплексом, главная миссия которого - предоставление комфортных и удобных условий для временного проживания гостей отеля, которое сочетается с высоким качеством обслуживания, доступному достаточно многим слоям населения с разным уровнем достатка.

Кроме того, мы провели всесторонний и внимательный анализ трудовых ресурсов и персонала данного предприятия, что дало нам возможность выявить их основные недочеты в их функционировании, которые в дальнейшем могут негативно сказаться на деятельности отеля «Мандарин» и существенно снизить его рентабельность. В частности, существенные недочеты были обнаружены нами в кадровой сфере данного предприятия: недостаточно квалифицированный персонал отеля; недоработана система нематериальной мотивации персонала; текучесть профессиональных кадров; недоработана система профессионального обучения и повышения квалификации персонала, из-за чего невозможен карьерный рост сотрудников.

В дальнейшем мы рассмотрели основные негативные факторы, которые формируют данные недостатки. Затем нами был проведен социологический опрос части сотрудников отеля для того, чтобы выявить их ожидания от работы в сфере гостеприимства, а также другие факторы, которые способны нивелировать обнаруженные нами недочеты кадрового обеспечения отеля. В следующей главе данного исследования мы рассмотрим основные мероприятия по улучшению использования кадрового потенциала отеля «Мандарин».

3. Разработаны направления улучшения использования кадрового потенциала фирмы

Таким образом, в третьей главе данного исследования нами были сформулированы основные мероприятия по улучшению использования кадрового потенциала отеля «Мандарин» и нивелированию обнаруженных нами недостатков деятельности данного предприятия. В частности, нами были предложены такие меры, как:

1) Проведение системы тренингов, направленной на повышение квалификации персонала отеля «Мандарин»;

2) Внедрение системы ротации персонала;

3) Улучшение системы мотивации персонала данного отеля;

4) Улучшение социально-психологического климата в коллективе отеля «Мандарин».

Кроме того, руководству отеля «Мандарин» и линейным руководителям было предложено больше внимания уделять уровню психологического комфорта в коллективе отеля. Для этого нами также был предложен комплекс действенных мер, таких как оборудование в отеле релакс-кабинета, оплата услуг психолога для сотрудников, проведение различных неформальных мероприятий с участием высшего и линейного руководства отеля, проведение лотерей, по итогам которых награждается лучший сотрудник, и т.д..

Помимо этого, в качестве меры, позволяющей во многом улучшить качество работы каждого сотрудника отеля, нами было предложено введение системы ротации.

Затем нами было проведено исследование эффективности предложенных мероприятий. Для этого мы провели расчет рентабельности введения сформулированных нами рекомендаций и мер, а также нами был проведен социологический опрос сотрудников отеля и его линейных руководителей. Нам было важно узнать, как воспримут предложенные нами изменения в коллективе. Оказалось, что большинство опрошенных считают предложенные нами меры чрезвычайно эффективными, о чем и свидетельствуют представленные нами выше данные.

Данные задачи выполнены для достижения поставленной цели - разработки мероприятий по улучшению использования кадрового потенциала ООО «Мандарин-Сервис».

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ

2. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум / Е. В. Агамирова. - М.: Дашков и К, 2008. - 178 с.

3. Антикризисное управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Н. А. Горелов, О. Н. Мельников, Е. Г. Абрамов, и др.; под ред. Н. А. Горелова. - СПб.: Питер, 2010. - 428 с.

4. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: учеб. пособие / А. Я. Анцупов, В. В. Ковалев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 391 с.

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М.Армстронг; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2010. - 831 с.

6. Баумгартен Л. В. Сущность, специфика, принципы, функции, цели и задачи маркетинга гостиничных услуг / Л. В. Баумгартен // Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. - № 5. - С. 81-90

7. Бородин А. Основные подходы к оценке эффективности труда персонала / А. Бородин, Н. Шаш, А. Шаш // Человек и труд. - 2013. - № 10. - С. 54-57

8. Васильева О. Управление талантами: найти и удержать // http://www.pro-personal.ru/journal/812/382690/

9. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2013. - 688 с.

10. Волков С. К. Перспективы развития регионального рынка туристических услуг в контексте вступления России в ВТО / С. К. Волков // Региональная экономика: теория и практика. - 2013. - № 12. - С. 10 - 15

11. Воловодин Д. Управление талантами // http://hrm.ru/upravlenie-talantami

12. Выписка из нормативных документов отеля «Мандарин-Москва» - порядок приема сотрудников

13. Доничев О. А. Методика оценки эффективности управления персоналом организации / О. А. Доничев, Д. Ю. Фраймович // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 1. - С. 119-123

14. Евдокимов Ш. К. Оценка уровня развития персонала предприятия / Евдокимов Ш. К. - М.: Лаборатория книги, 2010. - 160 с.

15. Ермоченко О. Определение структуры кадрового потенциала и проблемы его воспроизводства / О. Ермоченко // Международный сельскохозяйственный журнал. 2011. - № 1. - С. 15-17

16. Захарова Т. И. Оценка персонала. Учебно-практическое пособие / Захарова Т. И. - М.: Евразийский открытый институт, 2011. - 167 с.

17. Иванова С.И. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час / С. В. Иванова. М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 158 с.

18. Иванова Т. Необходимость системного подхода к улучшению кадрового потенциала АПК Текст / Т. Иванова // Человек и труд. - 2011. - № 6. - С. 46-48

19. Иванова-Швец Л. Н. Управление персоналом в туристическом и гостиничном бизнесе: учебно-практическое пособие / Иванова-Швец Л. Н. - М.: Евразийский открытый институт, 2011. - 111 с.

20. Калачев А. М. Сравнительный анализ существующих подходов к балльной оценке кадрового потенциала организации / А. М. Калачев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 2. - С. 120 - 127

21. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. - 299 с.

