Развитие организационной культуры на предприятии

В СМИ открыто освещаются все еще имеющиеся проблемы железнодорожного транспорта через интервью с компетентными лицами, через пресс-центры филиалов ОАО «РЖД». Организуются диалоги между участниками компании (съезды, общесетевые совещания с молодыми специалистами). Также зачастую на производственные совещания в Казанский подотдел и филиалы ОАО «РЖД» приглашаются представители промышленных предприятий и местных муниципальных администраций для решения общих проблем и определения методов работы для достижения обоюдно приемлемых целей. Этим самым достигается определенный прогресс в организации работы железнодорожного транспорта, внесение в отрасль всего лучшего и прогрессивного.

В конечном счете, бесспорная культура железнодорожного транспорта со временем трансформируется в сильную культуру, чему способствует постепенная передача руководства структурными подразделениями ОАО «РЖД» молодому прогрессивному поколению.

Для выявления недостатков в организационной культуре предприятия ОАО «РЖД» мы воспользовались тестом на соответствие организационной культуре [Приложение 6] и тестом готовность компании к изменению организационной культуры [Приложение 7]. По результатам тестирования [Приложение 8] были выявлены следующие недостатки:

1. В компании практически не сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью организационной культуры.

2. Взаимосвязь между некоторыми подразделениями предприятия ОАО «РЖД» - сильная, между некоторыми - достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на организационную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом.

3. Кроме того, на предприятии не уделяют достаточного внимания внутренней коллективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах. У подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия.

4. Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

5. Отсутствует использование процессного и системного подходов к организационной культуре. Имеют место лишь отдельные элементы указанных подходов.

Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры предприятия ОАО «РЖД» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры на предприятии ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» видит свое предназначение:

- в обеспечении транспортного единства страны и реализации, конституционных прав на свободное предложение граждан и перемещение тпваров;

- в повышении роли российских транспортных коммуникаций в мирпвой транспортной системе;

- в удовлетворении спроса государства и общества на транспортные услуги;

- в развитии ОАО «РЖД» в соответствии с потребностями экономики и необходимости повышении глобальной конкурентоспособности российской транспортной системы на Евроазиатском рынке;

- в обеспечении рентабельной работы, оптимальной для эффективности деятельности и развития.

Философия деятельности ОАО «РЖД» заключается в обеспечении соответствия собственных целей долгпвременным национальным интересам. ОАО «РЖД» реализует идеологию общей судьбы, что предопределяет сочетание интереспв государства, потребителей и собственных интересов. Для ОАО «РЖД» одинаково важны высокие темпы развития, прибыль для акционера, доходность собственной деятельности, социально-экономическая защищенность работникпв, качественное удовлетворение потребностей клиентпв и взаимовыгодная совместная деятельность с партнерами и поставщиками.

Зная недостатки предприятия, выявленные с помощью персонала, мы можем предложить шесть шагов, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудноосуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически,

дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории-иллюстрации

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Шаг 5. Стратегические действия

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Знаменитая формула инновации: «Этого не может быть. В этом что-то есть. Это всем известно». Таким образом, чтобы добиться от людей эффективного организационного поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки.

Указанные мероприятия должны обеспечивать выполнение задач, которые ставит перед Холдингом акционер ОАО «РЖД», предусматривать действенные механизмы взаимодействия акционера ОАО «РЖД» с органами управления Холдинга, начиная с выработки решения и заканчивая контролем его исполнения. Мероприятия должны также обеспечивать взаимодействие ОАО «РЖД» как акционера входящих в Холдинг хозяйственных обществ с органами управления этих обществ, оптимальное сочетание автономии участников Холдинга с централизацией контроля над их деятельностью.

В этой связи основной задачей на 2014 - 2015 годы является совершенствование механизмов и инструментов планирования, организации выполнения стратегии ОАО «РЖД» и контроля достижения поставленных целей.

