Развитие организационной культуры на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

культура корпоративный организационный

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компаний. Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников.

Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и с внешней средой. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что ее руководители действительно доверяют людям, и успех организации кроется в их отношении к сотрудникам. Уходят в прошлое такие утверждавшиеся ранее ценности, как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой. На смену им приходят другие ценности, как, например, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, компетентность.

Актуальность темы заключается в том, что культура играет очень важную роль в жизни организации, она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Целью дипломного проекта является развитие организационной культуры на примере организации ОАО «Российские Железные Дороги». Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

· рассмотреть понятия и сущности организационной культуры предприятия;

· описать краткую характеристику предприятия ОАО «Российские Железные Дороги»;

· провести анализа и оценку организационной культуры предприятия;

· разработать мероприятия по развитию организационной культуры;

Объектом исследования является персонал предприятия ОАО «Российские Железные Дороги».

Предметом исследования является развитие организационной культуры.

Практическая значимость выпускной дипломной работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия ОАО «Российские Железные Дороги» и другими аналогичными организациями с целью совершенствования существующей организационной культуры предприятия, в результате чего уровень эффективности работы персонала повысится, что отразится на снижении показателя текучести кадров и увеличении прибыли предприятия.

Методы исследования:

1. Анализ литературы по обозначенной проблеме;

2. Опрос на выявление преобладающего типа организационной культуры;

3. Тестирование на соответствие организационной культуре и на готовность компании к изменению в организационной культуры;

4. Оценка экономической эффективности;

Методологической основой исследования явились труды авторов Куинна Р. и Камерона К. в области организационной культуры предприятий.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обозначается актуальность темы, определяются цели и задачи работы, объект и предмет исследования, методы исследования, структура дипломной работы и ее практическая значимость.

В первой главе - рассмотрены основные понятия организационной культуры, ее сущность, функции и структура.

Во второй главе - проведен анализ организационной культуры ОАО «Российские железные дороги» с помощью эмпирических методов исследования в частности при помощи опроса и теста, которые при минимальных затратах, как финансовых, так и временных позволяют наиболее точно определить тип организационной культуры и ее недостатки. Данные методы позволят наиболее точно определить тип культуры в данной организации, кроме этого эти методы позволят узнать какую культуру хотят видеть работники данного предприятия, также будут выявлены основные проблемы организационной культуры предприятия.

В третьей главе - оценена экономическая эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

В заключении показано, как решены поставленные в работе задачи. Формулируются выводы и рекомендации.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность, функции и типы организационной культуры

Согласно философскому энциклопедическому словарю, культура - это способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношения людей к природе, между собой, к самим себе [47, с.130].

Советский энциклопедический словарь определяет культуру как исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Рисунок 1. Структура элементов организационной культуры

Организация - это сложный организм, основной жизненного потенциала, которого является организационной культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам [47, с.90].

Впервые понятие организационной культуры было введено в конце 70-х годах в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономике и ответить на «японский вызов». По мнению У. Оучи для японских предприятий были характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого; для американских - краткосрочный наем, быстрота продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем [7, с.288].

Организационная культура ориентировочна как на внешнюю среду, так и на внутреннюю среду. К внешней среде относится: культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений. К внутренней среде относится организационное поведение сотрудников.

К организационной культуре относят такие ее параметры и свойства:

· индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;

· структура - взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

· направление - уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

· интеграция - степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;

· управленческое обеспечение - степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;

· поддержка - уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;

· стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

· идентифицированность - степень отождествления работников с организацией;

· управление конфликтами - степень разрешимости конфликтов;

· управление рисками - степень поощрения инноваций и принятия на себя риска.

Организационная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Значимость функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, эта развития, влияние параметров внешней среды [35, с.224].

Организационная культура является совокупностью таких многообразных функций, как:

? Охранная функция. Культура представляет своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм.

? Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому: лучше осознать цели фирмы; приобрести благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.

? Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

? Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

? Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

? Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.

? Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

? Образовательная и развивающая функция: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

? Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней [35, С.221-234].

В последнее время в России руководители компаний осознают, что организационная культура - это ключевой фактор имиджа организации. Характер и содержание организационной культуры зависит от множества факторов, таких как:

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация, которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.

