Разработка стратегического плана развития ОАО БКФ "Зея" на 2009–2010 годы

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ БКФ «ЗЕЯ» НА 2009 - 2010 ГОДЫ

Исследование внешнего окружения и внутренней среды ОАО БКФ «Зея» выявило следующее:

I. Положительные моменты.

1) «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» занимает устойчивое положение в отрасли. Продукция фабрики в высокой степени конкурентоспособна. Рынок Амурской области завоеван на 76 %.

2) Положительная динамика рентабельности собственного капитала, активов и продаж.

3) Выстроена правильная кадровая политика. Коэффициент текучести кадров низкий. Квалификационный уровень сотрудников высшего менеджмента достаточно высок. Квалификация среднего менеджмента позволяет выполнять поставленные задачи. Рабочие основного производства имеют достаточную квалификацию, периодически проходят переаттестацию. Высокая организационная культура, основанная на исторических ценностях организации, способствует желанию персонала работать в организации, стимулирует работников.

4) Достоверный мониторинг, развитая сбытовая сеть на территории Амурской области.

5) Высокий уровень имиджа организации.

II. Отрицательные моменты.

1) Производственные мощности загружены на 56 %.

2) Низкая доля на рынках соседних регионов.

3) Слабая рекламная политика продвижения продукции в соседних регионах.

4) Покупатели соседних регионов такие как, ООО «Мир сладости - ДВ» и ООО «Мир Сладости - Приморье», допускают не своевременные расчёты за поставленную продукцию.

III. Риски организации.

Основные риски для ОАО БКФ «Зея» исходят из макроокружения и связаны с финансовым кризисом 2008 года:

1) девальвация рубля;

2) рост инфляции в стране;

3) повышение пошлин на ввоз импортного сырья.

Риски макроокружения создают угрозу со стороны внешней среды:

· повышение тарифов на транспортные услуги, электроэнергию и пр.;

· повышение стоимости сырья;

· несвоевременность в расчётах покупателей;

· снижение покупательской способности.

Исходя из всего вышеперечисленного я предлагаю стратегический план развития ОАО БКФ «Зея» на 2009 - 2010 годы.

Организации в период 2009 - 2010 гг. следует использовать возможности, появившиеся во внешней среде, используя свои сильные стороны. А, именно, увеличить долю рынка продаж своей продукции в соседних регионах: в Хабаровском крае до 16 % и в Приморском крае до 7 %.

Для этого следует:

1. Пересмотреть логистику входа и выхода товарно-материальных потоков.

Основные затраты ложатся на приобретение сырья и его доставку до производителя. Так как основные поставщики находятся в Центральном регионе РФ, то транспортные расходы достаточно высоки. Надо учитывать и тот факт, что есть возможность вхождения на рынок конкурентов из тех же Центральных регионов, которые могут поставлять уже готовую продукцию на рынок, а удельный вес транспортных расходов на готовую продукцию ниже, чем на поставку сырья. Тем самым организация окажется в невыгодном положении по затратам на производство продукции.

Направление организации на внешнеэкономическую деятельность может дать возможность поиска новых поставщиков для поставки сырья. Этому способствует выгодное географическое положение БКФ «Зея». Соседство с быстрорастущей экономикой Китая и Пункт Пропуска в 500 метров от фабрики создают очень выгодные условия для внешнеэкономической деятельности направленной не только на ввоз сырья, но и на реализацию готовой продукции.

Затраты на логистику выхода готовой продукции и следования её до потребителей восточных регионов Дальнего Востока будут существенно ниже чем у конкурентов двигающихся с запада. Моё мнение, что не следует направлять товарные потоки навстречу конкуренту, тем самым увеличивая риски и ввязываясь в затяжную конкурентную войну, а завоёвывать рынки восточных регионов РФ, отдаляясь от конкурентов, создавая им дополнительные транспортные расходы.

2. Открыть в г. Хабаровске и городах Приморского края специализированные торговые точки оптовой торговли.

В условиях снижения цен на недвижимость (последствия кризиса) для БКФ «Зея» целесообразно арендовать или приобрести в собственность торговые и складские площади в центральных городах Хабаровского и Приморских краёв для открытия своих филиалов, тем самым обозначив своё долговременное присутствие в этих регионах.

Данные мероприятия направить на отказ от услуг торговых агентов, основная заинтересованность которых получить процент от реализации продукции, пользующейся большим спросом и отказ от продвижения продукции дающей небольшой валовой доход. Сотрудники филиалов, как полноправные члены БКФ «Зея», будут заботиться об имидже организации, проводить мониторинг и маркетинговые исследования, проводить рекламную политику, основываясь на ментальности населения своих регионов, используя необходимые рычаги воздействия на потребителей. Расходы на заработную плату персонала филиалов будут ниже агентских вознаграждений (% от реализации продукции). Есть возможность отказаться от услуг фирм посредников (ООО «Мир сладости - ДВ»; ООО «Мир Сладости - Приморье»), приобретающих продукцию фабрики для реализации в этих регионах, тем более что ими в 2008 году были допущены случаи несвоевременности в расчётах и есть опасение повторения этой тенденции.