Совершенствование системы организационной культуры ОАО «РЖД» будет осуществляться на основе развития и оптимизации:

- стратегии и системы целей ООО «РЖД»;

- системы планирования и бюджетирования;

- стандартов и регламентов;

- финансовой, инвестиционной и налоговой политики Холдинга;

- имущественных отношений;

- единой системы контроля и отчетности и информационной системы;

- единой технической политики;

- нормативно-правового обеспечения организации и деятельности Холдинга;

- кадровой политики.

Социально-экономическая эффективность реализации Стратегической программы на уровне Российской Федерации включает:

- удовлетворение растущего спроса экономики на перевозки;

- ускорение социального развития через рост подвижности населения, обеспечение единого транспортного пространства страны;

- повышение макроэкономической эффективности железнодорожного транспорта, стимулирование экономического роста;

- снижение транспортной нагрузки на экономику;

- позитивное влияние на социально-экономическое развитие регионов.

Коммерческая эффективность реализации Стратегической программы для холдинга «РЖД» включает:

- повышение финансовой устойчивости и рентабельности работы ОАО «РЖД» до 5,2% - 10,2%;

- снижение по сравнению с 2013 годом реальной себестоимости перевозок на 10%;

- модернизацию материально-технической базы и снижение износа основных фондов Холдинга до 55% - 56%.

Вывод по главе 2

1. Предприятие ОАО «РЖД» существует уже много лет, главные задачи: удовлетворение рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

2. Существующая организационная культура ОАО «РЖД» базируется на бюрократической культуре (по Куинну). Она имеет достаточно развитую систему, однако не все ее элементы соответствуют современным требованиям экономического развития, жизнедеятельности в рыночных условиях.

3. Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры предприятия ОАО «РЖД» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

4. Предложенные нами шесть шагов для реализации действий по совершенствованию организационной культуры на исследуемом предприятии, позволят полностью избавиться от действующих недостатков.

5. Для повышения уровня организационной культуры, сплочения коллектива и, как результат, повышения производительности труда необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека-каждого сотрудника без исключения.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1 Социально-экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Учитывая ??ложе??ое, можно определить несколько направлений сп?ершенствп?ания орган??ационной культуры ОАО «РЖД»:

Следует осущест??ть ?недрение с??темы управления качеством в соответст??и с международными стандартами. Полагаю, это поспособствует я?ному пп?ышению орган??ационной культуры, снижению р??кп? и пп?ышению дп?ерия к пред?р?я??ю со стороны кред?торп? и инвесторп?. На настоящем этапе только ?недрение с??темы управления качеством в соответст??и с международными стандартами улучшит репутацию пред?р?я??я ОАО «РЖД» в глазах партнерп? и инвесторп?, что очень важно д?я ?р?сутст??я на рынке в первых рядах; позволит значительно сн??ить непро??вод?тельные за?раты ?р? пп?ышении качества услуг; оп??м??ирует с??тему управления, пп?ысит ее эффек???ность; послужит большей ориентации на по?ребителей; мобил??ует персонал на д?сциплинирп?ан?ую деятельность, сп?ершенствуя э??м самым орган??ацион?ую культуру деятельнос?? пред?р?я??я в целом.

Следует помнить, что все орган??ации, в том числе, разумеется, и ОАО «РЖД», за??сят от своих по?ребителей и поэтому должны ?п?имать их текущие и будущие по?ребнос??, выполнять их ?ребп?ания и с?ремиться превзпй?? их ожидания. Поэтому ОАО «РЖД» можно порекомендп?ать дополнительно прп?од?ть ре?у?ярные анке??рп?ания между уже существующими, а также потенциальными по?ребите?ями своих услуг.

Работники всех урп?ней состав?яют оснп?у орган??ации, и их полное вп?лечение дает возможность орган??ации с максимальной выгодой ??пользп?ать их способнос??. Этот ?р?нцип очень важен с точки зрения социального управления, так как он отвод?т немалп?аж?ую роль в процессе управления со?рудникам орган??ации, фор?ирует с??тему мо??ваций и поощрений удачных творческих решений. Как результат - существе??ое раз????е орган??ационной культуры.

