ООО «Мандарин-сервис» является официально зарегистрированным юридическим лицом, имеет официальный устав, который был зарегистрирован межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы 46 по г. Москве 16.03.2011 г., расчетный и ссудный счета в кредитных учреждениях и другие необходимые реквизиты: ИНН: 7708735421, КПП: 770801001, ОГРН: 1117746192101, ОКПО: 90623897.

Юридический и фактический адрес ООО «Мандарин-сервис» - 105066, Россия, г. Москва, ул.Ольховская, д.23, остановка - станция метро «Комсомольская», e-mail: info@mandarin-hotel.ru.

Компания ООО «Мандарин-Сервис» осуществляет следующие виды деятельности:

- Деятельность гостиниц;

- Деятельность гостиниц с ресторанами;

- Деятельность ресторанов и кафе.

Однако деятельность данной фирмы в сфере гостиничного бизнеса является приоритетной для ее руководства, поэтому в данном исследовании мы будем уделять внимание именно ей, так как это является более целесообразным.

Генеральным директором ООО «Мандарин-сервис» является Петросян Карен Мамиконович.

Согласно информации с официального сайта ООО «Мандарин», отель «Мандарин» представляет из себя семиэтажное здание, высотой в семь этажей, которое в свое время было реконструировано из старинного особняка в комфортабельное сооружение, отвечающее всем современным тенденциям московской архитектуры. Сейчас гостиница сочетает в себе бизнес-стиль и светло-бежевые тона интерьера, а расположена она в самом центре деловой и культурной части Москвы. Этот отель относится к категории «четыре звезды» и рассчитан на проживание гостей в 112 номерах различной степени комфортности и ценового диапазона.

Основные плюсы данного отеля:

- комфортабельные номера,

- удачное расположение,

- изысканный ресторан,

- дополнительные услуги,

- бизнес-услуги.

Согласно миссии ООО «Мандарин», этот отель создан для людей, ценящих превыше всего собственное удобство и комфорт проживания и безупречный сервис, оказываемый персоналом.

Очень удобное расположение отеля подтверждает пятиминутный доступ до главных объектов города - станций метро, дорожных магистралей, вокзалов и деловой инфраструктуры. В частности, отель «Мандарин» расположен в непосредственной близости от Казанского, Ярославского и Ленинградского вокзалов, а любители пеших прогулок несомненно оценят то, что здание расположено в шаговой доступности от станций метро «Красносельская», «Комсомольская» и «Бауманская».

Таким образом, отель «Мандарин» - это комфортное размещение и широкий спектр услуг, спокойная и уютная обстановка, вежливый и предупредительный персонал - все, что нужно усталому гостю.

Вместимость отеля включает в себя сто двеннадцать номеров для проживания, различных категорий комфорта: Standard, Superior, Business-standard, Studio, а также чрезвычайно комфортабельный Deluxe.

Помимо этого, в отеле имеются номера для некурящих гостей - этажи строго разделены на курящий и некурящий, для большего комфорта клиентов.

Любители шопинга будут приятно удивлены тем фактом, что отель «Мандарин» расположен в нескольких минутах ходьбы от бизнес-центров «Ольховский», «Новъ», «Елоховский», а также достаточно близко от одного из популярных городских парков - «Сокольники». Ближайшие к отелю выставочные центры - «Сокольники», «ВДНХ», «Олимпийский».

Исходя из чрезвычайно удачного места расположения, отель «Мандарин» будет удобен как для бизнесменов, так и для туристов.

Для удобства гостей, в отеле круглосуточно работает ресторан «Cafe Bellissima», где они в любое время могут насладиться блюдами современной европейской и традиционной русской кухни. Вместимость ресторана - 120 человек.

Кроме всего вышеперечисленного, отель «Мандарин» располагает конференц-залом и переговорной комнатой, оснащенной самым современным оборудованием для проведения различных семинаров, конференций и тренингов на самом высшем уровне.

Помимо этого, в распоряжение гостей предоставляются такие услуги, как:

- доступ в интернет (Wi - Fi);

- room - service 24ч;

- Gym Fitness Studio (м. Бауманская);

- трансфер (встреча/проводы в аэропорты и на вокзалы), такси;

- побудка по-необходимости;

- услуги курьера;

- прачечная;

- круглосуточный банкомат и т.д.

Однако удобство гостей зависит не только от расположения отеля, но и от квалификации его персонала, поэтому в следующем параграфе мы рассмотрим состояние трудовых ресурсов данной фирмы.

2.2 Анализ трудовых ресурсов и персонала предприятия

Основные механизмы развития и совершенствования деятельности того или иного предприятия, прежде всего заключаются в наличии квалифицированных и профессиональных его сотрудников, потому что именно кадровый персонал, люди, являются «душой» фирмы. Особенно важна роль трудовых ресурсов того или иного предприятия в тех областях бизнеса, который связан с работой с людьми. Без вежливого, профессионального персонала, который квалифицированно выполняет свои должностные обязанности, существование современного отеля невозможно, каким бы удобным не было его расположение. Именно поэтому руководство должно быть постоянно в курсе результатов мониторинга состояния персонала и кадровых ресурсов отеля, и при необходимости брать данный процесс под свой контроль.

Следует также отметить, что в настоящее время важнейшими факторами конкурентоспособности тех или иных гостиниц и отелей стали такие критерии, как:

- обеспеченность рабочей силой,

- степень ее мотивации,

- организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала Роглев Х.Й. Основы гостиничного менеджмента: Учебник. - К.: Кондор, 2009. С. 56.

Кроме того, чрезвычайно важным инструментом управления персоналом является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсных возможностей и целей гостиницы. В свою очередь, кадровое планирование невозможно без анализа существующих трудовых ресурсов и персонала отеля или гостиницы.