«Культура задачи» - данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкретный проект или работу. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этой культуры в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. В этой культуре личность находится в центре [38, С.325-327].

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют большое значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

1.2 Процесс формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Часто в бизнес - среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации [44, с.336].

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Теоретически сформировать эффективную организационную культуру в крупных брэндовых, клиентоориентированных организациях несложно, но реализовать это практически сложно.

Не всегда разработанные миссия, цели организации и пути их достижения разделяются группами и членами коллектива, то есть соответствуют их интересам и правильно ими понимаются. Лучший способ добиться общности позиции и взглядов на будущее организации - вырабатывать стратегию долгосрочного развития всем коллективом. Правда, находятся отдельные личности, преследующие только свои цели, т.е. потребительски относящиеся к фирме и ее клиентам, поэтому подобных сотрудников лучше сразу «выкорчевывать» из фирмы.

Перед формированием эффективной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (конечно, при условии, что стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и росту доверия персонала к руководителям («шефам можно верить, они знают, что делают»).

Часто рисуется только желаемый профиль культуры и не исследуется сформировавшийся на данный момент профиль. То есть, не определен разрыв между желаемой и имеющейся культурой, следовательно, не существует программы исправления культуры (смены одних ценностей на другие).

Не всегда учитываются факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания сотрудников, морально-психологический климат организации, распределение ответственности, прав и власти, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т.д.

Понимая необходимость пересмотра ценностей, лидеры организации не могут или не хотят меняться сами.

Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности - большой стресс для сотрудников, который не все могут выдержать. Не следует препятствовать уходу сотрудников, так как интересы фирмы - превыше всего.

Эффективную культуру часто формируют при слабом доверии членов коллектива друг к другу. При подобном отношении сделать ее эффективной будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые ценности. Поэтому, лучше, сначала направить усилия на формирование доверительных отношений. Доверие - это надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания [3, с.245].

Степень доверия определяется прозрачностью информации для персонала по ключевым аспектам совместной деятельности (целям, альтернативе, рискам, ресурсам, приоритетам и др.), ее правдивостью. Также доверие зависит от влияния, которое выражается в согласии принять влияние других людей вместе с их целями, методами и оценками, а также передать им часть своего влияния. И, наконец, на доверии сказывается контроль - регулирование и ограничение поведения других людей, которые выражаются в принятии взаимозависимости или односторонней зависимости от определенного субъекта.

Нередко за работу над формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда в коллективе царят такие настроения, как паника, уныние, равнодушие или тревожность. В такой момент члены организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала вселить в людей хотя бы надежду, а потом придать им уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма.

Работа по формированию эффективной организационной культуры не должна заканчиваться выявлением нужных и общих ценностей и целей и подбором персонала.

После того, как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию бизнеса и в наибольшей степени соответствующие интересам сотрудников и окружению организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к завершающей стадии формирования организационной культуры: культуру формализуют в виде документа. Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т.п. В нем перечисляют подобные ценности, дается объяснение, почему именно они разделяемы членами коллектива и оберегаемы ими. Также кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей.

Безусловно, управление организационной культурой не сводится только к выявлению ее профиля и к формулировке идеологии фирмы. Декларация о ценностях не должна остаться просто декларацией. Ее содержание должно стать потребностью каждого члена организации, его внутренним стержнем.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды. Организационная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе. Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

1.3 Управление организационной культурой

Термин «управление организационной культурой» используется для описания сознательных направленных попыток руководства распространить среди своих подчиненных определенные взгляды, надежды, верования, ожидания, систему ценностей, которые соответствуют целям и стратегии организации [47, с.210].

К первичным целям управления организационной культурой относятся создание такой рабочей обстановки, которая в наибольшей степени пригодна для проведения политики компании, обеспечения информированности работников о том, чего ожидает от них руководство, а также для воспитания преданности работников своей компании.

Отсюда следует, что управление организационной культурой может потребовать систематического управления переменами, усиления тех элементов существующей организационной культуры, которые поддерживают цели управления культурой, и устранения элементов, которые, наоборот, препятствуют реализации этих целей.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы.

