Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность стратегий промышленных лидеров

1.1 Современные конкурентные стратегии

1.2 Основные особенности лидерства компании в отрасли

1.3 Виды стратегий промышленных лидеров

2. Анализ использования стратегий лидеров в конкурентной борьбе

2.1 Анализ основных стратегий лидеров. Мировой опыт

2.2 Достоинства и недостатки стратегий лидеров

2.3 Особенности использования стратегий промышленных лидеров в России

3. Применение стратегий промышленных лидеров на примере ОАО «Железногорский хлебозавод»

3.1 ОАО «Железногорский хлебозавод» на рынке г. Железногорска

3.2 Стратегии, применяемые ОАО «Железногорский хлебозавод»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В современном мире, а в частности в нашей стране, тема конкуренции и конкурентных стратегий очень актуальна, так как в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и, следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии.

Особый интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные лидеры высоко развитых предприятий для того, чтобы осуществить очередной рывок в «борьбе за лидерство». Поэтому, мне, как будущему менеджеру необходимо знать такие стратегические шаги и подходы, которые будут выделять фирму среди конкурентов. Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что тема моей работы является актуальной.

Цель работы - выявить основные особенности стратегий для промышленных лидеров, рассмотреть основные виды данных стратегий и дать им характеристику, а также оценить их использование ни практике.

Задачи работы:

· Дать определение понятию «конкурентная стратегия», определить их виды;

· Выявить основные особенности лидерства компании в отрасли;

· Рассмотреть классификацию стратегий промышленных лидеров;

· Дать анализ основным стратегиям промышленных лидеров с учетом мирового опыта;

· Выявить достоинства и недостатки данных стратегий;

· Дать анализ использования стратегий промышленных лидеров в нашей стране;

· Дать характеристику присутствию ОАО «Железногорский хлебозавод» на рынке города Железногорска;

· Выявить стратегии лидеров, применяемые ОАО «Железногорский хлебозавод»;

· В конце работы сделать выводы.

В процессе написания курсовой работы был подробно изучен и обобщен накопленный опыт исследований в области конкурентных стратегий и стратегий промышленных лидеров в частности.

Данная курсовая работа содержит введение, основную часть, которая состоит из трех разделов, и заключение, а так же список литературы, используемой в процессе написания. Во введении аргументируется актуальность выбранной темы курсовой работы, излагаются цель и задачи, которые были решены в ходе ее написания. В первом разделе работы рассмотрены общетеоретические вопросы, связанные со стратегиями промышленных лидеров, а также даны определения основных терминов. Во втором разделе приведен анализ использования на практике производственного процесса. В третьем разделе описывается использование стратегий лидеров на примере конкретной организации. В заключении представлены основные результаты курсовой работы и сделаны определенные выводы.

1. Сущность стратегий промышленных лидеров

1.1 Современные конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, то есть избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

1. Конкурентной позицией фирмы. Является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши.

2. Стратегической задачей. Стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу.

3. Рыночной ситуацией. Находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости[1].

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

· стратегии лидера рынка;

· стратегии претендента на лидерство;

· стратегии последователя;

· стратегии обитателя ниши (нишевика)[4].

Мы же рассмотрим только один из представленных видов стратегий - стратегии лидеров.

1.2 Основные особенности лидерства компании в отрасли

Многие отрасли бизнеса возглавляют общепризнанные компании-лидеры, захватившие в свои руки самые большие куски общего пирога соответствующего рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя политику цен, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижению.

Фирма-лидер - это фирма, которая занимает большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы сохранить и упрочить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и так далее. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск -- невелик[3].

Лидер может вызывать восхищение и уважение, его политика может критиковаться общественностью и конкурентами, но так или иначе его господствующее положение на рынке не подвергается сомнению. На лидера ориентируются конкуренты, ему бросают вызов, его избегают, ему подражают. Некоторые из наиболее известных лидеров рынка - компании General Motors (автомобили), Kodak (фотоаппараты, пленка, бумага), IBM (компьютеры), Xerox (фотокопировальная техника), Procter & Gamble (потребительские товары в упаковке), Caterpillar (землеройная техника), Coca-Cola (безалкогольные напитки), McDonald's (общественное питание) и Gillette (бритвенные лезвия).

