Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Оценка эффективности кадрового потенциала организации

Оценка эффективности кадрового потенциала организации

Методика оценки управления кадровым потенциалом организации, показатели эффективности его использования на примере Гомельского райпо. Направления и мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала, расчет их эффективности.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 22.06.2012
Размер файла 629,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Проведенный анализ работы аттестационных комиссий, свидетельствует, что в райпо имеют место факты формального подхода к аттестации. Выявлены следующие методологические недостатки данного процесса:

учет критических замечаний, высказываемых в адрес аттестуемого, ведется не по форме;

аттестационные комиссии не всегда проявляют необходимую принципиальность в оценке деловых и личных качеств руководителей и специалистов;

освобождается от занимаемой должности значительно большее число руководителей и специалистов, чем по итогам аттестации выносится решений о несоответствии занимаемой должности.

Проанализировав аналитическую часть данной дипломной работы можно сделать следующие выводы, что один из главных экономических показателей - прибыль в Гомельском райпо в 2011 году по сравнении с 2010 годом увеличился в 9 раз. За счёт оптимизации структуры Гомельского райпо было проведено упразднение Улуковского филиала, ОСП Коопзаготпром, ОСП "Комбинат общественного питания", повышения доли собственных оборотных средств, сокращения издержек обращения, а также увеличения объёма реализуемой продукции улучшилось финансовое состояние организации и прибыль составила 4141 млн р. в 2011 году. Также темп роста производительности труда выше темпа роста средней заработной платы то есть часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие.

Результаты проведенного исследования позволили выявить причины неблагополучного положения дел в реализации системы оценки кадров, которые заключаются в следующем:

· недостаточно высокий образовательный уровень. Рекомендации отправлять работников на курсы повышения квалификации, на заочную форму обучения, на обучение и получение опыта и знаний в другие организации на стажировку;

· текучесть кадров в 2011 году выросла на 6% и составила 11%. Было проведено анкетирование уволившихся работников и выявлено, что основная причина увольнения неудовлетворённость заработной платой и отсутствие перспектив для продвижения по карьерной лестнице. Причём в основном увольняются работники с высшим образованием, которые 2 года отработали в Гомельском райпо, следовательно нужно либо более качественно отбирать работников на должности либо совершенствовать методы стимулирования сотрудников.

недостаточность теоретических, организационных и социально-психологических знаний, лежащих в основе оценки персонала;

формальный подход к проведению аттестации;

отсутствие или недостаток навыков, необходимых для правильной оценки персонала;

отсутствие единого методического подхода к решению проблемы оценки персонала;

отсутствие надежных и обоснованных методов измерения отдельных показателей формирования обобщенных оценок;

отсутствие или слабая связь результатов аттестации с профессионально-должностным продвижением и материальным положением аттестуемого;

неэффективность существующего порядка аттестации и нежелание идти на обострение отношений, если аттестуемый заслуживает критики;

недостаточная подготовленность специалистов кадровой службы в решении данного вопроса.

Для устранения недостатков в оценке управления кадровым потенциалом Гомельского райпо следует рассмотреть мероприятия по их устранению, и повышению эффективности использования кадрового потенциала.

3. Основные направления совершенствования оценки кадрового потенциала гомельского РАЙПО

3.1 Мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала

Для успешного обеспечения организаций потребительской кооперации специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения стоящих перед потребительской кооперацией задач необходимо обеспечить высокий уровень подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников системы потребительской кооперации, а также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

По результатам второй главы можно отметить, что на Гомельском райпо недостаточный образовательный уровень. Рассмотрим более подробно процесс организации подготовки и повышения квалификации кадров с целью эффективного использования кадрового потенциала райпо.

Организация подготовки и повышения квалификации кадров в организации ставит своей целью:

а) повышение производительности груда, улучшение технико-экономических показателей работы организации за счет повышения уровня научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных навыков и умений работников;

б) обеспечение возможности роста научно-технического творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего качества и надежности.