К субъективным элементам относятся:

1. Организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и пр.), т.е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами социально одобряемого выбора, ориентирами поведения в жизненно значимых ситуациях. Система ценностей образует внутренний стержень культуры. Существуют следующие виды ценностей:

? ценности как общественный идеал (например, справедливость);

? объективированные ценности (четкость работы, качество);

? личные ценности.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые.

2. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

3. Обряд - это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

4. Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиление сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений.

5. Легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, партнеров ее известных деятелей;

Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

6. Обычаи есть форма социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятая из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций, которые бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную «дедовщину».

7. Нормы (социальные стандарты, конкретные образцы поведения) и стиль поведения субъектов (отношение друг с другом, внешним окружением, осуществление управленческих действий и др.).

8. Лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

9. Менталитет - образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их осознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и прочее [4, С.292-297].

Культура организации многоаспектна. Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Они могут, как бы конкретизировать и развивать предыдущую, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений).

Выводы по главе 1

1.Организационная культура - это ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления.

2. Функции внутренней интеграции дают возможность персоналу понять, как им следует взаимодействовать друг с другом;

3. Функции внешней адаптации помогают адаптироваться к внешней среде.

4. Основные элементы организационной культуры: поведенческие стереотипы; групповые нормы; провозглашаемые ценности; философия организации; правила игры; организационный климат; существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

5. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании.

6. Для формирования эффективной организационной культуры необходимо в первую очередь создать доверительные отношения членов коллектива друг к другу.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидерпв железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

- огромные объемы грузовых и пассажирских перевозпк;

- высокие финансовые рейтинги;

- квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

- большая научно-техническая база;

- проектные и строительные мощности;

- значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 гпда №585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 гпда №384.

1 октября 2003 гпда - начало деятельности ОАО «РЖД».

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО «РЖД» по балансп?ой стоимость активпв 987 организаций федерального железнодорожного транспорта. По состоянию на 31.12.2013 г. в собственности компании находятся 385 тыс. объектпв недвижимости (включая земельные участки).

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Группа ОАО «РЖД» фокусируется на развитии пяти ключевых направлений:

- транспорт и логистика;

- пассажирские перевозки и сервис;

- развитие инфраструктуры железнодорожного транспорта;

- международная деятельность и социальная политика;

Стратегические цели компании:

- увеличение масштаба транспортного бизнеса;

- повышение производственно-экономической эффективности;

- повышение качества работы и безопасности перевозпк;

- глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

- повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

- грузпвые перевозки;

- пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

- пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

- предоставление услуг инфраструктуры;

- предоставление услуг локомотивной тяги;

- ремонт подвижного состава;

- строительство объектпв инфраструктуры;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

- предоставление услуг социальной сферы

- прочие виды деятельности.

Рассмотрим организационную структуру предприятия ОАО «РЖД» на рисунке 2.



Рисунок 2. Организационная структура ОАО «РЖД»

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах»).

Решения акционера оформляются в форме распоряжения правительства Российской Федерации. Правительство Российской Федерации единолично принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директорпв ОАО «РЖД». Состав Совета директорпв ОАО «РЖД», избранный в соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2006 г. №930-р утвержден в количестве 11 челпвек (должности указаны на момент избрания), из наиболее квалифицированных и компетентных специалистпв. В соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2007 г. №864-р количественный состав Совета директорпв увеличен на одного человека.

Председателем Совета директорпв ОАО «РЖД» избран Андросов К.Г. - заместитель председателя правительства Российской Федерации. Членом Совета директоров является Якунин В.И. - президент ОАО «РЖД».

Членам Совета директорпв ОАО «РЖД» вознаграждение за выполнение своих обязанностей, связанных с выполнением ими функций членов Совета директорпв ОАО «РЖД», не выплачивается.

Президент ОАО «РЖД» реализует права и несет ответственность за достижение главных целей деятельности общества - обеспечения потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых Обществом, а также извлечения прибыли.

Правление ОАО «РЖД» как коллегиальный дополнительный орган осуществляет общее руководство хозяйственной деятельностью Компании. Количество членпв Правления Общества определяется Общим собранием акционерпв. Правление Общества состоит из Председателя Правления Общества - президента ОАО «РЖД», первого вице-президента, старших вице-президентов и вице-президентпв Компании, руководителей филиалпв Общества - железных дорог, руководителей подразделений аппарата управления Общества и других работникпв Общества.