Как мы уже упоминали ранее, в основе миссии, которую воплощает своей деятельностью руководящий и линейный персонал отеля «Мандарин», лежит предоставление комфортных и удобных условий для временного проживания гостей отеля, которое сочетается с высоким качеством обслуживания, доступному достаточно многим слоям населения с разным уровнем достатка. Достигается это при помощи разного уровня комфорта номеров и гибкой системой скидок и преференций лояльным клиентам. Для достижения этой миссии в отеле «Мандарин» в данный момент ежедневно заняты 256 человек, создавая все необходимое для удобства клиентов Штатное расписание ООО «Мандарин-сервис».

Рис. 6. Уровень гостевой загрузки отеля «Мандарин» в начале 2015г.

Такая численность одновременно занятых работников обоснованна тем, что отель «Мандарин», исходя из своего хорошего расположения, удобен как для представителей бизнес - класса, которые посещают его преимущественно в будни, так и для туристов, которые приезжают в выходные. Таким образом, отель принимает гостей круглосуточно семь дней в неделю. По данным менеджера службы приема и размещения отеля, в феврале 2015 г. «гостевая нагрузка» за неделю составляет в среднем примерно 75%, во время туристического сезона - около 85% (рис. 6).

Для проведения анализа трудовых ресурсов и персонала отеля «Мандарин», первоначально имеет смысл рассмотреть уровень обеспечения трудовыми ресурсами данного предприятия за анализируемый нами период времени. Полученная в результате данного анализа информация Штатное расписание ООО «Мандарин-сервис», представлена в таблице 6.

Таблица 6 Обеспеченность персоналом ООО «Мандарин-сервис» в 2014 г

Категории сотрудников	Фактическое количество сотрудников, чел.	Необходимое количество сотрудников, чел.
Всего сотрудников:	256	264
Руководителей (в т.ч. отделов)	10	10
Специалистов	56	63
Квалифицированных служащих	68	74
Неквалифицированных служащих	122	117

Таким образом, судя по этим данным, ООО «Мандарин-сервис» не достаточно укомплектовано кадрами. Причем необходимость в приеме на службу квалифицированных сотрудников, обладающими всеми необходимыми компетенциями и навыками, стоит очень остро. Напротив, нужды в неквалифицированном персонале у предприятия нет, так как его количество даже превышает необходимое значение. Данная ситуация может свидетельствовать о том, что руководство ООО «Мандарин-сервис» недостаточно внимательно относятся к нуждам и ожиданиям высококвалифицированных сотрудников, что и порождает данную ситуацию.

Трудовые отношения, в том числе трудовая дисциплина всех сотрудников ООО «Мандарин-сервис» регулируются Трудовым кодексом и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ. Прежде чем приступить к работе в отеле, каждый потенциальный сотрудник отеля должен внимательно ознакомиться с правилами поведения персонала отеля «Мандарин», которые включают в себя такие компоненты, как Выписка из нормативных документов отеля «Мандарин-Москва» - порядок приема сотрудников:

- Знакомство потенциальных сотрудников с ценностями и философией, принятой в ООО «Мандарин», а также ее основными целями и задачами;

- Разъяснение основных обязательств, которое берет на себя руководство фирмы при приеме на работу нового сотрудника и его должностных обязанностей;

- Обеспечение свободного доступа новых сотрудников ко всей информации, необходимой для профессионального выполнения их должностных обязанностей, при необходимости - организация обучения новых сотрудников;

- Ознакомление потенциальных сотрудников с системой мер, направленных на недопущение нарушений ими трудового распорядка и должностных инструкций.

Как мы видим, приоритетом компании является не столько обеспечение карьерного роста квалифицированных кадров, сколько соблюдение ими (пусть даже формальное) - основных ценностей, целей и задач данной фирмы.

Для того, чтобы в дальнейшем мы смогли более предметно проанализировать состояние трудовых ресурсов и персонала отеля «Мандарин», нужно рассмотреть организационную структуру службы управления персоналом отеля «Мандарин». В должностные обязанности сотрудников отдела кадров данного предприятия входит подбор и обучение сотрудников отеля (повышение квалификации персонала), мониторинг основных процессов, возникающих в кадровой среде данного предприятия, а также недопущение возникновения в ней негативных тенденций и разработка основных направлений кадровой политики предприятия. Основные составляющие службы управления персоналом отеля «Мандарин» представлены на рис. 7.

Рис. 7. Организационная структура отдела кадров отеля «Мандарин»

В основные должностные обязанности директора по персоналу отеля «Мандарин» входит:

- Руководство всей деятельностью, направленной на подбор и обучение персонала необходимых специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и основными задачами фирмы,

- Разработка основных параметров кадровой политики и кадровой стратегии фирмы,

- Обеспечение социальных гарантий сотрудников предприятия, соблюдения порядка трудоустройства и необходимого обучения сотрудников, предоставления им установленных законом льгот и компенсаций,

- Проведение всестороннего анализа качества деятельности кадровой службы, и при необходимости - внесение рациональных предложений по ее улучшению,

В основные должностные обязанности сотрудников отдела рекрутинга входит:

- Деятельность по обеспечению набора персонала отеля,

- Разработка необходимых анкет и проведение анкетирования,

- Первичное собеседование соискателей на должность,

- Ведение базы данных по учету движения персонала отеля.

В основные должностные обязанности сотрудников отдела организации и проведения тренингов входит:

- Выявление потребности персонала отеля в дополнительном обучении, плановой аттестации сотрудников, повышении квалификации или переквалификации,

- Организация и проведение тренингов,

- Анализ результатов тренингов,

- Разработка мер по повышению профессионального уровня персонала отеля.

В свою очередь, в основные должностные обязанности сотрудников канцелярского отдела входит:

- Организация своевременного оформления приема, перевода и увольнения сотрудников отеля в соответствии с трудовым законодательством Р.Ф., а также основными положениями, инструкциями и приказами руководителя ООО «Мандарин-сервис»,

- Заполнение личных дел сотрудников отеля,

- Оформление отпусков и больничных листов сотрудников отеля и другая канцелярская деятельность.