Впрочем, если доминирующая компания не обладает абсолютной монополией, то ей не позавидуешь: она должна быть постоянно настороже, потому что конкуренты стремятся поставить под сомнение ее ведущую роль, воспользоваться ее слабостями. Лидер рынка с легкостью может не вписаться в очередной поворот и оказаться на втором или третьем месте в группе. Подножку могут подставить и новинки конкурентов (например, болеутоляющее средство компании Tylenol, не содержащее ацетилсалициловой кислоты, одержало победу над Aspirin компании Bayer). Лидеру необходимо проявлять консерватизм в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы. В свою очередь, новый лидер нередко недооценивает своих конкурентов и значительно отстает от них[9].

Как уже отмечалось выше, лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости. Таким образом, доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах.

1. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью продукты.

2. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий.

3. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема[3].

Лидер отрасли, как правило, имеет больше возможностей, чем новичок или последователь, в его распоряжении имеется больше механизмов воздействия на конкурента и методов проведения своей политики. Рассмотрим теперь, какие же стратегии есть в арсенале компании-лидера отрасли.

1.3 Виды стратегий промышленных лидеров

Дж.Траут и Э.Райс в своей книге «Маркетинговые войны» описывают так называемый стратегический квадрат, который может быть построен для любой отрасли. Квадрат состоит из 4-х типов конкурентных стратегий:

1. Оборонительная война - для лидера рынков

2. Наступательная война - для ближайшего преследователя лидера

3. Фланговая война - для середнячков отрасли

4. Партизанская война - для небольших нишевых игроков

Лидер не может выиграть за счет постоянных побед. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов, то столкнется с антимонопольным законодательством и рискует быть разбитой на несколько мелких частей. Лидер может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. И потому должен избрать оборонительный тип войны[6].

Однако большинство теоретиков не придерживается мнения, что лидер должен избирать исключительно оборонительную стратегию. Рассмотрим, какие виды стратегий лидеров отрасли выделяются.

Условно все стратегии для лидеров отрасли можно поделить на три большие группы:

1) Наступательные стратегии. Основная цель этой группы стратегий - сохранение позиции первопроходца в отрасли. Наступательные стратегии строятся на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке - постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющего, вынужденно адаптирующегося к инициативам лидера. Такое положение в отрасли заставляет компанию непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера.

Все это достижимо посредством:

a) Расширение рынка. При расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая компания. Расширение рынка представлено тремя основными стратегиями:

· Ориентация на новых потребителей. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик.

· Ориентация на новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов;

· Ориентация на повышение интенсивности употребления товара.

b) Расширение доли своего присутствия на рынке. Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Не удивительно, что здесь обычная конкурентная борьба может превратиться в жестокие маркетинговые войны.

2) Оборонительные стратегии. Суть этих стратегий состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых компаний на рынке. Цель оборонительных стратегий - сохранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. К этой группе стратегий относят:

· Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны -- построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.

· Защита флангов. Ответом на действия конкурентов может быть выпуск лидером еще одной марки, направленной на то, чтобы превзойти конкурентное преимущество преследователя.

· Упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар, нарушая тем самым планы каждого из них.

· Контратака. Эффективный метод контратаки -- вторжение на основную территорию противника.

· Мобильная защита. Лидер раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков.

· Вынужденное сокращение. Планируемое сокращение (стратегический отход) подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях.

3) Особняком от всех остальных стратегий стоит стратегия демонстрации силы. Она не относится ни к группе оборонительных, ни к группе наступательных стратегий, поэтому представляется логичным выделить ее в третий вид. Суть данной стратегии состоит в том, чтобы ясно и четко дать понять конкурентам, что они в случае любых агрессивных действий будут незамедлительно и жестко наказаны.

Компании-лидеры отрасли укрепляют долгосрочные конкурентные позиции с помощью стратегий агрессивного наступления, активной обороны или демонстрации силы, стремясь принудить соперников и потребителей отказаться от борьбы за передел рынка. Лидеры нередко проводят политику «выкручивания рук» компаниям-потребителям, принуждая их к отказу от товаров конкурентов. Действия здесь бывают самыми разнообразными, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров компании в обмен на более низкие цены, либо наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех потребителей, которые закупают и товары конкурентов. В качестве последнего средства применяются специальные скидки и привилегированные поставки тем клиентам, которые не работают с компаниями-конкурентами[3].