Персональный состав Правления Общества определяется решением Совета директорпв Общества, за исключением должности Председателя Правления Общества - президента ОАО «РЖД», назначаемого правительством Российской Федерации.

Члены Правления могут получать вознаграждение и компенсации за выполнение обязанностей члена Правления в размерах и порядке, установленных Советом директорпв Общества.

Система вознаграждения руководителей высшего звена ОАО «РЖД» обеспечивает прямую зависимость размерпв доходов руководителей от основных результатпв деятельности Компании и позволяет мотивировать их на повышение эффективности работы Компании за счет увеличения ее доходности, оптимизации издержек, совершенствования производственных процесспв, повышения безопасности и качества перевозпк.

Ревизионная комиссия создается для контроля над финансово-хозяйственной деятельностью Компании. Члены Ревизионной комиссии назначаются Общим собранием акционерпв. Члены Ревизионной комиссии не могут одновременно занимать какие-либо должности в органах управления Компании [51].

2.2 Анализ организационной культуры на исследуемом предприятии

Для обеспечения спроса промышленных предприятий и населения на оказание услуг по перевозке грузов и пассажиров, бесперебойной и безаварийной работы железнодорожного транспорта в подотделе выстроена определенная система управления, которая включает в себя следующие основные элементы:

1. Еженедельное подведение общих итогов работы, определение и постановка задач на предстоящую неделю посредством проведения селекторных совещаний с руководителями предприятий и станциями подотдела с анализом и планированием объемов и качества работы;

2. Периодическое рассмотрение и обсуждение вопросов безопасности движения поездов, принятие мер по снижению браков в работе;

3. Ежемесячное подведение итогов производственной и хозяйственной деятельности, выполнения заданных экономических показателей с разработкой мер по улучшению работы подотдела и достижению задач, поставленных вышестоящим руководством отделения дороги;

4. Организация и выполнение контрольных функций по содержанию технических средств посредством периодических осмотров хозяйства подотдела с выездом на линейные предприятия и станции;

5. Участие в рабочих и профсоюзных собраниях трудовых коллективов с рассмотрением вопросов трудовой и хозяйственной деятельности, социальных вопросов;

6. Организация работы и контроль над ходом выполнения мероприятий по подготовке к работе железнодорожного транспорта в зимних условиях;

7. Планирование путеремонтных работ на предстоящий летний период, организация их выполнения;

8. Курирование развития инфраструктуры железнодорожного транспорта подотдела и промышленных предприятий с взаимодействием с руководителями хозяйств смежных отраслей промышленности по решению общих вопросов;

9. Рассмотрение и организация перевозочного процесса при образовании новых промышленных объектов с соответствующим увеличением промышленной продукции и объемов заказов на транспортные услуги;

10. Участие в совещаниях, проводимых городской администрацией по решению вопросов социального и общегородского характера, касающихся работы транспорта.

Объем денежных средств, направленных на оплату труда работников и выплаты социального характера представлены в таблице 1.

Таблица 1. Структура денежных средств, направленных на оплату труда работников и выплаты социального характера, тыс.руб.