Как нами уже упоминалось ранее, в настоящее время (на момент прохождения нами практики), общая численность персонала отеля «Мандарин» составляла 256 человек, хотя наиболее оптимальная численность персонала отеля, по данным службы управления персоналом отеля «Мандарин», составляет 264 человек Внутренние отчетные документы службы управления персоналом отеля «Мандарин». То есть в данный момент анализируемая нами форма испытывает дефицит квалифицированных сотрудников.

Давно известно, что основным параметром профессионализма сотрудников любого предприятия, является уровень квалификации его персонала. Поэтому данные об уровне квалификации всех сотрудников отеля «Мандарин», представлены в таблице 7.

Таблица 7. Квалификация персонала отеля «Мандарин»

Квалификация сотрудников отеля	Число сотрудников, чел.
Высшее профильное образование	23
Высшее непрофильное образование	47
Незаконченное высшее образование	21
Средне специальное образование	68
Неполное среднее образование	97

Таким образом, исходя из данных таблицы, больше половины сотрудников отеля «Мандарин» имеет средне-специальное или неполное среднее образование, что достаточно негативно влияет на уровень квалификации персонала, комфорт гостей отеля и, в конечном счете, получение предприятием прибыли.

Следующим важным параметром, по которому производится анализ потенциала трудовых ресурсов и персонала предприятия, является уровень ротации кадров (так называемая «текучка»). Основные характеристики данного параметра, применительно к персоналу отеля «Мандарин», отражены в таблице 8. Анализ был произведен за 2014 год.

Таблица 8 Уровень ротации персонала отеля «Мандарин» за 2014г.

Численность сотрудников по спискам	Количество сотрудников, чел.
На начало года	245
На конец года	256
Среднесписочная численность за период	251,5
Число уволенных сотрудников	26
Коэффициент текучести кадров	10,3%

Как известно, коэффициент текучести кадров рассчитывается по следующей формуле:

коэффициент текучести кадров (F):

F = N / M (1)

Где: N - среднегодовое число увольнений, умноженное на 100;

М - среднегодовая численность персонала.

Коэффициент текучести кадров - достаточно важный показательно состояния трудовых ресурсов и персонала фирмы. Так, если коэффициент текучести на том или ином предприятии меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе, который может негативно влиять на производительность труда сотрудников и его качество. При относительной стабильности штата того или иного предприятия, коэффициент текучести кадров колеблется в пределах 5-9%. Как показывает практика, это самый оптимальный процент уровня ротации кадров, который позволяет сохранять наилучший кадровый баланс Роглев Х.Й. Основы гостиничного менеджмента: Учебник. - К.: Кондор, 2009. С. 81. В нашем случае, он превысил порог в 10%, что может быть показателем высокой текучки кадров. Это очень тревожный показатель, который может свидетельствовать о наличии глубинных проблем и недостатков в развитии анализируемого нами предприятия, причем недостатков не только и не столько в кадровом делопроизводстве, сколько в самой деятельности отеля «Мандарин-Москва».

Для того, чтобы выяснить возможные причины увольнения сотрудников отеля, целесообразно проверить, какие категории сотрудников увольняются по собственному желанию. В процессе прохождения преддипломной практики, нами были получены исходные данные по всем категориям уволившихся за предыдущий год сотрудников отеля «Мандарин». В частности, мы выяснили, что основные категории уволившихся сотрудников - это люди с незаконченным высшим образованием (43%) и со средним образованием (27%). Эти данные представлены на рис. 8.

Рис.8. Уровень образования уволенных сотрудников отеля «Мандарин»

Эти данные достаточно красноречивы, и позволяют судить о многих процессах, происходящих в кадровой сфере отеля. Для того, чтобы более наглядно представить сложившуюся ситуацию, мы сделали разбивку данных по общему числу уволенных за прошлый год сотрудников, исходя из уровня их образования и причин, по которым они вынуждены уйти с занимаемой должности. Полученные данные представлены в таблице 9.

Таблица 9 Причины увольнения сотрудников отеля «Мандарин» за 2014г.

Причина увольнения сотрудника	Уровень образования сотрудника	Количество сотрудников, чел.
По собственному желанию	Профильное высшее образование	2
По инициативе предприятия		0
По собственному желанию	Высшее непрофильное образование	2
По инициативе предприятия		1
По собственному желанию	Незаконченное высшее образование	14
По инициативе предприятия		1
По собственному желанию	Средне-специальное образование	2
По инициативе предприятия		4

Исходя из данных таблицы, наиболее квалифицированный персонал отеля «Мандарин» увольнялся преимущественно по собственному желанию. Как правило, это происходит потому, что руководство фирмы недостаточно внимания уделяет способам удержания профессиональных сотрудников, важнейшими из которых являются карьерный рост и система мотивации.

Если говорить о системе поощрений и наказаний, принятой в отеле, то основной акцент в системе стимулирования его персонала сделан на материальные методы. В соответствии с ТК РФ, руководство ООО «Мандарин-сервис» самостоятельно устанавливает вид и способ оплаты труда собственных сотрудников, а также основные размеры тарифных ставок и должностных окладов и прочие методы материального поощрения. На сегодняшний день заработная плата сотрудников ООО «Мандарин-сервис» состоит преимущественно из оклада и премий, которые формируются, исходя из показателей работы того или иного отдела или процентов от продаж. Однако данных методов стимулирования, видимо, недостаточно для того, чтобы удержать сотрудников. Исходя из информации об уровне удовлетворения заработной платой, 39% сотрудников отеля «Мандарин» были ею совершенно не удовлетворены, и только 12% - удовлетворены в достаточной мере. Полностью данные представлены на рис. 9.