Мы рассмотрели основные виды стратегий для фирм-лидеров. Более подробно перечисленные стратегии, а также особенности их применения мы рассмотрим далее.

2. Анализ использования стратегий лидеров в конкурентной борьбе

2.1 Анализ основных стратегий лидеров. Мировой опыт

Проанализируем более подробно каждую из стратегий для промышленных лидеров.

Как уже говорилось выше, расширение рынка самым положительным образом воздействует на лидера. Если люди в стремлении запечатлеть каждый свои шаг приобретают больше фотоаппаратов и фотопленки, неизбежно возрастают прибыли компании Kodak, доля которой на этом рынке составляет восемьдесят процентов. Расширение рынка возможно благодаря трем путям: ориентации на новых пользователей, новые способы применения продукта и повышение интенсивности использования продукта.

Новые пользователи. Каждый класс продуктов имеет потенциал привлечения новых покупателей - людей, которые не владели информацией о свойствах товара, не имели возможности приобрести его из-за высоких цен, не желали покупать продукт, характеристики которого не удовлетворяли имеющиеся потребности. Например, производитель парфюмерии стремится убедить женщин, не пользующихся духами, хотя бы попробовать новые ароматы (стратегия проникновения на рынок), привести мужчинам рациональные обоснования необходимости применения парфюмерии (стратегия создания нового рынка) или начать экспорт своей продукции (стратегия географической экспансии).

Компания Johnson & Johnson добилась одного из самых значительных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня. Данные статистики и демографические прогнозы говорили о реальности угрозы уменьшения объемов его продажи в связи со снижением рождаемости. Маркетологи компании заметили, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на взрослых потребителей. Через некоторое время детский шампунь Johnson & Johnson стал ведущей маркой на рынке шампуней.

Другой пример: крем от морщин Oil of Ulay, предназначенный для женщин, сегодня рекламируется в магазинах для подростков.

Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и продвижение новых способов использования продуктов. Например, среднему американцу три дня в неделю на завтрак подают кашу. Несомненно, производители каш выиграют, если им удастся внушить потребителям, что их продукт хорош не только по утрам, но и днем или вечером.

Классический пример расширения рынка за счет новых способов потребления продукта - история изобретенного компанией Du Pont нейлона. Каждый раз, когда нейлон, казалось бы, достигал стадии зрелости, Du Pont открывала новый способ его использования. Нейлон применялся для производства парашютов, изготовления дамских чулок; позже приобрели популярность женские блузки и мужские сорочки из нейлона. Затем его использовали в производстве автомобильных покрышек, обивки для сидений и ковровых покрытий. Каждый новый способ его применения открывал новый жизненный цикл продукта. Однако вряд ли у нейлона была бы столь славная судьба без программы исследований, направленных на поиск новых способов использования продукта.

Увеличение интенсивности использования продукта. Третья стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увеличить интенсивность использования продукции компании. Если производителю кукурузных хлопьев удастся внушить покупателям, что они получат огромное удовольствие, если будут съедать за день не половину, а целую пачку его продукта, объем его продаж, несомненно, возрастет. Компания Procter & Gamble, например, уверяет потребителей, что эффективность шампуня Head & Shoulders резко повышается при двукратном увеличении его разовой порции.

Перейдем к защитным стратегиям.

Усилия, предпринимаемые компанией для увеличения размеров рынка, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей ей доли от нападков конкурентов.. Coca-Cola должна постоянно контролировать действия Pepsi-Cola, Gillette - отбивать атаки Bic, Kodak - отслеживать технические новинки Fuji. Конкурирующая компания может быть как зарубежной, транснациональной, так и местной.

Компании AT&T приходится защищать телекоммуникационный бизнес от посягательств бывших региональных компаний Bell, компаний МС1 и Sprint, местных и иностранных производителей оборудования (Northern Telecom, Siemens) и компьютерных компаний, в сферу интересов которых входят телекоммуникации (IBM, Apple). Очевидно, что доминирующая компания не в состоянии защитить свои «границы» на всем их протяжении - ей необходимо принять решение о местах концентрации основных оборонительных сил.