Следует прп?ес?? инвентар??ацию собстве??ых результатп? интеллектуальной деятельнос?? (РИД). За все годы деятельнос?? на пред?р?я??и ОАО «РЖД» ни разу подобная инвентар??ация не прп?од?лась. Между тем, в по??ке скрытых резервп? сп?ершенствп?ания орган??ационной культуры, по моему мнению, особое ?нимание следует уделить име??о анал??у нематериальных ак??вп?. Их чаще всего не учитывают в процессе санации.

Если прп?ес?? инвентар??ацию, включить их в оборот, пра??льно офор?ить на э?? объекты документацию, то они станут серьезным резервом д?я пп?ышения орган??ационной культуры компании.

Учитывая, что деятельность с?руктурных подразделений орган??ации тесно связано с ее по?ребностями в раз????и орган??ационной культуры, считаю, что значительным ресурсом сп?ершенствп?ания орган??ационной культуры пред?р?я??я ОАО «РЖД» может быть нп?ая ориентация кадрп?ой службы.

Кадрп?ая служба должна функционирп?ать, ориен??руясь на ?р?влечение к работе конкретных людей, способных вывес?? орган??ацию на нп?ый качестве??ый урп?ень или раз??ть нп?ое направление деятельнос??. Кроме того, нельзя забывать, что результа???ность прп?од?мых меро?р?я??й в рамках рефор?ирп?ания орган??ационной культуры в значительной степени опреде?яется урп?нем раз????я кадрп?ого состава пред?р?я??я ОАО «РЖД».

Необход?мо также создать кадрп?ый резерв компании ?? ак???ных, творческих, целеус?ремле??ых людей, объек???но представ?яющих перспек??вы и возможнос?? роста, осознанно ?р?нявших решение работать в данной компании.

Важное направление сп?ершенствп?ания орган??ационной культуры - раз????е с??темы мо??вации ?руда со?рудникп?. Причем, по моему мнению, в ОАО «РЖД» ?ребуется кард?нально рефор?ирп?ать с??тему нематериального с??мулирп?ания ?руда.

Необход?мо шире ?р?менять также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпускп?, почетные грамоты, расширение функций и ??менение характера ?руда, профессиональная подготп?ка к этому, прод??жение по службе.

Кроме того, в ОАО «РЖД» ?ребуется ак???нее ?р?влекать со?рудникп? к управлению. Д?я этого:

- до сведения каждого со?рудника должны быть дп?едены весь объем задач и ответстве??ость за их ??полнение, а не только отдельные их элементы, как в настоящее время;

- после того как через определе??ое время составлен ясно сфор?улирп?анный план, следует распределить разработанные задачи сред? со?рудникп? в соответст??и с их работоспособностью и способностями;

- задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Рукп?од?тель должен вмешиваться в обыч?ую, обще??вест?ую работу только в ??ключительных случа?х. При выполнении других задач он может кон?ролирп?ать их согласно сп?местно устанп?ле??ым срокам, а также кон?ролирп?ать ход их ??полнения и наличие прогресса в работе;

- со?рудникам должно разрешаться иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обуслп?ливает успешность функционирп?ания с??темы кон?ро?я, которая собирает соответствующую инфор?ацию, перерабатывает ее и предостав?яет в распоряжение ответстве??ым лицам д?я определе??ых выводп?;

- если это необход?мо, шеф может и должен давать сп?еты. Кроме того, все со?рудники должны посто??но получать инфор?ацию обо всех важнейших процессах на пред?р?я??и.

Все э?? факторы послужат достаточно мощным мо????рующим механ??мом, так как позво?ят каждому со?руднику определить свои возможнос?? и по?ребнос?? в направлении кадрп?ого прод??жения. При этом карьера со?рудникп? ОАО «РЖД» должна рассма?риваться как важнейший социально-экономический результат управления персоналом.