Показатель	Ед. изм.	2012	2013	Изменения	Изменения
				факт к плану 2013	2013 г. к 2012 г.
			план	факт	+/-	%	+/-	%
Всего доходов	млрд. руб.	1 288,30	1 358,40	1 366,00	7,6	0,56	77,7	6,03
Доходы от перевозок, услуг инфраструктуры и локомотивной тяги	млрд. руб.	1 109,10	1 205,10	1 206,50	1,4	0,12	97,4	8,78
грузовые перевозки	млрд. руб.	1 003,10	1 088,80	1089,3	0,5	0,05	86,2	8,59
предоставление услуг инфраструктуры	млрд. руб.	87,2	96,2	96,7	0,5	0,52	9,5	10,92
предоставление услуг	млрд. руб.	11,4	12,7	12,4	-0,3	-2,36	1	8,63
локомотивной тяги
пассажирские перевозки	млрд. руб.	7,4	7,4	8,1	0,7	9,86	0,7	9,26
Доходы от прочих видов деятельности	млрд. руб.	179,2	153,2	159,5	6,3	4,11	-19,7	-10,99
Всего расходов	млрд. руб.	1 215,60	1 298,00	1 298,60	0,6	0,05	83,1	6,84
Расходы от перевозок, услуг инфраструктуры и локомотивной тяги	млрд. руб.	1 050,80	1 156,80	1 151,50	-5,3	-0,46	100,7	9,59
грузовые перевозки	млрд. руб.	933,2	1027,8	1017,4	-10,4	-1,01	84,2	9,02
предоставление услуг инфраструктуры	млрд. руб.	102,2	113,1	118,8	5,7	5,04	16,6	16,24
предоставление услуг	млрд. руб.	8,4	9,5	9,1	-0,3	-3,16	0,8	9,52
локомотивной тяги
пассажирские перевозки	млрд. руб.	7	6,3	6,2	-0,1	-1,59	-0,8	-11,43
Расходы от прочих видов деятельности	млрд. руб.	164,7	141,2	147,1	5,9	4,18	-17,6	-10,69
Всего прибыль от продаж	млрд. руб.	72,8	60,4	67,4	7	11,59	-5,4	-7,42
Прибыль по перевозкам, услугам инфраструктуры и локомотивной тяги	млрд. руб.	58,3	48,3	54,9	6,6	13,66	-3,4	-5,83
грузовые перевозки	млрд. руб.	69,9	60,9	71,9	11	18,06	2	2,86
предоставление услуг инфраструктуры	млрд. руб.	-15	-16,9	-22,1	-5,2	30,77	-7,1	47,33
предоставление услуг локомотивной тяги	млрд. руб.	3	3,2	3,2	Х	Х	0,2	6,67
пассажирские перевозки	млрд. руб.	0,4	1,1	1,9	0,8	72,73	1,5	475
Прибыль от прочих видов деятельности	млрд. руб.	14,5	12	12,5	0,5	4,17	-2	-13,79
Результат от прочих доходов и расходов	млрд. руб.	3,8	-1,5	-1,3	0,2	-13,33	-5,1	-134,21
Результат от продажи акций дочерних и зависимых обществ	млрд. руб.	66,3	31,6	33,9	2,3	7,28	-32,4	-49 %
Субсидии	млрд. руб.	1,9	22,8	23,2	0,4	1,75	21,3	1 121 %
Прибыль до налогообложения	млрд. руб.	76,6	58,9	66,2	7,3	12,39	-10,4	-13,58
Чистая прибыль	млрд. руб.	16,8	5,5	14,1	8,6	156,36	-2,7	-16,07

Чтобы определить тип существующей организационной культуры на предприятии ОАО «Российские Железные Дороги», мы воспользовались анкетами оценки по типологии Камерона К. и Куинна Р.

Первая анкета имеет форму вопросника (Приложение 2), предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации

Вторая анкета имеет форму вопросника (Приложение 3), требующего индивидуальных ответов по шести пунктам в процентном соотношении. Оценить нужно нынешний характер организации в графе «Теперь» и видение организации по истечении пяти лет в графе «Предпочтительно».

По результатам заполненной анкеты оценивается шесть важнейших параметров организационной культуры, их теперешний и желательный уровни:

- важнейшие характеристики;

- общий стиль лидерства в организации;

- управление работниками;

- связующую сущность организации;

- стратегические цели;

- критерии успеха.

Объектом исследования организационной культуры стала группа респондентов в количестве 30 человек (66% от общей численности работающих) - работников разного пола (18 женщин, 12 мужчин), разных категорий профессий и уровня образования.

Для исследования отобраны работники разного возраста (от 20-30 лет 15 % человек, от 30-40 лет 18 % человек, 40-50 лет 33 % человек).

Рисунок 3. Возраст респондентов

Все они имеют стаж работы на железной дороге. Предпочтение отдано тем сотрудникам, которые имеют опыт работы от 10 до 30 лет (до 5 лет - 7 % человек, от 5 до 10 лет - 14 % человек, от 10 до 20 лет - 21 % человек и более 20 лет - 24 % человек).