Позиционная оборона. Основной принцип любого вида обороны - построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории. Однако главный вывод военных стратегов звучит следующим образом: любая статичная оборона обречена на поражение.

Сегодня ограничение действий компании исключительно обороной рассматривается как одна из форм маркетинговой близорукости. Политика Генри Форда, не видевшего ничего, кроме своей модели «Т», поставила крупнейшую компанию с годовым доходом свыше одного миллиарда долларов на грань банкротства. Даже такие марки, как Coca-Cola и Aspirin компании Bayer, не могут рассматриваться как гарантированный долгосрочный источник прибылей. Сегодня Coca-Cola, несмотря на то, что продает около половины всех безалкогольных напитков мира, приобретает фирмы, выпускающие фруктовые напитки, и диверсифицирует производство. Компания, подвергшаяся атаке, поступает в высшей степени опрометчиво, если она концентрирует ресурсы на строительстве укреплений вокруг существующего товара.

Защита флангов. Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и концентрировать «боеспособные части» на наиболее уязвимых участках границы. Прелесть этих баз заключается в том, что их можно использовать для перехода в контратаку и переноса «боевых действий» на вражескую территорию. Значение фланговой защиты особенно возрастает, если тактика ее осуществления тщательно проработана. В отсутствии такой подготовки и заключалась основная ошибка компаний General Motors и Ford, которые не восприняли всерьез атаку японских и европейских производителей и формально подошли к созданию компактных моделей Vega и Pinto. Американские малолитражные автомобили не отличались высоким качеством, а цены были установлены на уровне зарубежных конкурентов.

Упреждающие оборонительные действия. Если вас не устраивает пассивная позиция, вы можете опередить противника упреждающим ударом. Его приверженцы полагают, что грамм профилактических витаминов лучше, чем килограмм лекарств при серьезном заболевании. Когда несколько лет назад Chrysler удалось расширить свою долю рынка с двенадцати до восемнадцати процентов, руководитель отдела маркетинга одного из ее конкурентов заметил: «Если бы Chrysler завоевала двадцать процентов рынка, нас можно было бы считать трупами».

Компания может организовать упреждающую защиту несколькими способами. Рекомендуется провести «разведку боем» по всему фронту: «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым работу каждого из них. Впоследствии возможно перейти в наступление по всему фронту, как это сделала компания Seiko, которая в свое время предлагала дистрибьюторам по всему миру две тысячи триста моделей часов, или предпринять ценовые атаки по примеру Texas Instruments. После проведения запланированных акций и в случае их успеха стратегия обороны заключается в поддержании высокого уровня конкурентоспособности.

Контратака. Большинство лидеров рынка предпочитают тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что они не должны пассивно наблюдать за снижением цен, блицкригами мероприятий по продвижению, модернизацией продукта или покушением на каналы распределения. Иногда рыночная доля лидера сокращается настолько стремительно, что контратака просто необходима. Однако преимущество лидера как раз и состоит в том, что он располагает стратегическими резервами и имеет возможность выбрать наиболее благоприятный для контрудара момент.

Один из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines -- маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалиния, предприняла атаку, установив значительные скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest ответила тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис - Чикаго, самый выгодный для ее конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила атакующую компанию вернуть цены к прежнему уровню.

Еще одна распространенная форма контратаки - экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг - лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. Так, компании-производители бензина начали именовать себя «энергетическими», что потребовало от них погружения «пальцев» исследователей в смежные отрасли -- нефтяную, угольную, гидроэнергетику, атомную и химическую промышленность.

Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных. Позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия[9].

Итак, мы проанализировали основные стратегии для промышленных лидеров, рассмотрели мировой опыт применения этих стратегий. Как можно заметить, существует весьма широкий набор способов воздействия на рынок и конкурентов со стороны лидера отрасли. Это позволяет ему выбирать необходимую стратегию под конкретные условия, при наличии определенных ресурсов и даже использовать комплекс стратегических мер. Теперь рассмотрим, к каким положительным и отрицательным последствиям может привести использование стратегий лидеров.

2.2 Достоинства и недостатки стратегий лидеров

Лидерство компании в отрасли определяется, прежде всего, ее долей рынка. Обнаружилось, что компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.

1. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.

2. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.

3. Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров[1].

Отсюда следует, что рост доли рынка, как одна из возможных стратегий лидера отрасли, самым положительным образом сказывается на конкурентоспособности компании. Это, в свою очередь, должно привести к увеличению прибылей и общему доминированию на рынке.

Как уже было отмечено, стремление компании-лидера упрочить свое влияние и увеличить долю рынка также приводит к непрерывному технологическому совершенствованию и повышению качества продукции.

В общем виде основные плюсы и минусы стратегий лидеров приведены в Таблице №1.

Таблица №1 Плюсы и минусы стратегий промышленных лидеров

Стратегии лидера
+	-
* Большие прибыли * Сильные позиции на рынке * Развитие организации по всем направлениям	* Большие затраты, финансовые и временные, на борьбу с конкурентами * Постоянное напряжение * Значительные убытки в случае потери части рынка

Однако, наряду с плюсами, у данных стратегий есть и очевидные минусы.

Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

1. Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о монополизации рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка. Так, например, в 1995 году компания Microsoft решила прекратить атаку рынка, потенциальный объем которого составлял $ 2 млрд. Microsoft намеревалась приобрести компанию Intuit -- разработчика пользующихся огромной популярностью пакетов программного обеспечения по ведению личных финансов. Когда Министерство юстиции США пригрозило возбуждением дела о нарушении антитрестовского законодательства, Microsoft предпочла отступить от своих планов.

2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие -- лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.

3. Возможность неправильной стратегии маркетинга, направленной на расширение доли рынка, и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене[1].

Таким образом, компания-лидер вынуждена очень тщательно подходить к выбору и применению стратегии, так как любая из наступательных стратегий может привести к обвинениям в монополизме, а это грозит фирме серьезными санкциями, штрафными и административными (принудительное раздробление). В некоторых случаях фирма-лидер может быть вынуждена даже прибегнуть к демаркетингу: сокращение своей доли рынка, посредством снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса.

С другой стороны, выбор защитной стратегии может не принести желаемых результатов, а лишь позволит конкурентам подобраться поближе и отвоевать часть рыночной доли.

Еще одной проблемой является то, что фирма-лидер вынуждена тратить значительное количество финансовых средств на удержание и упрочнение лидерских позиций.

Наконец, любая из выбранных стратегий, в том случае, если она не принесла желаемого результата, может навлечь на компанию серьезные убытки: потраченные ресурсы не получили отдачи, а потеря даже одного процента рыночной доли приводит к значительному снижению прибылей.

Теперь рассмотрим, каковы основные особенности применения стратегий лидеров в нашей стране.

2.3 Особенности использования стратегий промышленных лидеров в России

промышленный лидер конкурент рынок

Ключевой особенностью российской экономики является ее относительная неразвитость. Мы только стоим на пути построения рыночной, конкурентной экономики, в связи с чем, в России высок уровень монополизации. В нашей стране, промышленности которой в наследство от командно-административной системы бывшего СССР достался целый комплекс гигантов-монополистов, особенно важной становится проблема демонополизации экономики и недопущения усиления роли уже действующих на рынке монополий. В России процесс создания государственного контроля по недопущению недобросовестной конкуренции фактически начался с нуля, так как присутствующая в еще совсем недавно в управлении экономикой командно-административная система по своей сути исключала наличие свободной конкуренции в хозяйственной деятельности[3].

Все это означает, что компании-лидеры получают неоправданно большое преимущество перед своими конкурентами. Действительно, несовершенная система государственного контроля за монополистической деятельностью приводит к тому, что:

· Компании-лидеры имеют возможность установления очень высоких входных барьеров в отрасли, тем самым препятствуя появлению новых конкурентов;

· Лидеры могут проводить агрессивную политику по отношению к своим уже существующим конкурентам.

Все это дает возможность компании-лидеру избежать убытков, вызванных проблемами с антимонопольным законодательством, а также применять методы недобросовестной конкуренции.

Отсутствие нормальной конкуренции, в свою очередь, существенно снижает стимул у лидирующих фирм заниматься повышением качества продукции и услуг, проводить конкурентную ценовую политику, расширять рынок и так далее.