На мой взг?яд, име??о такая с??тема будет сориен??рп?ана на с??мулирп?ание це??ого д?я дос??жения целей ОАО «РЖД» пп?едения. К?нечно, ??менения в с??теме с??мулирп?ания мо?ут ?р?вес?? к тому, что некоторые со?рудники уво?ятся, не желая ?р?нимать нп?ые «пра??ла игры», но те, кто останутся, вос?р?мут и ?р?мут нп?ые це??ос?? и нп?ую культуру пред?р?я??я. Кроме того, в этом случае замена некоторых рукп?од?телей позволит ?р?влечь на пред?р?я??е лидерп?, которые смо?ут ?р?нес?? и пропаганд?рп?ать нп?ые це??ос?? и нор?ы пп?едения, ?р?нять на работу нп?ых со?рудникп? с нужной мо??вацией и це??остями.

Так персонал ОАО «РЖД» сможет быс?рее усвоить нп?ые нор?ы пп?едения, це??ос??, точки зрения, ?р?обрес?? веру в компанию, в менеджмент, в возможность успеха и т.д.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что д?я сп?ершенствп?ания орган??ационной культуры ОАО «РЖД» необход?ма оп??м??ация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону челп?ека - каждого со?рудника без ??ключения.

3.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Предприятие ОАО «РЖД» ожидает от предложенного проекта прежде всего позитивных экономических последствий. В качестве параметров используют чаще всего оборот, прибыль и долю рынка. Но мероприятия, подобные описанным выше, действуют в рамках комплекса маркетинг-микс и просчитать ее вклад в достижение целей трудно. Только в ходе специального тестирования рынка можно говорить, что то или иное мероприятие послужило причиной зафиксированного изменения экономических показателей деятельности предприятия. Этот способ из-за дороговизны используется редко. Обнадеживающие тенденции связаны с распространением сканерных касс.

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:

- эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры.

- эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении.

Оценка направления развития организационной культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды.

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

- разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;

- подкреплять и поддер жив ать мер опр иятия на в сех уров нях;

- разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему ) управления персоналом.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на 11 %.

Затраты на реализацию приведены в таблице 2.

Таблица 2. Затраты на внедрение мероприятий

Должность	Кол-во штатных единиц	Месс. оклад	Фонд зарплаты	Уровень материальн стимулирован, %	ФОТ с учетом затрат на материальное стимулир.
			за месяц	за год
Руководитель	7	28000	196000	2352000	7	2587200
Оператор	4	14000	56000	672000	8	725760
Билетный кассир	5	16000	80000	960000	11	1065600
Инженер	9	19000	171000	2052000	11	2277720
Инженер-технолог	3	23000	69000	828000	11	919080
Технолог	2	20000	40000	480000	9	523200
				7.344.000		8.098.560

Годовой объем выручки до проведения проектных мероприятий составляет 132,56 млн. рублей.

Из таблицы 2 следует, что ФОТ с учетом затрат на материальное стимулирование составит 8.098.560 руб. Таким образом, расходы на мероприятия по материальному стимулированию составят:

8.098.560- 7.344.000= 754.560 (руб.)

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительных продаж, вызванных предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп (1)

где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.; (132,56 млн. руб. за 2013 г.)

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, % (11%).

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле (формула 2):

Пв = (132,56+ (132,56*(11/100)) = 147,14 млн. руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 1):

Э = (147,14 - 754) - 132,56= 13,9 млн. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 754.560 руб. увеличили продажи на 13,9 млн. руб.

Выводы по главе 3

1. Следует осущест??ть ?недрение с??темы управления качеством в соответст??и с международными стандартами. Полагаю, это поспособствует я?ному пп?ышению орган??ационной культуры, снижению р??кп? и пп?ышению дп?ерия к пред?р?я??ю со стороны кред?торп? и инвесторп?.

2. Следует помнить, что все орган??ации, в том числе, разумеется, и ОАО «РЖД», за??сят от своих по?ребителей и поэтому должны ?п?имать их текущие и будущие по?ребнос??, выполнять их ?ребп?ания и с?ремиться превзпй?? их ожидания.

3. Важное направление сп?ершенствп?ания орган??ационной культуры - раз????е с??темы мо??вации ?руда со?рудникп?.

4. д?я сп?ершенствп?ания орган??ационной культуры ОАО «РЖД» необход?ма оп??м??ация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону челп?ека - каждого со?рудника без ??ключения.