Рис. 9. Уровень заработной платы сотрудников отеля «Мандарин»

Этот показатель свидетельствует о том, что система методов материального поощрения, которая применяется в настоящий момент на рассматриваемом нами предприятии, работает недостаточно продуктивно, так как большинство сотрудников отеля считают уровень своей заработной платы недостаточно высоким для занимаемой ими должности.

2.3 Диагностика и оценка кадрового потенциала фирмы

Исходя из результатов предыдущего параграфа, в котором был проведен анализ трудовых ресурсов и персонала ООО «Мандарин-сервис», нами были выявлены основные проблемы, с которыми фирма столкнулась в прошлом году. Исходя их этих данных, основные недочеты кадровой политики отеля «Мандарин» выглядят следующим образом:

- Недостаточно квалифицированный персонал отеля;

- Недоработана система мотивации персонала;

- Высокая текучесть профессиональных кадров;

- Недоработана система профессионального обучения и повышения квалификации персонала, из-за чего невозможен карьерный рост сотрудников, а также отсутствует кадровый резерв.

Рассмотрим сделанные нами выводы подробнее.

Судя по данным предыдущего параграфа, отель «Мандарин» испытывает ощутимую нехватку квалифицированного персонала. Это следует из данных приведенных нами таблиц и графиков и очевидно, что данная организация имеет некомплект профессиональных служащих и руководящего персонала, что, в свою очередь, негативно сказывается на ее деятельности. Попробуем разобраться, почему такая ситуация стала возможной.

Одним из важнейших способов удержания компетентных и профессиональных сотрудников, является правильно выстроенная система их мотивации. Руководство отеля «Мандарин» использует в качестве поощрения персонала исключительно материальные методы - зарплаты и премии, которые, судя по нынешней экономической ситуации, далеко не всегда эффективны. По нашему мнению, более действенной была бы такая схема мотивации сотрудников, в которой денежные компенсации сочетались с нематериальным их поощрением - к примеру, дополнительными выходными за переработку, возможностью выйти на работу позже начала рабочего дня или возможностью выбирать время отпуска. По нашему мнению, данные способы мотивации позволят сотрудникам работать более эффективно.

Кроме того, одной из главных проблем, которая имеется не только в отеле «Мандарин», но и в большинстве российских отелей и гостиниц, является высокая текучесть кадров. По нашему мнению, это связано с тем, что руководство данных предприятий недостаточно внимания уделяет молодым специалистам и сотрудникам, имеющим незаконченное высшее образование, не позволяет им «расти» и совершенствоваться в профессиональном плане. Данные выводы подтверждает и информация об увольнении персонала. Большинство уволенных по собственному желанию людей - студенты с неоконченным высшим профильным образованием, либо молодые специалисты.

Причем очень часто увольнения молодых сотрудников происходят потому, что они не видят для себя дальнейших возможностей карьерного роста, с ними не проводятся специализированные тренинги, которые в дальнейшем могли бы сформировать из этой категории сотрудников будущий кадровый резерв отеля. Действительно, большинство обучающих семинаров, которые проводятся соответствующими службами отеля «Мандарин», по данным отдела персонала компании, преимущественно посвящено вопросам правильного взаимодействия с клиентами и квалифицированного использования персоналом отеля тех или иных устройств, а мероприятия по формированию кадрового резерва практически не проводятся. Поэтому молодые, перспективные специалисты часто не могут в полной мере реализовать полученные в ВУЗе знания на практике. Они вынуждены занимать низкие должности, на которых может работать и непрофильный специалист.

Продвижения по карьерной лестнице молодым людям нужно ждать долгое время, однако многие из них к этому не готовы, поэтому процесс ухода молодых и достаточно амбициозных специалистов происходит непрерывно.

Подтверждают данные выводы и результаты разнообразных диагностических методик, проанализированные нами, в частности - результаты метода диагностики самооценки сотрудников отеля «Мандарин». В бланке самооценки работников, приведенном в приложении 3 данного исследования, есть графа, в которой тот или иной сотрудник высказывает собственные карьерные ожидания. По результатам данного вида диагностики, большинство (27 из 33) молодых специалистов, работающих в отеле «Мандарин», в том числе и те, кто еще не закончил процесс обучения в вузе, высказали пожелание иметь больше возможностей для карьерного роста, а также указали на необходимость проведения в дальнейшем обучающих тренингов для персонала, призванных сформировать собственный кадровый резерв отеля.

Именно поэтому в данной главе нашего исследования мы посчитали целесообразным провести анализ ожиданий молодых сотрудников отеля «Мандарин». Для этого нами было проведено социологическое исследование, а точнее - анонимный анкетный опрос среди служащих отеля, имеющих незаконченное профильное или непрофильное высшее образование, или являющимися молодыми специалистами.

Респондентам было предложено оценить существующую на данный момент систему повышения профессиональной квалификации, проанализировать степень ее эффективности, выявить основные профессиональные качества, присущие, по их мнению, компетентному служащему, а также дать определение основных задач индустрии гостеприимства.

Таким образом, предложенные сотрудникам отеля «Мандарин» анкетные материалы содержали следующие вопросы:

- На Ваш взгляд, достаточен ли уровень Вашего образования для занимаемой Вами должности? Варианты ответа: вполне достаточен, недостаточен, затрудняюсь ответить (нужное подчеркнуть)

- Какими качествами, на Ваш взгляд, должен обладать служащий отеля, сугубо профессиональными или личностными (способностью понимать людей и работать с ними, интеллектуальной и эмоциональной зрелостью, определенными этическими качествами и др., и теми и другими (нужное подчеркнуть)?

- Какие мероприятия, призванные повысить Вашу профессиональную квалификацию, Вы считаете наиболее эффективными - долгосрочные программы, курсы повышения квалификации, стажировка, обучающий семинар (нужное подчеркнуть)?