Обучение рабочих необходимо проводить в два этапа: - первый - в учебной группе под руководством преподавателя на специально созданной для этого учебно-материальной базе в учреждениях (их подразделениях), обеспечивающих повышение квалификации и переподготовку кадров;

Второй - на рабочем месте непосредственно в учебной группе под руководством преподавателя или индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы высококвалифицированного рабочего - инструктора обучения.

Применив предлагаемые мероприятия, Гомельское райпо, несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.

В связи с открытием учебного центра в г. Гомеле в одном из учебных заведений значительно сократятся расходы организации, так как не нужно будет выделять средства на транспорт, на суточные, на проживание в гостинице. Гомельскому райпо выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая своих работников от работы. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал Гомельского райпо сократит время на осуществление сделок.

Основной методикой оценки эффективности управления персоналом на практике в Гомельском райпо является процесс аттестации, которая проходит в форме собеседования по ряду вопросов, касающихся деятельности аттестуемого. Однако, по результатам проведённой аттестации в 2011 году были выявлены методологические недостатки данного процесса то есть в райпо имеют место факты формального подхода к аттестации. Следовательно. Данный метод является неэффективным.

Автором дипломной работы предлагается внедрить и использовать системный подход зарубежных компаний Extended DISC для оценки кадрового потенциала организации. В основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения. Данная методика представлена в главе 2.2.

Программа "Кадры 2010 - 2015 годы" включает в себя следующие разделы:

Анализ кадрового потенциала.

Прогнозирование потребности в специалистах и кадрах рабочих профессий, планирование подготовки кадров.

Работа с руководящими кадрами, формирование резерва.

Работа с материально - ответственными лицами.

Организация работы с молодыми специалистами.

Непрерывное профессиональное обучение кадров.

Организационно - кооперативная и идеологическая работа.

Финансовое обеспечение, механизм реализации, ожидаемые результаты от программы.

Цель Программы "Кадры 2010 - 2015 годы" - обеспечения организаций потребительской кооперации специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения стоящих перед потребительской кооперацией задач уровнем подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников системы потребительской кооперации, а также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

Рассмотрим применение данной программы для Гомельского райпо.

Согласно Программе "Кадры 2010 - 2015 годы" предусматриваются следующие направления работы с персоналом:

- определение потребности и прогнозирование обеспеченности Гомельского райпо трудовыми ресурсами, подбор кадров рабочих, специалистов и руководителей с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;

- формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;

- аттестация руководителей и специалистов;

мотивация эффективного труда, создание благоприятных условий для работы и профессиональной карьеры персонала;

инновационное развитие персонала, совершенствование системы переподготовки и повышения квалификации кадров;

мобилизация кадров на реализацию задач социально-экономического развития Гомельского райпо;

- рациональное использование кадрового потенциала;

формирование современных требований к кадрам и совершенствование форм и методов оценки их деятельности;

обеспечение оптимального морально-психологического климата в коллективах Гомельского райпо;

идеологическая работа;

связи с общественными организациями.

Проведенная ревизия состояния дел по кадровому обеспечению Гомельского райпо по состоянию на 20 мая 2011 года и мониторинг качественного состава персонала показывают актуальность задачи повышения уровня профессиональной подготовки руководящих кадров, в особенности низового и среднего звена управления, и специалистов, а также омоложения персонала.

Учитывая вышеизложенное, для достижения положительных результатов необходимо:

Довести удельный вес руководителей, имеющих высшее образование не менее чем до 60 процентов от их общего числа, специалистов соответственно не менее чем до 60 процентов.

Продолжить работу по омоложению трудового коллектива, в первую очередь среди таких категорий персонала, как линейные руководители, начальники структурных подразделений, специалисты.

Заключить договоры с учебными заведениями о подготовке специалистов и квалифицированных рабочих, исходя из обоснованного расчета потребности в кадрах на 2012-2015 годы.

Проводить ежегодно анализ распределения, трудоустройства, использования и закрепления молодых специалистов.