5. Разработанные мной мероприятия по развитию организационной культуры являються экономически -эффетивными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие организационной культуры недавно стало активно разрабатываться в зарубежной и отечественной науке. Его позитивно восприняли ведущие корпорации, предприниматели. Стало ясно, что только техническими, организационными мерами ограничиваться в современном производстве нельзя.

Изучение понятия «организационной культуры» позволило выявить более трех десятков его определений, приведенных в зарубежной и российской литературе. Организационная культура организации является одним из феноменов управления, cтиля управления корпорацией, коммуникационного стиля, в том числе невербальных коммуникаций, традиционные модели принятия и исполнения решений, мотивации, традиций управления персоналом, влияния лидерства и этики менеджеров. Изучив литературу, под организационной культурой в данном проекте понимаем: набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в миссии, заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются работникам через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

В первом разделе нами охарактеризованы основные отраслевые нормативные документы, оказывающие решающее влияние на организационную культуру, среди которых наибольшую актуальность имеет «Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД».

Во втором разделе при анализе состояния уровня организационной культуры нами проведено исследование возможностей удовлетворения работников, показало, что 80% удовлетворены содержанием работы, 63% оплатой труда, 86% своим статусом. За годы существования предприятия в нем создались в рамках культуры железнодорожной отрасли свои ценности, традиции, нормы отношений. Они являются элементами организационной культуры, способствует сплочению коллектива, выполнению его задач на рынке транспортных услуг.

Подводя итог можно сказать, что для повышения организационной культуры рекомендуется, прежде всего, повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации).

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.

Поставленная цель дипломной работы развитие организационной культуры на примере организации ОАО «Российские Железные Дороги» достигнута, все задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абулханова Г.А. Организационная культура как фактор повышения эффективности предпринимательских структур // Российское предпринимательство. - М., 2009 - С. 70 - 76.

2. Аксененко Н.Е., Лапидус Б.М., Мишарин А.С. Железные дороги. - М., 2001- 720с.

3. Андреева Г.М. Социальная психология.- М: Изд-во МГУ, 1999 - 245с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник по спец.направлению «Менеджмент». - М.: Гардарикс, 2002 - С. 292 - 297.

5. Виноградова М.В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие. - М., 2006 - 132с.

6. Галкин Т.П. Социология управления. - М., 2001 - 322с.

7. Грошев И.В, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев. Организационная культура: Учебн. Пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТТИ-ДАНА, 2004 - 288с.

8. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 - 156с.

9. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1992 - 325с.

10. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» - М., 2000 - 648с.

11. Иванов А.М., Латрушев В.И. Инновационные социальные технологии государственного и муниципального управления. - М., 2005 - С. 14-18.

12. Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. - М., 2002 - 638с.

13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М., 2003 - 304с.

14. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М., 2004 - 350с.

15. Королева Л.А. Организационная культура и экономическая безопасность предприятия.- М., 2010 - С. 70 - 75.

16. Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации в современной России // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. - М., 2009 - С. 206 - 210.

17. Лякишева О.М. Менеджмент на железнодорожном транспорте: Учебное пособие для техникумов и колледжей железнодорожного транспорта. - М.: УМК МПС России, 2002 - 296с.

18. Маркетинг на ЖД транспорте. - М.:МПС, 1994 - 23с.

19. Мизелева Г.С. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. - М., 2004 - С. 34 - 39.

20. Мясоедова Т.Г. Организационная культура российских корпораций // Менеджмент в России и за рубежом. - М., 2009 - С. 139 - 144.

21. Организация ОАО «РЖД». Стратегические цели развития и первоочередные задачи. Фадеев Г.М. - М., 2003 - С. 26 - 39.

22. Организация и нормирование труда. Учебник для вузов / под ред. Ю.Г. Одегова - М.: Издательство «Экзамен»., 2003 - 464 с.

23. Плотников А.В. Организационная культура и современный менеджер // Фундаментальные исследования. - М., 2005 - С. 69 - 72.

24. Погорадзе.А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. - М., 1999 - 340с.