- Каковы Ваши ожидания от участия в данных мероприятиях: возможность повысить свой профессиональный уровень, карьерный рост, повышение заработной платы, уважение коллег, все названные варианты, свой вариант (нужное подчеркнуть).

После проведенного нами анализа результатов опроса стало очевидно, что данное исследование выявило ряд проблем в сфере кадровой политики руководства ООО «Мандарин-сервис».

В частности, исследование выявило, что 24 человек из 33 участвующих в нем считают, что полученного ими образования, как системы тех или иных базовых умений и навыков, зачастую бывает недостаточно для того, чтобы наиболее эффективно справляться с порученной им работой, 1 респондент затруднился ответить, и только 8 человек с уверенностью заявили, что приобретенное ими в ВУЗах образование позволяет эффективно выполнять весь служебный функционал.

Это признак может свидетельствовать о том, что количество мероприятий, проводимых кадровой службой отеля и призванных повышать квалификацию сотрудников, является недостаточным и не удовлетворяет всех информационных нужд персонала.

Второй вопрос анкеты был призван выяснить, насколько сотрудники отеля «Мандарин» владеют теоретическими представлениями о необходимых качествах сотрудника сферы гостеприимства.

Выяснилось, что большинство опрошенных (22 человека) считают, что в служащем отеля как в профессионале необходимые личностные и профессиональные качества должны сочетаться, 9 человек считают более важным наличие профессиональных качеств и 2 человека считает личностные характеристики приоритетными.

В третьем вопросе анкеты мы попросили респондентов выбрать, какой из предложенных вариантов повышения квалификации является для них наиболее информативным и удобным. Выяснилось, что наиболее удобной формой повышения квалификации молодые специалисты отеля считают курсы повышения квалификации (19 человек), затем долгосрочные программы и стажировки (по 4 человека), а обучающим семинарам доверяют 6 человек. Возможно, в дальнейшем эти данные будут использованы руководством ООО «Мандарин-сервис» или сотрудниками отдела кадров отеля для улучшения работы кадровой службы.

Следующий вопрос рассматривал основные ожидания сотрудников от данных мероприятий. Мы выяснили, что половина респондентов (16 человек) считает, что участие в данных мероприятиях позволит им добиться уважения коллег, повышения зарплаты и карьерных перспектив (все варианты), 7 человек ожидают от участия в данных мероприятиях только карьерного роста, 10 человек наиболее важным считают улучшение собственного профессионального уровня.

Таким образом, проведенное нами исследование выявило необходимость проведения среди молодых специалистов отеля «Мандарин» комплекса обучающих и мотивационных мероприятий, призванных повысить их профессиональный уровень. Применение этих мер позволит сформировать из имеющихся молодых специалистов будущий кадровый резерв, а это, в свою очередь, позволит существенно сэкономить время и ресурсы, расходуемые на поиск и «перекупку» нужных сотрудников.

Заключительное исследование, проведенное нами для того, чтобы выяснить причины сложившейся в кадровой среде отеля «Мандарин» ситуации, касались анализа психологической атмосферы, сложившейся в коллективе отеля, так как именно психологический климат, сложившийся в коллективе, может стать эффективным механизмом для его сплочения. В опросе участвовали представители как линейного руководства и сотрудники отделов, так и прочий достаточно квалифицированный персонал. Всего в исследовании участвовало 137 человек из 256.

Респондентам было предложено ответить на один единственный вопрос - «насколько вы удовлетворены психологическим климатом, сложившимся в настоящий момент в коллективе»? Результаты данного исследования отражены на рис. 10.



Рис. 10. Доля персонала отеля «Мандарин», удовлетворенных психологическим климатом в коллективе

Как видно из результатов исследования, наибольшее количество респондентов, удовлетворенных психологической атмосферой в коллективе отеля «Мандарин», наблюдается среди линейного руководства. Напротив, прочий персонал отеля, не занятый на руководящих должностях, считает психологический климат недостаточно комфортным для себя, или же совершенно неприемлемым. Эти данные позволяют нам судить о том, что в коллективе отеля «Мандарин» в настоящий момент сложилось своеобразное расслоение между руководителями и обычным персоналом, что негативно сказывается на привлекательности данного места службы для определенных категорий сотрудников.

В дальнейшем нами были разработаны меры для сближения персонала и установления между разными уровнями сотрудников отеля «Мандарин» более доверительных и партнерских отношений.

Выводы по второй главе

Итак, во второй главе данного исследования нами была проведена общая характеристика основной деятельности ООО «Мандарин-сервис» и выяснены главные стратегические направления ее развития в настоящий момент.

В частности, мы выяснили, что отель «Мандарин» является современным гостиничным комплексом, главная миссия которого - предоставление комфортных и удобных условий для временного проживания гостей отеля, которое сочетается с высоким качеством обслуживания, доступному достаточно многим слоям населения с разным уровнем достатка.

Кроме того, мы провели всесторонний и внимательный анализ трудовых ресурсов и персонала данного предприятия, что дало нам возможность выявить их основные недочеты в их функционировании, которые в дальнейшем могут негативно сказаться на деятельности отеля «Мандарин» и существенно снизить его рентабельность. В частности, существенные недочеты были обнаружены нами в кадровой сфере данного предприятия: недостаточно квалифицированный персонал отеля; недоработана система нематериальной мотивации персонала; текучесть профессиональных кадров; недоработана система профессионального обучения и повышения квалификации персонала, из-за чего невозможен карьерный рост сотрудников.

В дальнейшем мы рассмотрели основные негативные факторы, которые формируют данные недостатки. Затем нами был проведен социологический опрос части сотрудников отеля для того, чтобы выявить их ожидания от работы в сфере гостеприимства, а также другие факторы, которые способны нивелировать обнаруженные нами недочеты кадрового обеспечения отеля. В следующей главе данного исследования мы рассмотрим основные мероприятия по улучшению использования кадрового потенциала отеля «Мандарин».