Использовать в работе по комплектованию кадрами создаваемые региональные электронные банки предложений рабочей силы, поддерживать тесные связи с управлением по труду занятости и социальной защите, заводчанами, проходящими воинскую службу, и воинскими частями. Помещать по мере необходимости объявления о вакансиях в газетах, передачах местного радио, на специальных тумбах. Оформить в отделе кадров стенд с кратким описанием остродефицитных профессий, в которых показать условия работы, зарплату.

Совершенствовать с целью закрепления высококвалифицированных руководителей, специалистов и рабочих, стимулирования их труда, повышения ответственности за порученный участок работы контрактную форму трудового договора. Продолжить с учетом финансово-экономического состояния предприятия практику включения в контракты, коллективный договор, иные локальные нормативные правовые акты завода определенных трудовых и социальных гарантий.

Внедрять и совершенствовать существующие подсистемы АСУ АРМ "Кадры", современные компьютерные технологии, позволяющие решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением и обучением персонала, получением оперативной и достоверной информации о количественном и качественном составе кадров. Организовать обучение работе в АСУ АРМ "Кадры" сотрудников отдела кадров.

Проводить изучение движения кадров, причины их текучести, принимать меры по стабилизации численности трудовых коллективов.

Принимать участие в распределении молодых специалистов. Продолжить работу по совершенствованию системы работы по отбору будущих сотрудников при прохождении студентами и учащимися производственной практики на заводе.

Закреплять с целью наиболее полного и глубокого освоения производства и быстрейшей адаптации в коллективах за молодыми специалистами опытных специалистов-консультантов и привлекать молодых специалистов к разработке новых технологических процессов и современной техники, вовлекать их в научно-техническую и рационализаторскую работу. Привлекать молодых специалистов к участию в общественной жизни и идеологической работе.

Совершенствовать механизм и расширять практику диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их выдвижении в резерв и назначении на руководящие должности, а также при аттестации. Активнее внедрять тестирование и другие современные формы работы.

Обновлять резерв кадров руководителей с учетом результатов практической работы каждой из кандидатур резерва.

Не реже одного раза в три года проводить повышение квалификации всех работников, включенных в резерв кадров на замещение руководящих должностей.

Возлагать на работников, зачисленных в резерв, обязанности временно отсутствующих руководителей, на чью должность они зачислены в резерв, привлекать к разработке бизнес-планов, других системных предложений по совершенствованию деятельности организации, к подготовке и участию в работе различных производственных совещаний, семинаров, направлять на родственные предприятия для изучения передового опыта.

Проводить аттестацию специалистов и руководителей, направив ее на совершенствование подбора, расстановки, использования и воспитания персонала, повышение уровня специальных знаний, квалификации и качества работы, создания резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности. Проводить при подготовке аттестации тщательную организаторскую работу, заключающуюся в подготовке необходимых документов, прежде всего характеристики с глубоким и конкретным отражением в ней деловых и моральных качеств работника. Использовать для оценки квалификации работников при аттестации следующие показатели: общее и специальное образование, стаж работы по специальности, профессиональная компетентность, знание необходимых для данной должности нормативных актов.

Учитывать решения аттестационной комиссии при выдвижении специалиста на более ответственную работу, повышении квалификационной категории или должностного оклада, установки надбавки к нему, а также при отстранении специалиста с низкой квалификацией от выполнения данной работы, отмены или уменьшения поощрительной надбавки.

С целью опережающего обеспечения производства высококвалифицированным персоналом, способным производить высококачественную и конкурентоспособную продукцию проводить непрерывное обучение персонала, включающее в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

Проводить анализ профессиональной подготовки персонала и на его основе составлять планы-графики переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

Продолжить работу по организации проведения регулярных встреч и выступлений руководителей Гомельского райпо и структурных подразделений, членов информационных групп перед трудовыми коллективами с информацией о работе коллектива Гомельского райпо и принимаемых руководством мерах по стабилизации социально-экономического положения. Вести учет вопросов работников, поднимаемых при проведении этих встреч и контроль реагирования на чих.