25. Пугачев В.П. Руководство персоналом в организации.- М., 1999 - 248с.

26. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М., 1995 -

С. 54-56.

27. Рафаева О.С. Коррекция корпоративной культуры // Справочник по управлению персоналом. - М., 2004 - С. 38 - 43.

28. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2001 - 154с.

29. Радченко Я. Л. Организационная культура руководителя, ПТ и ПУ. - М., 1992 - 132с.

30. Реформирование железнодорожного транспорта: политика кадрового обеспечения.- М., 2002 - 330с.

31. России: от реформы к реформе. - М.: Транспорт, 2001 - 335с.

32. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. - М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002 - 345с.

33. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие

2-е изд. Стереотип. - М.: Издательство «Экзамен», 2004 - 320с.

34. Розанова В.А. Психология управления - М.: « Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000 - 384с.

35. Рыбакова М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития. // Социал.-гуманит. знания. - М., 2004 - С. 221 - 234.

36. Самыгин С.И. Психология управления. - М., 1997 - 512с.

37. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М., 2000 - 456с.

38. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб., 2001 - С. 325-327.

39. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Изд. 2-е. - М., 1995. - 240с.

40. Станкин М.И. Психология управления. - М.: « Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999 - 304с.

41. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры.- М., 2000 - 234с.

42. Удальцова М.В. Социология управления. - М., 2002 - 142с.

43. Управление персоналом при вахтовом методе организации труда // Справочник кадровика. - М., 2003 - С. 29 - 35.

44. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова - М.: Юнити, 2003 - 381с.

45. Учебное пособие для студентов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 - 288 с.

46. Федеральный закон «Об особенностях управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспорта», постановлением Правительства Российской федерации от 18.09.2003 г. НР 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги»».

47. Философский энциклопедический словарь. - М.: Советская энциклопедия, 2001 - С. 90-130.

48. Царицынский В.В. Корпоративная культура на примере железнодорожного транспорта // Железнодорожный транспорт. - М., 2003 - С. 7-11.

49. Шейн Э.Х. организационная культура и лидерство: Построение, эволюция. Совершенствование. Перевод с англ. Под ред. В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2002 - 336с.

50. Экономика железнодорожного транспорта И.В.Белов, Н.П. Терешина, В.Г. Галабурда и др.- М.: УМК МПС России, 2001 - 600с.

51. Официальный сайт компании ОАО «Российские Железные дороги» [Электронный ресурс] // http://www.rzd.ru/. Дата обращения 06.05.2014г.

52. Инфо-портал для менеджеров.[Электронный ресурс] // http://www.kadry.ru/. Дата обращения 15.05.2014г.

53. Железнодорожные документы. [Электронный ресурс] // http://www.jd-doc.ru/. Дата обращения 02.06.2014г.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Данные по социально-биографическим характеристикам работников и руководителей.

№	Ф.И.О.	Возраст	Пол (лет)	уровень образования	должность	стаж работы
1	Иванов Р.Л.	21	муж	среднее	технолог	2
2	Осипова Д.О.	24	жен	сред. проф.	билетный кассир	6
3	Платонов Е.П.	23	муж	среднее	инженер	3
4	Искакова В.Р.	26	жен	высшее	инженер-технолог	7
5	Гордеев А.С.	29	муж	высшее	руководитель	8
6	Сабянина Г.В.	25	жен	сред. Проф.	оператор	4
7	Зодченко В.А.	30	жен	высшее	инженер	7
8	Валиев Р.Ф.	35	муж	среднее	технолог	10
9	Баранова Э.А.	40	жен	высшее	инженер	16
10	Камалеева А.Р.	32	жен	сред. проф.	оператор	11
11	Осипов Д.С.	37	муж	высшее	инженер	8
12	Зарипова Л.Ф	33	жен	среднее	Инженер технолог	9
13	Обухова Р.Ш.	35	жен	высшее	билетный кассир	11
14	Морозов А.С.	40	муж	высшее	руководитель	20
15	Орлова Е.А.	32	жен	сред. проф.	инженер	12
16	Мингазов Р.Ф.	38	муж	среднее	оператор	7
17	Соколова В.Д.	43	жен	высшее	инженер	22
18	Верес А.Н.	41	муж	высшее	Инженер технолог	23
19	Штин А.Р.	45	жен	сред. проф.	билетный кассир	24
20	Лимаев М.С.	50	муж	высшее	руководитель	19
21	Зорькина Н.Н.	48	жен	высшее	инженер	20
22	Матвеева К.Н	41	жен	среднее	билетный кассир	21
23	Шестаков О.К.	49	муж	высшее	руководитель	15
24	Тюрникова С.К	45	жен	сред. проф.	инженер	21
25	Искакова Н.Ш.	50	жен	высшее	руководитель	26
26	Кузнецов Р.Н	43	муж	среднее	инженер	12
27	Медведева Е.К.	44	жен	высшее	билетный кассир	23
28	Голубева Д.С	47	жен	высшее	оператор	11
29	Гарипова Н.Ш.	41	жен	высшее	руководитель	20
30	Свитов В.В.	48	муж	высшее	технолог	24