3. Выровнять цены на реализацию продукции в краевых филиалах с ценами рынка Амурской области.

Работа ОАО БКФ «Зея» в высоком ценовом сегменте позволяет производить реализацию продукции в своих филиалах по ценам производителя. Правда при этом снижается рентабельность продаж в этих регионах, но даёт возможность нарастить производственные мощности и сохранить рентабельность капитала на прежнем уровне. Данное мероприятие способствует завоеванию доли рынка, конкурируя в ценовом сегменте. Имидж организации и её широко известная торговая марка уберут сомнения о качестве продукции.

4) Увеличить срок годности готовой продукции.

Для присутствия на рынке сбыта продукции в отдалённых регионах не маловажно, если не приоритетно, задуматься о том, что продукция БКФ «Зея» проигрывает конкурентам по показателю «срок годности продукции». Необходимо принять экстренные меры по улучшению этого показателя и при необходимости приобрести надлежащее оборудование. Подключить к этому вопросу отделы маркетинга и логистики для разработки улучшенных вариантов упаковки продукции.

Данные мероприятия позволят использовать преимущества в ассортименте выпускаемой фабрикой продукции (см. приложение 2). Основной валовой доход дают группы: «Печенье», «Конфеты», «Вафли». При этом группа «Конфеты» при сравнительно низких объёмах производства даёт большой валовой доход за счёт высокой отпускной цены. На эту группу надо обратить первоочередное внимание при разработке программ увеличения срока годности продукции и продвижения её на рынки сбыта Хабаровского и Приморского краёв.

Мероприятия ОАО БКФ «Зея» по завоеванию рынков Хабаровского и Приморского краёв позволят увеличить показатель использования производственных мощностей, 56 % в 2008 году. Это приведёт к созданию дополнительных рабочих мест, что в условиях повышения уровня безработицы вызванного экономическим кризисом способствует положительному отзыву об организации. Повышение уровня безработицы положительный фактор для организации, так как позволяет нанимать дешевую рабочую силу и удерживать зарплату на прежнем уровне, не опасаясь волнений по этому поводу среди персонала фабрики. Дешевая рабочая сила положительно отражается на себестоимости продукции.

В условиях неучастия персонала в принятии управленческих решений не маловажно донести до коллектива принципы выбранной стратегии, её ценности и перспективу. Объяснить, что в сложившихся тяжёлых экономических условиях стратегия направлена не только на сохранение завоёванных позиций, но и на дальнейшее развитие. Высокоразвитая организационная культура способствует принятию персоналом концепции выбранной руководством стратегии.

Данные мероприятия, по моему мнению, способствую, к концу обозначенного периода, закреплению на рынках соседних регионов с увеличением доли продаж в Хабаровском крае - 16 %, Приморском крае - 7 %. Прогнозируемый рост использования производственных мощностей - 70 %. Прогнозируемый объём продаж готовой продукции - 12500 тонн. Также, данные мероприятия могут повысить инвестиционную активность по обновлению технологического оборудования. Уровень рентабельности капитала можно увеличить с 17 % в 2008 году до 24 % к началу 2011 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остро-конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды такие как:

Проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трёх глобальных факторов:

1) Политический

В стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьёзными потрясениями. Различные политические силы, стремящиеся к власти, имеют разное отношение к бизнесу. Это отражается не только в вопросах косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.), но и в основном подходе, определяющем соотношения государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность контроля над фирмами;

2) Социальный

Резкое расслоение общества по уровням доходов приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечёт за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов, средств производства, сырья и т.д. Кроме того социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка - рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики;

3) Экономический

Ситуация спада в российской экономике существенно ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.

Суть разработки стратегического плана развития предприятия, работая над которым необходимо проводить такой глобальный анализ внутренней и внешней среды объекта исследования можно свести к следующему:

· Задать направление для дальнейшей деятельности предприятия.

· Позволить лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессов изучения Потребителей, планирования продукции, её продвижения на рынок и планирование ценообразования.

· Обеспечить каждому структурному подразделению на предприятии чёткие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.

· Стимулировать координацию усилий подразделений в различных направлениях.

· Принудить предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.

· Определить предпринимаемые организацией альтернативные действия или комбинацию их комбинацию.

· Создать основу для распределения ресурсов.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / Под ред. Л.И. Евенко. - М.: СПб - Издательство «Питер», 1999.

2. Виханский О.С., Стратегическое управление, 2-е издание. - М.: Гардарики, 2006.

3. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Гардарики, 2006.

4. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2005.

5. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2004.

6. Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент. - М.: «Юнити», 2005.

7. (www.stat.amur.ru) - официальный сайт Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Амурской области.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ С

Данные о производстве и реализации продукции ОАО БКФ "Зея" в 2008 году

ПРИЛОЖЕНИЕ D

Матрица SWOT-анализа ОАО БКФ «Зея»