22. Корнийчук Г. А. Прием и увольнение работников: оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала / Корнийчук Г. А. - М.: Омега-Л, 2011. - 160 с.

23. Кузьмин М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор // Экономика и управление. - 2011. - №5. - С. 251-255

24. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник / Е. Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 с.

25. Носкова М. В. Системный подход к «кадровому потенциалу» как экономической категории / М. В. Носкова // Вестник Алтайского аграрного университета. - 2009. - № 11. - С. 87-91

26. Официальный сайт ООО «Мандарин-сервис» // http://mandarin-hotel.ru/

27. Петрова М. Персонал в гостиничном бизнесе: реалии и перспективы / М. Петрова // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2010. - № 3. - С. 14-16

28. Роглев Х.Й. Основы гостиничного менеджмента: Учебник. - К.: Кондор, 2009.- 276 с.

29. Савенкова Т.И. Маркетинг персонала в инновационно-инвестиционной среде / Т. И. Савенкова, Т. П. Савенкова. - М.: Экономистъ, 2006. - 429 с.

30. Серков В. Структура затрат на персонал и их оценка / Серков В. - М.: Лаборатория книги, 2010. - 58 с.

31. Сулемов В.А. Основные механизмы формирования кадровой политики в современной России: теория, история, новые реалии.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 320 с.

32. Табачникова И. Ресторан в отеле: когда приходят гости? / И. Табачникова // Ресторанные ведомости. - 2012. - № 6. - С. 32

33. Табачникова И. Упс! Человеческий фактор. / И. Табачникова // Ресторанные ведомости. - 2011. - № 10. - С. 42-43

34. Терентьева Т.А. Подбор персонала. Практические инструменты и приемы / Т. А. Терентьева, А. А. Имаева. - М.: Эксмо, 2010. - 398 с.

35. Туватова В. Е. Проблемы и перспективы повышения качества услуг в гостиничном бизнесе / В. Е. Туватова // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - № 3. - С. 76 - 82

36. Тумбинская М. В. Информационная система принятия решений при выявлении компетенции управленческого персонала предприятий / М. В. Тумбинская, А. М. Сафиуллина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 6. - С. 105-109

37. Управление персоналом: учебное пособие / Е. Б. Колбачев, Н. В. Кондратова, Т. А. Колбачева и др.; под ред. Е. Б. Колбачева. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. - 381 с.

38. Управление человеческими ресурсами: учебник / Н. А. Горелов, С. С. Моисеенко, К. А. Бабкин и др.; под ред. И. А. Максимцева. - Москва: Юрайт, 2013. - 525 с.

39. Устав ООО «Мандарин сервис»

40. Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы / А. А. Хачатурян. - М.: Изд-во ЛКИ, 2010. - 270 с.

41. Штатное расписание ООО «Мандарин-сервис»

Приложения

Выполнение порученной работы (справляется ли сотрудник с порученной работой за установленное время?)

На работу затрачивается гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом	1 2 3 4 5	На работу затрачивается гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом

Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитывается ли указания и точка зрения руководителя?)

Работа должна постоянно существенно переделываться	1 2 3 4 5	Результаты работы всегда высокого качества

Уровень профессиональной подготовки (насколько хорошо сотрудник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей?)

Знания предмета своей деятельности слабые, профессиональные навыки развиты недостаточно	1 2 3 4 5	Отлично ориентируется в предмете своей деятельности, обладает высоким уровнем развития профессиональные навыков

Совместная работа (сотрудничает ли сотрудник с коллегами при решении задач. Есть ли готовность поделиться знаниями и умениями, оказывает ли поддержку, консультируется ли?)

Не любит и не умеет работать в группе, редко принимает и предлагает помощь	1 2 3 4 5	Проявляет четко выраженную склонность к работе в группе, всегда эффективно сотрудничает с другими

Способность к деловому общению (умеет ли сотрудник четко высказать свои мысли, выслушать и понять собеседника?)

Высказывания воспринимаются с трудом, не умеет слушать собеседника, не стремится к взаимопониманию	1 2 3 4 5	Хорошо воспринимается, убедителен, умеет выслушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания

Письменные способы выражения (умеет ли сотрудник подготовить письменное сообщение: написать служебную записку, отчет, вести деловую переписку?)

Тексты должны постоянно переделываться, т.к. они трудны для восприятия, нелогичны, не соответствуют стандартам	1 2 3 4 5	Тексты всегда соответствуют поставленной цели, легко воспринимаются, соответствуют стандартам

Самостоятельность (может ли специалист выполнять порученную работу без посторонней помощи?)

Без посторонней помощи не знает, что предпринять, при малейших трудностях теряется	1 2 3 4 5	Даже нестандартные и сложные задания успешно выполняет без посторонней помощи

Умение доводить начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководителя

Требует постоянного напоминания и жесткого контроля выполнения работы	1 2 3 4 5	Получив задание, всегда доводит дело до конца без напоминаний и контроля

Отзыв руководителя:

Предложения по дальнейшей работе сотрудника:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

«_____»_________________20_годаПодпись________________/ /

Руководитель компании ____________________________________

«_____» _____________________20__года

Заполняется службой персонала

По среднему баллу осуществляется вывод о потенциале сотрудника

Средний балл оценки заданий__________

Средний балл по всем параметрам___________

Средний балл	Потенциал испытуемого
1-2	Не соответствует занимаемой должности
3	В целом соответствует занимаемой должности
4	Полностью соответствует занимаемой должности
5	Заслуживает выдвижения на более высокую должность

Рекомендации:

_____________________________________________________________

Руководитель службы персонала __________________________/

Решение:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

«____»______________20__г. __________________________/

Размещено на Allbest.ru