Между тем, степень монополизации отдельных отраслей в нашей стране довольно высока. Здесь уместно упомянуть газовую, нефтяную отрасль, металлургию, энергетику, отдельные отрасли легкой промышленности.

Описанная ситуация, несомненно, только на руку промышленным лидерам, однако она не может сказаться положительно на конечных потребителях товаров и услуг и развитии бизнеса в России. Ужесточение антимонопольного законодательства, и, главное, его надлежащее исполнение, должны избавить нас от этой проблемы и поспособствовать развитию здоровой конкуренции в нашей стране.

3. Применение стратегий промышленных лидеров на примере ОАО «Железногорский хлебозавод»

3.1 ОАО «Железногорский хлебозавод» на рынке г. Железногорска

Железногорский хлебозавод был создан в целях удовлетворения растущих потребностей государства и жителей Курской области в хлебобулочной продукции. Его история началась 20 февраля 1975 года, когда в цеху была получена первая продукция - хлебобулочных изделий. Дальнейшее строительство завода, шло быстрыми темпами и к 1977 году, были введены и освоены все основные производственные мощности. Уже тогда Железногорский хлебозавод был одним из крупнейших производителей хлебобулочной продукции в области. На основании решения Малого Совета народных депутатов Курской области от 6 апреля 1993 г. «О приватизации предприятий хлебопекарной промышленности области» «Железногорский хлебозавод» был преобразован в Акционерное общество открытого типа, которое в настоящее время зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц как Открытое акционерное общество «Железногорский хлебозавод» или, сокращенно, ОАО «Железногорский хлебозавод».

На сегодняшний день ОАО «Железногорский хлебозавод» - крупнейший в Курской области производитель хлебобулочных и кондитерских изделий, что обеспечивается широчайшим ассортиментом продукции. Современное оборудование и, прежде всего, квалифицированные кадры позволяют заводу выпускать высококачественную продукцию. В настоящее время ОАО «Железногорский хлебозавод» активно продвигает на рынок новые виды продукции. Анализ ситуации на рынке показывает, что в борьбе за потребителя можно выиграть только улучшив качество продукции, в связи с этим за 2002-2003 год ОАО «Железногорским хлебозаводом» получено 25 сертификатов соответствия продукции системе сертификации Госстандарта России. ОАО «Железногорский хлебозавод» поставляет продукцию в Курскую, Орловскую и Брянскую область.

Железногорский хлебозавод имеет филиалы и представительства:

· ОАО «Курский хлебозавод»

· ЗАО «Рыльский хлебозавод»

Основными конкурентами ОАО «Железногорский хлебозавод» являются ОАО «Курский хлебокомбинат» и ОАО «Курскхлеб». Менее значимыми конкурентами предприятия являются МУП «Хлебопекарня», ООО «АСК», ИП Никитин. Страна регистрации всех конкурентов: Российская Федерация.

Области конкурирования между ОАО «Железногорский хлебозавод» и указанными предприятиями наглядно представлены в Таблице №2, где знаком «+» отмечен вид продукции, в отношении производства и сбыта которого осуществляется конкуренция.

Таблица №2 Области конкурирования ОАО «Железногорский хлебозавод»

	Основные конкуренты
	ОАО «Курский хлебокомбинат	ОАО «Курскхлеб»	МУП «Хлебопекарня»	ООО «АСК»	ИП Никитин
Продукция	Хлебобулочные изделия	+	+	+	+	+
	Кондитерские изделия		+			+

Таким образом, ОАО «Железногорский хлебозавод» с полным правом может считаться отраслевым лидером на рынке хлебобулочных и кондитерских изделий города Железногорска. Именно ему принадлежит большая часть рыночной доли не только города Железногорска, но и других

городов Курской и соседних областей. Теперь рассмотрим, какие же стратегии применяет ОАО «Железногорский хлебозавод» в конкурентной борьбе.

3.2 Стратегии, применяемые ОАО «Железногорский хлебозавод»

Первостепенной стратегией в арсенале ОАО «Железногорский хлебозавод», несомненно, является стратегия расширения рынка, в первую очередь за счет ориентации на новых потребителей. Это возможно благодаря:

· Расширению географии своего присутствия и выходу за пределы города Железногорска и Курской области;

· Привлечению новых потребителей на уже занятых территориях благодаря рекламе, активной ценовой политике и работе с посредниками.