3. Направления улучшения использования кадрового потенциала фирмы

3.1 Мероприятия по улучшению использования кадрового потенциала фирмы

Потенциал персонала всех российских отелей и гостиниц является ведущим фактором повышения внутренней конкурентоспособности фирмы. И вообще, человеческий фактор играет особую роль в индустрии гостеприимства, особенно во время экономического кризиса, когда снижается спрос на гостиничные услуги и покупательская способность населения. Поэтому руководство гостиниц вообще и топ менеджмент отеля «Мандарин» в частности, особенное внимание в настоящее время должно уделять вопросам совершенствования кадровой политики, обучению персонала, уменьшению текучки кадров и развитию уровня мотивации сотрудников.

Кроме того, как показали проведенные нами ранее исследования, размер заработной платы сотрудников отеля «Мандарин», по их словам, остается относительно низким, несмотря на довольно тяжелые условия работы, неравномерную загруженность в течение рабочего дня, стресс и другие негативные факторы. Помимо этого, руководству данной фирмы необходимо обратить внимание на образовательный уровень сотрудников данного отеля, который хотя и является приемлемым, однако далеко не у всех сотрудников отеля «Мандарин» имеется профильное высшее образование, поэтому зачастую, из-за отсутствия специализированных тренингов, они вынуждены обучаться должностным обязанностям прямо «на месте», что ухудшает уровень их профессиональной подготовки. Поэтому руководству ООО «Мандарин» необходимо на постоянной основе осуществлять подготовку и переподготовку персонала, а также проводить для работников курсы по повышению квалификации, причем это относится и к линейному, и к высшему персоналу гостиницы.

Исходя из всех этих причин, комплекс мероприятий по улучшению кадрового потенциала отеля «Мандарин», по нашему мнению, должен выглядеть следующим образом:

- Проведение системы тренингов, направленной на повышение квалификации персонала отеля «Мандарин»;

- Улучшение системы мотивации персонала данного отеля;

- Улучшение социально-психологического климата в коллективе отеля «Мандарин»;

- Уменьшение текучки кадров.

Рассмотрим данный комплекс мер подробнее.

В первую очередь, высшему и линейному руководству ООО «Мандарин-Сервис» необходимо ответственнее и качественнее подходить к вопросам формирования кадрового резерва, из которого в дальнейшем берутся кадры для формирования действующей административной команды отеля и его персонала.

Прежде всего, необходимо обращать пристальное внимание на уровень образования соискателей на должность, а также их профессиональные и личностные компетенции, для того, чтобы в дальнейшем сотрудник отеля имел все возможности для качественной и профессиональной деятельности, мог и умел оперативно справляться с возложенными на него функциональными обязанностями.

Помимо этого, более пристальное внимание необходимо обращать на профессиональный уровень действующих сотрудников отеля «Мандарин», чаще проводить мониторинг информационных потребностей коллектива, а с учетом этих данных - формировать запросы в соответствующие высшие учебные заведения на проведение мероприятий по повышению квалификации сотрудников отеля. Причем проводить обучение необходимо не по формальному плану мероприятий, а исходя из реальных профессиональных и информационных запросов сотрудников отеля.

Поэтому же необходимо более внимательно подходить к вопросу отбора кандидатов на прохождение образовательных программ по повышению квалификации, предоставлять тем сотрудникам отеля «Мандарин», которым необходима дополнительная профессиональная подготовка, возможность участия в проводимых образовательных мероприятиях без ущерба для основной профессиональной деятельности.

Кроме того, необходимо более серьезно относиться к вопросам качества предоставляемых персоналу отеля образовательных услуг, поручать их проведение профессионалам на базе соответствующих учебных заведений, что позволит в дальнейшем повысить полезность этих мероприятий для их участников, давая им возможность узнать действительно важную и нужную для их профессиональной деятельности информацию. Учебный процесс должен быть чрезвычайно интенсифицированным, т.е. строиться на принципе «погружения» слушателя в напряженный учебный процесс.

Помимо этого, процесс обучения обязательно должен быть максимально дифференцированным и индивидуальным, в зависимости от имеющейся профессиональной подготовки и уровня предстоящего использования сотрудника отеля на той или иной должности, причем это относится не только к низшему и среднему кадровому звену, но и к линейным руководителям анализируемой нами фирмы.

В свою очередь, администрации отеля «Мандарин» необходимо стремиться к дальнейшему использованию в своей деятельности полученных сотрудниками новых профессиональных знаний, умений и навыков, поощрять их инициативы и возникающие предложения по улучшению деятельности отеля, а также по необходимости использовать поступающие от персонала предложения по улучшению деятельности отеля в работе.

Кроме того, администрации отеля необходимо лучше наладить контроль за качеством усвоения новых знаний сотрудниками. Это можно сделать, организовав, например, внеочередную аттестацию персонала отеля после прохождения ими мероприятий по повышению квалификации.

Что же касается проблемы отсутствия прямой зависимости карьерного роста и других карьерных перспектив, улучшения условий оплаты труда, а также других немаловажных мотивационных факторов профессиональной деятельности от результатов профессиональной деятельности сотрудников отеля «Мандарин», что значительно влияет на процесс текучки персонала, уменьшает его мотивацию и снижает эффективность и результативность его профессиональной деятельности, то для ее решения, по нашему мнению, необходимо учитывать позитивный опыт кадровых систем других стран, в которых эта проблема была успешно преодолена.