Приложение 2

Выявление преобладающего типа организационной культуры (Опросник Куинна и?Камерона OCAI)

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу отметьте в бланке ответов тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства - это ...

A. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

A. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

B. Личные

Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

A. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

B. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

A. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

B. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

A. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

B. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

A. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

B. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

A. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

B. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

B. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

A. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

B. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

A. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

B. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Приложение 3

№2 Диагностика организационной культуры (Опросник Куинна и?Камерона OCAI)

Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов.

Оцените нынешний характер организации в колонке «Теперь», второй шаг Вам предлагаются те же вопросы в колонке «Предпочтительно», но отвечать на них следует исходя из своего видения организации по истечении пяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе, как должна выглядеть организационная культура вашей фирмы, чтобы компания стала еще более совершенной, смогла добиться того, на что вы рассчитываете, сделалась неподражаемым примером по каким-то производственным показателям, вырвалась за средний по индустрии уровень, одержала верх в конкуренции.

Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает вашу организацию. (Например, если при ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает вашу организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна вашей организации, то дайте 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100).

Таблица

1.Важнейшие характеристики
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется.
2.Общий стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат.
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел.
3.Управление работниками
A	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
4.Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации/
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - наступательность и победа.
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.
5.Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия.
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей.
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг.
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел.
6.Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях.
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация - лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере.
C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов).
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат.

Приложение 4

Бланк ответов на методики Р. Куинна и К. Камерона.

Ф.И.О_______________________________________________

Пол:_____ Возраст:______ Уровень образования:___________________________

Должность:__________________________ Стаж работы:_________________

№1 №2

	1.	А			Теперь	Предпочтительно
		Б
		В		A
		Г		B
	2.	А		C
		Б		D
		В		Всего	100	100
		Г		2.
	3.	А		A
		Б		B
		В		C
		Г		D
	4.	А		Всего	100	100
		Б		3.
		В		A
		Г		B
	5.	А		C
		Б		D
		В		Всего	100	100
		Г		4.
	6.	А		A
		Б		B
		В		C
		Г		D
	7.	А		Всего	100	100
		Б		5.
		В		A
		Г		B
	8.	А		C
		Б		D
		В		Всего	100	100
		Г		6.
	9.	А		A
		Б		B
		В		C
		Г		D
	10.	А		Всего	100	100
		Б
		В
		Г

Приложение 5

Итог рейтинговых оценок культуры по анкетам Камерона К. и

Куинна Р.

№	Варианты ответов	Количество (чел.)		№	Варианты ответов	Количество (чел.)
1.	А	2		6.	А	3
	Б	8			Б	5
	В	15			В	7
	Г	5			Г	14
2.	А	6		7.	А	3
	Б	8			Б	10
	В	13			В	13
	Г	3			Г	4
3.	А	8		8.	А	15
	Б	18			Б	7
	В	0			В	5
	Г	4			Г	3
4.	А	15		9.	А	7
	Б	7			Б	10
	В	5			В	4
	Г	3			Г	9
5.	А	0		10.	А	5
	Б	18			Б	2
	В	7			В	3
	Г	5			Г	20

№ 2. Ответы руководителей.