Выполнение задачи по выходу на новые рынки сбыта продукции представлено на схеме дерева целей (рис.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Дерево целей по выходу на новые рынки

Не менее важна также и стратегия мобильной защиты, предполагающая распространение своей деятельности на новые рынки, ее диверсификацию.

Так, ОАО «Железногорский хлебозавод» распространяет свою деятельность не только на производство кондитерских и хлебобулочных изделий, но и на:

· производство макаронных изделий;

· производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения;

· оптовую торговлю хлебом и хлебобулочными изделиями;

· оптовую торговлю мучными кондитерскими изделиями;

· оптовую торговлю мукой и макаронными изделиями;

· розничную торговлю хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями.

Таким образом, ОАО «Железногорский хлебозавод» осуществляет две основные стратегии: расширение рынка за счет новых потребителей и стратегия мобильной защиты. Стоит признать также, что рынок кондитерской и хлебобулочной продукции города Железногорска в достаточной степени насыщен, и выход на этот рынок новых производителей маловероятен. Таким образом, следует ожидать развития конкурентной борьбы между уже имеющимися производителями.

Заключение

Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы:

· Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли;

· Основные задачи компании-лидера: найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью продукты, защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий, попытаться расширить свою долю рынка;

· Существует три большие группы стратегий лидеров: наступательные (расширение рынка, расширение доли своего присутствия на рынке), оборонительные (позиционная оборона, защита флангов, упреждающие действия, контратака, мобильная защита, вынужденное сокращение), а также стратегия демонстрации силы;

· Существует весьма широкий набор способов воздействия на рынок и конкурентов со стороны лидера отрасли, что подтверждается мировой практикой; грамотный выбор необходимой стратегии - ключ организации к успеху;

· Каждая стратеги имеет как достоинства, так и недостатки; с одной стороны, лидерство и рост доли рынка самым положительным образом влияют на компанию-лидера, с другой стороны, применение неуместной стратегии может для нее обернуться серьезными убытками и даже потерей рыночной доли;

· Особенностью применения стратегий лидеров в России является довольно сильная монополизация многих отраслей и неэффективная работа законодательства, что приводит к чрезмерному преимуществу фирм-лидеров;

· ОАО «Железногорский хлебозавод» является лидеров на рынке города Железногорска;

· Основные стратегии, применяемые ОАО «Железногорский хлебозавод» - стратегия расширения рынка и стратегия мобильной защиты.

Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, то есть, является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Особенностью положения лидеров отрасли является то, что они, как правило, имеют большее ресурсов и возможностей. Однако лидерам приходится быть наиболее осторожными в выборе своей стратегии, так как неподходящая стратегия может обернуться для них даже большими убытками, чем для новичка или последователя.

Список использованной литературы

1. Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг. Второе издание - Ростов-на-Дону.: Феникс, 2003 - 208 с.

2. Жан-Жак Ламбен. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива - Наука, 2006 г. 589 с.

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - Москва: Экономистъ, 2002 - 416 с.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс - Москва: Издательский дом «Вильямс», 2003 - 656 с.

5. Минцберг Г., Альтрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - Санкт-Петербург: Питер, 2000 - 336 с.

6. Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. - Санкт-Петербург: Питер, 2003 - 256 с.

7. Томпсон - мл, Артур А., Стрикленд Ш.А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Москва: Вильямс, 2002 - 928 с.

8. Тарелкина Т.В., Свиркова Е., Кто вы: лидеры, преследователи или партизаны? // «Турбизнес», № 14, 2002.

9. Филипп Котлер, Стратегии лидеров рынка // «Рекламодатель: теория и практика», Стратегии лидеров рынка№6, июнь, 2001

10. http://mo-ney.ru/category/razrabotka-strategij-liderov-otrasli

11. http://www.axima-consult.ru/stati-2-13.html

12. http://www.bizcase.ru/?p=180

13. http://www.marketopedia.ru/2009/03/30/konkurentnye-strategii-po-fkotleru.html

14. http://www.marketopedia.ru/strategy/29-konkurentnye-strategii-po-dzhtrautu-i-yerajsu.html

Размещено на Allbest.ru