Развивать и совершенствовать работу по организации коллективного и индивидуального трудового соперничества, применению таких форм морального поощрения, как Доски Почета, Почетные грамоты и объявления благодарности Гомельского райпо.

Рассматривать состояние трудовой и производственной дисциплины, общественного порядка и пропускного режима с принятием конкретных мер по улучшению этой работы на совещаниях у руководства Гомельского райпо, руководителей структурных подразделений, на собраниях трудовых коллективов, на заседаниях Совета профилактики - комиссии по преодолению пьянства, алкоголизма и наркомании.

Проводить рейды по соблюдению трудовой дисциплины, занятости работающих в течение рабочей смены, выявлению случаев пьянства на рабочих местах и территории организации, предупреждению хищений материальных ценностей. Рассматривать каждый случай нарушения трудовой дисциплины и принимать меры воздействия, предусмотренные республиканским законодательством и коллективным договором.

Применять совместно с профсоюзными и ветеранскими организациями, БРСМ, первичной организацией РОО "Белая Русь" и другими общественными формированиями различные формы идеологической и организаторской работы с молодежью, женщинами, работающими пенсионерами и другими категориями персонала.

Совершенствовать организацию работы по рассмотрению обращений граждан в соответствии с требованиями действующего законодательства Республики Беларусь и принимать необходимые меры для полного, объективного, всестороннего и своевременного рассмотрения обращений. Незамедлительно принимать меры материального и дисциплинарного воздействия к виновным в фактах бюрократизма и волокиты, нарушениям установленного порядка рассмотрения обращений. Поддерживать постоянные и тесные связи со средствами массовой информации республики и предоставлять им материалы о важнейших событиях в социально - экономической жизни Гомельского райпо. Таким образом, выполнение поставленных выше задач позволит кадровой службе бесперебойно организовать работу по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним. По результатам предложенных мероприятий по повышению эффективности использования кадрового потенциала далее рассчитаем экономический эффект от внедрения системного подхода Extended DISC для оценки кадрового потенциала Гомельского райпо.

3.2 Расчёт эффективности предложенных мероприятий

Согласно проведенным исследованиям, в Гомельском райпо недостаточно эффективно используются современные методы оценки управленческих кадров. Причины несоответствия современным требованиям заключаются в недостаточных теоретико-методологических, организационных и социально-психологических знаниях, которые должны быть положены в основу оценки кадров.

В данной ситуации автором дипломной работы предлагается внедрить и использовать системный подход зарубежных компаний Extended DISC для оценки кадрового потенциала организации. В основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения. Люди, относящиеся к стилям D, I,S,C характеризуются прилагательными, указанными в таблице 1.3.

С учетом изученного теоретического материала, анализа особенностей и проблем оценки кадров в Гомельском райпо сравним имеющийся метод оценки персонала - аттестация с новым системным подходом в управлении человеческими ресурсами.

Таблица 3.1 - Сравнительная характеристика оценки эффективности проведения аттестации персонала

Обычный метод - аттестация

метод с использованием системного подхода Extended DISC

Задействованные специалисты

Руководитель организации, руководитель подразделения, начальник отдела кадров (инспектор по кадрам по идеологической работе), 2 коллеги по работе

Хронология

составляется список сотрудников, подлежащих оценке

1. издается приказ о проведении аттестации, разрабатывается положение об аттестации, подготовка необходимых материалов, ознакомление членов комиссии с документами на аттестуемых

2 часа

1. Проведение исследования личности Extended DISC для выявления соответствия природных данных кандидатов должности и совместимости кандидата с уже работающими

2 часа

2. заседание аттестационной комиссии на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию

3 часа

2. Собеседование с начальником отдела кадров или инспектором по кадрам по идеологической работе

1 час

Обычный метод - аттестация

метод с использованием системного подхода Extended DISC

Хронология

3. принятия решений по результатам аттестации с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием оценоку