К примеру, во многих зарубежных странах важнейшая составляющая механизма подготовки тех или иных служащих - система ротации. Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте Сулемов В.А. Основные механизмы формирования кадровой политики в современной России: теория, история, новые реалии.- М.: ИНФРА-М, 2011. С. 54. Причем, как правило, ротация проводится без согласия работника. Впоследствии такого сотрудника, в тонкостях знающего всю специфику своей деятельности, сложно ввести в заблуждение и меньше вероятности принятия им непрофессиональных решений. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее компетентности, квалификации и конкурентоспособности. Как правило, после нескольких (двух-трех) перемещений по горизонтали следует ротация по вертикали, т.е. повышение в должности, перевод на более высокооплачиваемую службу. Эти меры позволят избежать текучки кадров в отеле, так как его сотрудники будут знать, что их профессионализм гарантированно приведет их к карьерному росту. Ротация также способствует расширению кругозора, развитию у персонала отеля более широкого взгляда на его функционирование и организацию работы. Причем систему ротации целесообразно применять как к линейному руководству отеля, так и к остальному персоналу, что позволит существенно повысить их мотивацию к достижению и позволит избежать узкой специализации руководящих сотрудников и не только их.

Таким образом, система имеет право применяться в современных условиях развития российской индустрии гостеприимства.

Во-первых, особенности индустрии гостеприимства в нашей стране на сегодняшний день таковы, что деятельность специалиста десятилетиями на одном месте гасит его творчество и инициативу, работать ему становится неинтересно, так как он не видит перспективы. Отсюда и высокая текучка кадров, которую можно избежать, работая по данной системе.

Есть и другое весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную, качественную, но и творческую, перспективную деятельность всех сотрудников, занятых в индустрии гостеприимства. Это - система репутаций. Суть ее в том, что, где бы ни работал сотрудник, специалист, он должен выполнять свои обязанности так, чтобы при переходе через два-три года на новое место деятельности или на новую работу, за ним закрепилась репутация профессионального, инициативного работника и порядочного человека, для чего на каждого из них составляется письменная характеристика. Объективность характеристик обеспечивается ежедневными проверками человека в форме опроса коллег, подчиненных, начальников и т.д., в том числе методикой «360 градусов», представленной в Приложении 6.

Получается, положительная характеристика существенно влияет на траекторию ротации сотрудника отеля и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру и уровень его заработной платы.

Таким образом, используя передовой опыт других стран, вполне возможно решить основные проблемы, возникающие в кадровой политике не только отдельно взятого отеля «Мандарин», но и всей российской индустрии гостеприимства, так как, по нашему мнению, во многом эти проблемы и недочеты дублируются.

В качестве конкретных предложений, как связать зарубежный опыт и нашу нынешнюю ситуацию по поводу подготовки кадрового резерва и совершенствования кадрового обеспечения отеля «Мандарин», можно выделить следующие пункты:

По истечении месяца после прохождения персоналом отеля тех или иных образовательных мероприятий, необходимо в обязательном порядке дать этим сотрудникам задание составить список предложений по улучшению собственной деятельности. В том случае, если они признаются руководством отеля достаточно приемлемыми, их необходимо применить на практике.

По истечении трех месяцев после посещения персоналом отеля образовательных мероприятий, необходим мониторинг того, насколько изменилась профессиональная деятельность того или иного конкретного специалиста в лучшую сторону, какое применение новой информации в повседневной профессиональной деятельности он нашел.

По истечении полугода, специалистам по кадрам отеля «Мандарин» необходимо составить отчет об обратной связи руководству тех учебных заведений, на базе которых производилась профессиональная подготовка и переподготовка персонала отеля о том, насколько эффективными и полезными для сотрудников оказались образовательные мероприятия, как изменилась их деятельность, а также пояснения о недочетах, если таковые имелись и пожелания по поводу тематики будущих образовательных мероприятий.

В каком-либо отделе администрации отеля, необходимо временно ввести систему ротации кадров на основании профессиональных заслуг того или иного сотрудника. Эта мера позволит персоналу досконально изучить работу всего отдела (а не только собственные профессиональные обязанности) и при необходимости заменять друг друга, повысит мотивацию сотрудников, усилит инициативность, а в целом окажет благотворное влияние на профессиональную компетенцию каждого сотрудника отеля «Мандарин».

Таким образом, предложенная нами дальнейшая стратегия развития кадрового потенциала отеля «Мандарин» включает в себя разработку индивидуального набора тренингов для сотрудников со стажем, с упором на подготовку менеджеров функционального менеджмента. Прежние, хорошо отработанные тренинги остаются для обучения новых сотрудников в течении их первого года работы. В свою очередь, для более компетентных в своей области сотрудников, необходима индивидуальная программа повышения их профессиональной квалификации, которая состоит из нескольких составляющих:

1. Встреча представителя отдела кадров отеля «Мандарин» с тем или иным сотрудником, на которой работник высказывает свои пожелания и предпочтения по содержанию тренингов, наиболее интересующий его вид деятельности, в котором он бы хотел развиваться в дальнейшем (для подготовки системы ротации), а также озвучивает свои сильные профессиональные стороны и компетенции.

2. В дальнейшем разрабатывается индивидуальная программа обучения для каждого сотрудника отеля.

3. При успешном прохождении данной программы , сотрудник отеля имеет право получить новую должность или войти в кадровый резерв при очередной ротации.

Кроме того, если служащий отеля аккуратно посещал все необходимые тренинги, ему полагается премия. Если же сотрудник, помимо этого, еще и эффективно применяет полученные знания на практике и включен в деятельность по улучшению деятельности отеля, его премиальные удваиваются соответственно той пользе, которую он приносит отелю. Руководство отеля, в свою очередь, может сформировать фонд поощрений исходя из той прибыли, которую оно получит, модернизировав кадровый потенциал данной фирмы.

Таким образом, применение предложенных нами рекомендаций сочетает в себе как материальную, так и нематериальную мотивацию сотрудников отеля «Мандарин», стимулируя их, таким образом, не только оставаться работать в данной фирме, но и совершенствовать свои профессиональные навыки. Кроме того, данная система учитывает не только тех сотрудников, которые давно работают в отеле, но и привлекает молодых и талантливых специалистов, которые заинтересованы в карьерном росте.