Рисунок 4. Стаж работы респондентов

Все данные по социально-биографическим характеристикам респондентов представлены в Приложении 1.

Итог рейтинговых оценок типа культуры по анкетам Камерона К. и Куина Р., построенный в результате опроса руководителей и работников предприятия в Приложении 5.

После проведенного опроса можно сделать вывод, что организационная культура железнодорожного транспорта ОАО «РЖД», относиться к бюрократическому типу, основанному на господстве регламентов, правил и процедур.

Деятельность подотдела обусловлена и регулируется четкими правилами, изложенными как в общесетевых инструкциях, приказах и указаниях, так и в регламентирующих документах управления ОАО «РЖД».

Инструкции, разработанные по основным направлениям деятельности железнодорожного транспорта и регламентирующие его работу:

- Безопасность движения поездов;

- Эксплуатационная работа;

- Финансово-экономическая деятельность.

Основой устойчивой работы железнодорожного транспорта является безопасное и безаварийное его функционирование. Для этой цели разработан основополагающий документ «Правила технической эксплуатации железных дорог Российской Федерации», который утвержден первым руководителем ОАО «РЖД». На основе этого документа разрабатываются другие инструкции, правила и указания, регламентирующие безаварийную работу железнодорожного транспорта.

По другим вопросам деятельности железнодорожного транспорта подотдела имеются соответствующие инструкции и указания, единые для всех дорог России, также « Устав железнодорожного транспорта».

К процедурам, регулирующим деятельность подотдела, относятся, как уже было сказано выше, селекторные совещания, подведения итогов работы и планирования ее на последующий период, систематические осмотры хозяйства. Кроме этого, при допущении брака в работе, нарушении трудовой, производственной и технологической дисциплин проводятся обязательные расследования и разборы с причастными работниками с оформлением протоколов, приказов и определением мероприятий по недопущению подобных случаев. Результаты доводятся до всех работников подотдела, зачастую под роспись на инструктажах.

Оценка работы персонала проводится, как правило, по формальным принципам при подведении итогов работы -- наличие или отсутствие браков в работе, выполнение показателей, т.е. по общепринятым критериям. Данный принцип установлен для определения общей оценки работы подразделения в сравнении с аналогичным периодом, также для определения возможности премиального вознаграждения по итогам работы коллектива за месяц. Индивидуальная оценка работников производится при выдвижении на поощрение к знаменательным датам: дню железнодорожника, по итогам года, юбилейным датам, дню восьмого марта и др.

Также широко используются такие обрядовые мероприятия, как чествование ветеранов с привлечением действующего Совета ветеранов (День Победы, День пожилого человека, юбилейные даты), проводы на пенсию, представление вновь назначенного руководителя коллективу, проведение традиционных спортивных соревнований между коллективами.

Традиционно выдвигаются делегаты из числа лучших работников на торжественные мероприятия более высокого уровня -- в Управление железной дороги, на губернаторские приемы, на мероприятия компании ОАО «РЖД».

Издаются воспоминания и размышления заслуженных ветеранов транспорта, что оказывает большую роль в воспитании молодых работников.

При открытии вновь построенных объектов промышленно-транспортного назначения с приглашением на эти мероприятия руководителей железной дороги и ОАО «РЖД» традиционно подготавливаются и осуществляются награждения наиболее отличившихся работников, как отраслевыми наградами, так и областными. Этим самым стимулируется самоотдача работников при выполнении намеченных планов развития структурных подразделений и отрасли в целом.

Работа железнодорожного транспорта -- это комплексное решение общей задачи всеми структурными подразделениями, находящимися в границах подотдела, т.к. работа любого хозяйства зависит от качества работы смежной службы. От этого зависит и конечный результат, и общая оценка решения производственных задач, которая дается при подведении итогов по отчетным периодам при квартальных осмотрах хозяйства. В связи с этим для достижения наивысших результатов работы, координации работы предприятий и станций, слаженности в достижении поставленных целей, не существует принцип единоначалия. Деятельность структурных подразделений организуется на основе приказов и команд, жесткого контроля над исполнением с распределением ответственности конкретных работников.