2 часа

3. Собеседование в присутствии вышестоящего руководителя оцениваемого и его 2-х коллег

1 час

4. Принятия решения в отсутствии оцениваемого

1 час

Общие временные затраты специалистов

Руководитель организации: 1+3+2=6 часов

6 часов

Руководитель организации: 2+1+1+1=5часов

5 часов

Руководитель подразделения: 1+3+2=6 часов

6 часов

Руководитель подразделения: 2+1+1+1=5часов

5 часов

Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2+3+2=7 часов

7 часов

Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2+1+1+1=5 часов

5 часов

Итого:

19 часов

15 часов

Денежные затраты 1 специалиста за час работы с 1 оцениваемым (с учетом зп, принятой в организации)

Руководитель организации: 4 млн р.

Руководитель организации: 4 млн р.

Руководитель подразделения: 2,3 млн р.

Руководитель подразделения: 2,3 млн р.

Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2,1 млн р.

Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2,1 млн р.

Денежные затраты на работу всех специалистов

Руководитель организации: 4 *6 = 24 млн р.

Руководитель организации: 4 *5=20 млн р.

Руководитель подразделения: 2,3 *6 =13,8 млн р.

Руководитель подразделения: 2,3 *5=11,5 млн р.

Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2,1 * 7 =14,7млн р.

Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2,1 * 5=10,5млн р.

Итого:

52,7 млн р.

42 млн р.

Источник: собственная разработка автора

Годовой экономический эффект:

Эг = Эр - Ен * Зед,

Где,

Эр - сумма экономии расходов на реализацию от внедрения мероприятия совершенствования организации труда;

Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (0,15);

Зед. - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрение мероприятия.

Годовой экономический эффект составит:

Эг = 10,7 - 0,15*42 = 4,4 млн р.

В результате сравнения двух методик оценки специалистов организации видно, что использование системного подхода сокращает время специалистов на принятие решения относительно того или иного оцениваемого кандидата.

Системный метод также на порядок снижает затраты организаций на проведение оценки специалистов, так по методу аттестации затраты составляют 52,7 млн р., а по новой методике затраты сократились на 10,7 млн р. (21%) и составили 42 млн р.

Использование системного метода позволяет принять решение о соответствии работника занимаемой должности не только на основе субъективного мнения специалистов, но и с помощью объективной, основанной на статистических данных, информации.

Причиной повышения или снижения мотивации работников в коллективной деятельности является реакция человека на оценку его личности и деятельности со стороны других людей. Когда увеличивается боязнь оценки, результатом будет социальная фасилитация - усиление мотивации к деятельности, что является социальным эффектом от предложенного мероприятия.

Заключение

В результате написания дипломной работы можно сделать следующие выводы. В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические основы оценки кадрового потенциала организации, проведён анализ развития теории потенциала персонала, исследована сущность понятий “персонал предприятия”, “кадры”, “потенциал персонала”, “кадровый потенциал”, оценка кадров, определены количественные и качественные показатели потенциала персонала, рассмотрены методы оценки потенциала персонала предприятия.

Понятие “потенциал персонала" включает потенциальные возможности работников предприятия, которые напрямую зависят от численности работников, их возраста, пола, уровня образования, личностных качеств, характеристик трудовой и творческой активности.

При этом все еще нет единого подхода к структуре категории “потенциал персонала" и ее компонентному составу, потенциалу, как работника, так и предприятия в целом, присущи не только количественные, но и качественные характеристики.

По мнению автора, оценка персонала объединяет множество элементов системы управления персоналом с момента его найма и до предполагаемого высвобождения и дает возможность посмотреть на работника с разных сторон: социальной, экономической, мотивационной, психологической.

Оценка кадров - это процедура, специфическая функция по управлению персоналом, элемент системы контроля, процесс взаимоотношений между двумя сторонами, способ определения соответствия работника занимаемой должности с учетом деловых и личностных качеств.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, потенциал персонала предприятия включает в себя следующие компоненты: кадровый состав, профессиональная, квалификационная, половозрастная структура, структура персонала по стажу и по уровню образования.