Если же говорить о способах улучшения психологической атмосферы отеля, то мы предлагаем комплекс мер, которые могут значительно повысить уровень ее комфортности для сотрудников отеля. Эти меры включают в себя:

Организацию релакс-кабинета для сотрудников низшего звена, оборудованного мягкой мебелью, живыми растениями, стереосистемой и кофемашиной.

Эта мера позволит эмоционально разгрузить персонал отеля, который испытывает значительные моральные и физические перегрузки в процессе своей деятельности.

По желанию сотрудников, систематически организовывать для них консультации психолога, что позволит им в дальнейшем избежать эмоционального выгорания.

Систематическое проведение неформальных мероприятий для коллектива отеля - корпоративов, дискотек, шоу и лотерей с небольшими призами лучшему работнику месяца.

Эти меры позволят сократить дистанцию между руководством отеля и простыми служащими, что значительно улучшит психологическую атмосферу в отеле. Кроме того, улучшению морального состояния коллектива сильно поспособствуют те меры, о которых мы упоминали выше, такие как улучшение их профессионального уровня, введение премиальных, возможность карьерного роста и т.д.

Конечно, все вышеперечисленное носит скорее рекомендательный характер, однако введение данных рекомендаций в работу персонала отеля «Мандарин», по нашему мнению, позволит значительно уменьшить имеющиеся недочеты в кадровой политике данной организации.

В следующем параграфе нашего исследования мы более подробно рассмотрим эффективность предложенных нами мер по улучшению кадрового потенциала отеля «Мандарин».

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

При реализации всех предложенных нами мер, необходимо выделение руководством отеля дополнительных финансовых средств, которые пойдут на:

- формирование премиального фонда для сотрудников, посещавших обучающие мероприятия и значительно улучшивших свои профессиональные компетенции,

- затраты на оборудование релакс-кабинета и обеспечение его всем необходимым,

- затраты на оплату труда преподавателей в ВУЗах и психолога,

- затраты на повышение оплаты труда отдела по персоналу отеля «Мандарин», на который ляжет основная деятельность по внедрению предложенных нами мер,

- затраты на проведение корпоративов, лотерей и других неформальных мероприятий.

Однако несмотря на достаточно значительные финансовые вливания, которые требует внедрение предложенных нами мер, в результате их использования в перспективе проявятся такие позитивные изменения, как:

- сокращение сроков поиска новых сотрудников отеля,

- уменьшение времени, необходимого для адаптации сотрудников отеля к новой должности,

- формирование компетентного кадрового резерва, исключающего необходимость поиска новых сотрудников «на стороне»,

- повышение уровня сплоченности коллектива,

- повышение мотивации к работе и получению новых знаний, умение и навыков у всего коллектива отеля, так как это напрямую влияет на их карьерный рост,

- нивелирование процессов профессионального выгорания сотрудников,

- повышение уровня коммуникабельности и дружелюбия персонала отеля, их нацеленность на результат, а не на процесс,

- снижение уровня текучки кадров, как в среде молодых специалистов, так и в среде давно работающего персонала, так как работать именно в данном отеле за счет внедрения предложенных нами рекомендаций станет престижно и выгодно,

- значительное улучшения психологического климата в отеле, что способствует снижению стрессов персонала, уменьшению количества больничных листов и в конечном итоге - способствует получению прибыли руководством отеля, значительно перекрывающей все затраты.

- повышение производительности труда персонала отеля,

- повышение престижности работы именно в данном отеле, за счет внимания руководства к сотрудникам даже самого низшего звена, ощутимых карьерных перспектив, хорошей заработной платы и благоприятной психологической атмосфере в коллективе.

По нашему мнению, в долгосрочной перспективе, внедрение предложенного нами комплекса мер повысит комфорт гостей отеля, за счет работы в нем более квалифицированного, профессионального, вежливого и клиентооринтированного персонала, что, в свою очередь, увеличит поток гостей (посещаемость отеля), а следовательно - позволит отелю «Мандарин» занять более прочную позицию в рейтинге отелей г. Москвы и увеличит уровень его конкурентоспособности.

Для того, чтобы более наглядно и подробно представить все положительные стороны внедрения тех или иных предложенных нами в данном исследовании мер, нами, совместно с линейными руководителями отеля «Мандарин» были проведены расчеты того, как в перспективе изменятся основные кадровые показатели и уровень рентабельности данного предприятия. Расчет производился совместно с представителями финансового и кадрового отдела анализируемой нами фирмы. Полученные данные отражены в табл. 10.

Таблица 10 Влияние предложенных нововведений на улучшение кадрового потенциала отеля «Мандарин»

Показатель	До внедрения мер	После внедрения мер
Финансовые затраты на внедрение предложенных мер	0 тыс. руб.	Примерно 425 тыс. руб.
Производительность труда персонала	293,24 руб./чел.	Около 539 руб./чел.
Уровень квалификации персонала	49, 6%	Около 89%
Уровень текучки кадров	Более 38%	Менее 10%
Рентабельность предприятия	57,8%	Около 70%
Чистая прибыль от введения предложенных мер	0	Около 1000 руб.

Таким образом, судя по показателям данной таблицы, введение в деятельность отеля «Мандарин» предложенных нами мер, позволит в дальнейшем нивелировать недостатки, присущие кадровому потенциалу данной фирмы, а также существенно повысить рентабельность отеля «Мандарин».

Для того, чтобы более наглядно продемонстрировать эффективность наших предложений, необходимо проанализировать целесообразность введения той или иной меры и ее влияние на процесс функционирования отеля «Мандарин».

В первую очередь, нами было предложено организовать проведение системы учебных тренингов, направленных на повышение квалификации и профессионализма сотрудников отеля «Мандарин». Данная система, при правильной ее организации и профессиональном проведении, позволит:

- значительно улучшить профессиональный уровень сотрудников отеля,