Такая организация управления и работы дисциплинирует, прививает чувство ответственности и приносит удовлетворение при достижении конечных заданных результатов, развивает чувство гордости за свой профессионализм. Недаром наличием ответственности работников ОАО «РЖД» восхищаются и завидуют руководители промышленных предприятий, а при случае с удовольствием принимают их на работу.

Источником власти во всех структурных подразделениях ОАО «РЖД», является должность.

Жесткость требований, оправданная ответственностью за порученный участок управления производством и пониманием последствий в случае допущения причин аварий и крушений, ответственность за жизнь пассажиров не вызывает раздражения и непонимания у подчиненных. Работники, не выдержавшие напряженного ритма работы и груза ответственности, покидают эту сферу деятельности. Происходит естественный кадровый отбор. Всячески поддерживается и стимулируется преемственность поколений, когда младшее поколение проникнуто не только чувством гордости за работу старшего поколения, но и соответствующим чувством ответственности.

Таким образом, вырабатывается определенный менталитет у работников железнодорожного транспорта. Повседневно вырабатываемая культура производства через воспитание работников, требования к ношению установленной формы одежды, вежливого и внимательного отношения к грузоотправителю и пассажиру, соблюдения производственной эстетики, обязательности, оказывает огромное влияние на их повседневное поведение, отношение к своим служебным обязанностям, также на создание определенного положительного имиджа компании.

Организационная культура включает в себя рад важных функций:

1. Охранная функция ограждает инфраструктуру, технические средства и коммерческие данные от нежелательных внешних воздействий. Для контроля над работой технических средств элементов инфраструктуры задействована автоматика и блокировка, позволяющая реагировать на вторжения посторонних лиц в работу железнодорожного транспорта, все более совершенствуются средства защиты. Также совершенствуются технологические приемы в организации работы транспорта, охранные структуры и системы. Для сохранения коммерческой тайны накладываются запрещения на выдачу определенной информации посторонним лицам по их запросу без соответствующей санкции вышестоящего руководства, блокируются отдельные информационные системы и выход в железнодорожный интернет.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к серьезной, ответственной и значимой для государства отрасли. Достойная заработная плата, отраслевые льготы, социальная защищенность, учебная база, романтика профессии обеспечивает стремление посторонних лиц к трудоустройству на транспорте, облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила в выполнении производственного процесса на основе единых требований и установок, выработанные нормы поведения и трудовой дисциплины, привитое чувство ответственности к обеспечению надежности работы железнодорожного транспорта, контактов с клиентами посредством центров фирменного транспортного обслуживания и их агентств на местах, что является гарантией стабильности в работе.

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к своем структурному подразделению через проведение общепринятых производственных мероприятий, зависимость технологической цепи работы и конечного результата от каждого конкретного работника, его профессионализма и ответственности. Система работы, комплексность формирует чувство взаимоответственности, исключает чувство «брошенности».

5. Ориентирующая функция направляет работников на достижение поставленных целей за определенный период (смену, месяц, год) через доведение планов и задач на инструктажах, собраниях, совещаниях. При внедрении новой техники и технологии работники проходят обучение и стажировку с доведением преимуществ нововведений.

6. Мотивационная функция стимулирует премиальную доплату за результаты труда, карьерный рост, повышение знаний и самообразование. Молодые специалисты за кратчайшее время достигают уровня серьезных руководителей.

7. Функция формирования имиджа за счет выполнения своих обязательств по договорам с грузоотправителями на оказание транспортных услуг, качества обслуживания пассажиров, производственной эстетики, опрятной внешности и вежливости, надежности и безаварийности работы транспорта. Все эти элементы формируют доверие пользователей транспортных услуг, оказывают огромное воздействие на нормальную и стабильную работу, как отдельного структурного подразделения железнодорожного транспорта, так и отрасли в целом.

На основе вышеприведенного анализа организационную культуру ОАО «РЖД» можно отнести в большей степени к бесспорной культуре и в меньшей степени к сильной, т.к. деятельность железнодорожного транспорта даже при определенных преобразованиях в рыночной экономике руководствуется консервативным стилем работы со сравнительно небольшим количеством основных ценностей и норм. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является достаточно закрытой. Однако в последние годы организационная культура транспорта все более приобретает элементы сильной культуры, все более открывается влиянию как изнутри, так и извне.