Несмотря на то, что не существует единой методики оценки управления кадровым потенциалом автором дипломной работы были рассмотрены основные методики, наиболее часто используемые на предприятиях: аттестация - это проводимая предприятием, учреждением, организацией в специальной организационно-правовой форме периодическая проверка деловых качеств определенных категорий работников в целях постоянного повышения их деловой квалификации, а также улучшения подбора и расстановки кадров. Методика Л.В. Мисниковой основанной на анализе конечных результатов производства или торговли, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы

Во второй главе, посвящённой особенностям оценки потенциала персонала в организации, рассматривается Гомельское райпо. В 2011 в целях совершенствования организационной структуры райпо, улучшения финансового состояния организации, повышения доли собственных оборотных средств, сокращения издержек обращения, упорядочения соотношения между численностью работников аппарата управления общей численностью работников 1 апреля 2011 года было проведено упразднение Улуковского филиала, ОСП "Комбинат общественного питания", ОСП Коопзаготпром. Списочная численность работников Гомельского райпо в 2010 г. превышает этот же показатель в 2009 г. на 1,24 %, а в 2011 г. численность работников составила 714 человек, что меньше соответствующего показателя в прошлом периоде на 3 %. Проведя анализ хозяйственной деятельности Гомельского райпо по показателям, характеризующим экономическую эффективность можно отметить, что увеличение розничного товарооборота на 67,95% в 2011 году по сравнению с 2010 годом свидетельствует об увеличении объёма продаж, а также об улучшении уровня жизни населения. Также темп роста операционных доходов превышает темп роста расходов на 8,86% в 2011 году по сравнению с 2010 годом. В 2011 году по сравнению с 2010 годом прибыль увеличилась в 9 раз и составила 4141 млн р. Основными факторами влияющими на прибыль от реализации являются: изменение отпускных цен на продукцию; изменения объема реализации продукции; изменение себестоимости реализованной продукции и т.д. Также темп роста производительности труда выше темпа роста средней заработной платы то есть часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие.

Организация подготовки и повышения квалификации кадров в организации ставит своей целью: повышение производительности труда, улучшение технико-экономических показателей работы организации за счет повышения уровня научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных навыков и умений работников; обеспечение возможности роста научно-технического творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего качества и надежности. Необходимо отметить, что при оценке потенциала персонала особенно необходимо использовать комплексный подход оценки, который заключается в том, чтоб оценивать каждого отдельного работника и его потенциал необходимо с различных сторон: его профессионализм, стаж, уровень квалификации, сложность выполняемой работы и результаты его труда.

Результаты проведенного исследования позволили выявить причины неблагополучного положения дел в реализации системы оценки эффективности управления кадрами, которые заключаются в следующем:

- текучесть кадров в 2011 году выросла на 6% и составила 11%. Необходимо применять новые методы при отборе специалистов на вакантную должность, совершенствовать методы стимулирования труда работников.

- формальный подход к проведению аттестации, неэффективность существующего порядка аттестации и нежелание идти на обострение отношений, если аттестуемый заслуживает критики;

- отсутствие единого методического подхода к решению проблемы оценки персонала.

Автором дипломной работы был предложен новый метод оценки эффективности управления кадровым потенциалом, включающий системный подход, в основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения. В результате данный метод оценки персонала позволит сократить время на проведение мероприятия. А также на 21% снизить уровень затрат на оценку эффективности кадрового потенциала.

Список использованных источников

1. Акулич В. Исследуем трудовые ресурсы // Финансовый директор. - 2010. - №5. - С.33 - 45.

2. Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352с.

3. Гаврилов А. Метод ранжирования должностей Хэя // Отдел кадров. - 2009. - №7. - С.112 - 114.

4. Деманин А.Б. Аттестация, паспортизация и учёт рабочих мест как фактор развития человеческого капитала в Российском машиностроении // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №4. - С.51 - 59.