Баллы оценки «Теперь»
A 5	B 5	C 20	D 70
A 10	B 5	C 25	D 60
A 10	B 10	C 25	D 55
A 10	B 10	C 45	D 35
A 5	B 10	C 60	D 25
A 20	B 10	C 40	D 30
Сумма: 50 баллов	Сумма: 50 баллов	Сумма: 215 баллов	Сумма: 275 баллов
Средняя сумма: 10	Средняя сумма: 8	Средняя сумма: 36	Средняя сумма: 46
Баллы оценки «Предпочтительно»
A 15	B 10	C 20	D 55
A 15	B 15	C 20	D 50
A 15	B 15	C 20	D 50
A 20	B 10	C 40	D 30
A 15	B 15	C 60	D 30
A 30	B 10	C 35	D 25
Сумма: 125 баллов	Сумма: 75 баллов	Сумма: 175 баллов	Сумма: 240 баллов
Средняя сумма: 21	Средняя сумма: 13	Средняя сумма: 29	Средняя сумма: 40

Ответы работников.

Баллы оценки «Теперь»
A 5	B 5	C 15	D 80
A 5	B 5	C 30	D 60
A 5	B 5	C 55	D 35
A 5	B 5	C 25	D 65
A 10	B 10	C 20	D 60
A 25	B 10	C 30	D 35
Сумма: 55 баллов	Сумма: 40 баллов	Сумма: 175 баллов	Сумма: 335 баллов
Средняя сумма: 9	Средняя сумма: 7	Средняя сумма: 29	Средняя сумма: 56
Баллы оценки «Предпочтительно»
A 5	B 5	C 10	D 85
A 5	B 5	C 20	D 70
A 5	B 5	C 60	D 30
A 5	B 5	C 15	D 75
A 10	B 5	C 15	D 70
A 35	B 5	C 20	D 40
Сумма: 55 баллов	Сумма: 30 баллов	Сумма: 140 баллов	Сумма: 370 баллов
Средняя сумма: 11	Средняя сумма: 5	Средняя сумма: 23	Средняя сумма: 62

Приложение 6

Экспресс тест на соответствие организационной культуры

1. Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для предприятия поведение?

Да/Нет

2. Есть ли в компании легенда или романтический герой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

Да/Нет

3. Легко ли соглашаются руководители отделов компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?

Да/Нет

4. Все ли сотрудники и менеджеры предприятия знают, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?

Да/Нет

5. Верят ли все сотрудники компании, что это лучшая компания для реализации их целей и замыслов?

Да/Нет

Внимание! Если Вы ответили "Нет" более чем на один вопрос, Вашей компании необходимы некоторые изменения в организационной культуре.

Приложение 7

Тест на определение готовности компании к изменению организационной культуры

1. Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на организационную культуру?

Да/Нет

2. Совпадает ли Ваше видение существующей организационной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?

Да/Нет

3. Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении изменений (кто является стейкхолдерами)?

Да/Нет

4. Есть ли у Вас четкое видение того, какая организационная культура нужна предприятию?

Да/Нет

5. Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос: "Почему сотрудники изменят свое поведение?"

Да/Нет

За каждый ответ "Нет" засчитайте себе 0 баллов, а за каждый ответ "Да" - 1 балл. Не начинайте изменения, пока Ваш результат меньше, чем "5"!

Успеха Вам!

Приложение 8

Результаты теста на соответствие организационной культуры

№	Варианты ответов	Количество (чел.)
1.	да	17
	нет	13
2.	да	5
	нет	25
3.	да	27
	нет	3
4.	да	21
	нет	9
5.	да	20
	нет	10

Результаты тест на определение готовности компании к изменению организационной культуры

№	Варианты ответов	Количество (чел.)
1.	да	22
	нет	8
2.	да	20
	нет	10
3.	да	18
	нет	12
4.	да	19
	нет	11
5.	да	14
	нет	16

Размещено на Allbest.ru