5. Жуплев, А.В. Эффект горизонта: руководитель и кадры / А.В. Жуплев. - М.: Московский рабочий, 1989. - 166 с.

6. Ильин А.И. Экономика предприятия: уч. пособие / под общ. ред.А.И. Ильина. - М.: “Новое знание”, 2005. - 698 с.

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.

8. Климович, Л.К. Совершенствование учетно-аналитической подготовки руководителей в управлении затратами / Л.К. Климович, О.В. Ежель, Е.В. Ермольчик; под ред.А. А. Наумчик // Реформирование учета, совершенствование анализа и планирования затрат на производство и реализацию продукции: сб. науч. ст. - Гомель: Бел. торгово-экон. ун-т потребит. кооп., 2002. - С.129-134.

9. Климович, Л.К. Методы оценки персонала / Л.К. Климович, Е.В. Ер-мольчик // Вестник ГГТУ им.П.О. Сухого. - 2002. - № 2. - С.52.

10. Крум Э.В. Экономика предприятия. Практикум: учебное пособие / Э.В. Крум. - Мн., 2009. - с.360.

11. Копнин С.М., Касаткина Л.П. Методологические аспекты оценки эффективности использования кадрового потенциала // Актуальные проблемы современной науки. - 2009. - №1. - С.42 - 44.

12. Лысков А.Ф. Проблемы инвестирования в человеческий капитал // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №4. - С.106 - 110.

13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. - М.: ЗАО “Бизнес-школа”, 2008. - 144 с.

14. Маслов. Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

15. Мисникова Л.В. Организация труда в торговле: учеб. пособие / Л.В. Мисникова, н.А. Сныткова. - Мн., 2010. - 184 с.

16. Мисникова, Л.В. Управление трудом и его мотивация в торговле: сравнительный анализ / Л.В. Мисникова. - Минск: Бел. навука, 2001. - 87 с.

17. Ничипор Д.Н. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования на предприятиях торговли // Планово-экономический отдел. - 2010. - №4. - С.68 - 72.

18. Нутрдинова А. Аттестация работников в современных условиях // Хозяйство и право. - 2010. - №9. - С.111 - 118.

19. Об утверждении нормативных правовых актов по аттестации и внесении изменений в постановление Министерства финансов Республики Беларусь от 28 мая 2001 г. № 9 // Нац. реестр правовых актов Респ. Беларусь. - 2002. - № 94. - С.25-32.

20. Попов, Г.Х. Оценка работников управления / Г.Х. Попов. - М.: Московский рабочий, 1976. - 352 с.

21. Программа кадрового обеспечения Потребительской кооперации Республики Беларусь "Кадры 2011-2015 годы".

22. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Корпорация "Дашков и К°", 2008. - 556 с.

23. Скрипченко Д.Г. Текучесть кадров: расчёт показателей и анализ // Кадровая служба. - 2010. - №5. - С.52 - 56.

24. Цыганков В. Трудовой потенциал: условия эффективного использования // Человек и труд. - 2010. - №12. - С.40 - 43.

25. Чернобривец А.С. Определение плановой численности персонала организации // Кадровая служба. - 2008. - №9. - С.63 - 68.

26. Чернобривец А.С. Производительность труда и факторы её определяющие. // Экономика. Финансы. Управление. - 2008. - №8. - С.9 - 18.

27. Шевчук А. Планирование трудовых ресурсов предприятия // ПЭО. - 2009. - №11. - С.42 - 45.

28. Шишко, Г.Б. Правовое регулирование аттестации и формирование резерва кадров / Г.Б. Шишко, Х.Т. Мелешко. - Минск: Молодежное науч. изд-во, 2001. - 27 с.

29. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА; ИНФРА-М, 1999. - 527 с.

30. Экономический справочник руководителя предприятия / сост. С.В. Рыжиков [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2000. - 308 с.

31. Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №3. - с.132-138.

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены