Разработка программы по снижению текучести торгового персонала

Понятие и классификация персонала предприятия, его разновидности и направления использования, причины текучести кадров и мероприятия по управлению данными процессами. Анализ и оценка текучести персонала торгового предприятия на примере ООО ТД "Форум".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 12.07.2011
Размер файла 801,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Список должностных обязанностей каждого работника описан в Уставе предприятия.

На рисунке 2.1 приведена схема управления ООО ТД «Форум», которая строится по принципу подчинение вышестоящего органа нижестоящему, носит функциональный характер.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления торговым предприятием ООО ТД «Форум»

Каждый работник ООО ТД «Форум» имеет должностную инструкцию, в которой содержатся обязанности работника и то, что он должен знать для того, чтобы более эффективно выполнять свою работу. Рассмотрим полномочия и обязанности отдельных работников на основании их должностных инструкций.

Директору непосредственно подчиняются: главный бухгалтер, товаровед, заведующие магазинами и заведующий складом. Главный бухгалтер организует бухгалтерский учет на предприятии на основе централизации учетных работ, применения вычислительной техники, предоставляет отчеты в налоговые органы. Заведующие магазинами осуществляют общее руководство магазином, координирует работу торгово-оперативных работников, обеспечивая высокую культуру обслуживания покупателей, составляет график выхода на работу работников, учитывая положения трудового кодекса РФ, и следит за его выполнением. Осуществляет контроль за чистотой и порядком на магазина, все остальные подразделения подчиняются ему.

Заведующий складом руководит системой снабжения и сбыта продукции, контролирует запасы, координирует работу по реализации. Осуществляет управление снабжением, заключение и контроль за выполнением договоров на поставку товаров, исследование рынка, заказы и планирование ассортимента.

Товаровед контролирует пополняемость ассортимента магазина.

Торгово-оперативный персонал непосредственно участвует в торговом процессе. Продавцы-кассиры помогают покупателям в выборе товаров, рассчитывают покупателей, контролируют сохранность товаров, консультируют покупателей.

Грузчики, уборщики помещений находится в распоряжении директора магазина и выполняет свойственные ему функции по распоряжению директора. Штатный состав предприятия состоит из 48 человек, из них:

- административно-управленческий персонал и специалисты составляет 14 человек;

- торгово-оперативный персонал - 18 человек;

- вспомогательный персонал - 16 человека.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО ТД «Форум», которые представлены в таблице 2.1.

Основным показателем, характеризующим деятельность любого предприятия, является оборот розничной торговли. На протяжении всего периода деятельности объемы товарооборота предприятия стабильно возрастали, что свидетельствуют о правильном выборе предпринимателем стратегии и тактики развития своего бизнеса, о профессиональном принятии управленческих решений, умении работать с персоналом. Однако в отчетном периоде оборот розничной торговли на ООО ТД «Форум» имеет отрицательную динамику, так если в 2009 году он составлял 15448,7 тыс. руб., то за 2010 год - 15014,2 тыс. руб., таким образом, за анализируемый период оборот розничной торговли снизился на 434,5 тыс. руб. связано это всеобщим кризисом, когда платежеспособность населения упала, следовательно упали и объемы продаж.

Таблица 2.1. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО ТД «Форум», за 2008-2010 гг.

Показатели

Ед. изм.

2009

2010

Отклонение

Темп роста, %

Оборот розничной торговли без НДС

тыс. руб.

15448,7

15014,2

-434,50

97,19

Торговая площадь

м2

147,6

147,6

0,00

100,00

Товарооборот на 1м2 торговой площади

тыс. руб./м2

104,67

101,72

-2,95

97,19

Средняя численность работников всего

чел.

48

43

-5,00

89,58

В т.ч. работников ТОП

чел.

18

15

-3,00

83,33

Производительность труда 1 работника

тыс. руб./чел.

321,85

349,17

27,32

108,49

Производительность труда 1 работника ТОП

тыс. руб./чел.

858,26

1000,95

142,69

116,62

ФЗП

тыс. руб.

347,7

380,1

32,40

105,92

Среднемесячная заработная плата 1 работника

тыс. руб.

7,24

8,83

1,59

121,96

Валовая прибыль

тыс. руб.

2752,3

2981,5

229,20

108,33

Издержки обращения

тыс. руб.

1400,8

1438,5

37,70

102,69

Прибыль от продаж

тыс. руб.

14047,9

13575,7

-472,20

96,64

Операционные доходы

тыс. руб.

108,9

91,6

-17,30

-

Операционные расходы

тыс. руб.

106,6

89,8

-16,80

84,24

Внереализационные доходы

тыс. руб.

0,7

1,0

0,30

-

Внереализационные расходы

тыс. руб.

1,9

1,4

-0,50

73,68

Прибыль до налогообложения

тыс. руб.

14049,0

13577,1

-471,90

96,64

Текущий налог на прибыль

тыс. руб.

-

-

-

-

Чистая прибыль отчетного года

тыс. руб.

-

-

-

-

Эффективность работы коллектива определяется таким показателем как производительность труда одного работника, которая в отчетном году увеличилась как всех работников, так и ТОП: на 27,32% и 142,69% соответственно. Это произошло вследствие сокращения численности работников.

Для поддержания оптимального соотношения между ростом производительности труда и средней заработной платы экономически целесообразно превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы не более чем на 20-30%.

Из произведенных выше расчетов видно, что это соотношение не поддерживается.

Эффективность и целесообразность деятельности любого предприятия торговли характеризует такой показатель как валовая прибыль. Валовая прибыль ООО ТД «Форум» за 2009 год составляла 2752,3 тыс. руб., а за 2010-2981,5 тыс. руб., таким образом, показатель увеличился на 229,2 тыс. руб.

Однако за исследуемый период увеличились издержки обращения, что является отрицательной тенденцией, в результате прибыль от продаж также имеет отрицательную динамику.

Таким образом, на деятельность предприятия отрицательное влияние оказал снижение товарооборота, что повлекло за собой и снижение прибыли от продаж, и как следствие увольнение персонала.

2.2 Анализ состава и структуры персонала торгового предприятия ООО ТД «Форум»

Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и эффективности производства.

В частности, от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения производственных работ, эффективность использования оборудования и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Одной из основных задач такого анализа является изучение обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в целом.

Всю совокупность отдельных групп работников торгового предприятия образует структуру персонала организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей.

Аналитическая структура определяется на основе социальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частичную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия, возраст.

На торговом предприятии ТД «Форум» весь кадровый состав подразделяется на следующие группы: торгово-оперативный персонал, руководители, служащие, вспомогательный персонал.

Таблица 2.2. Обеспеченность ООО ТД «Форум» трудовыми ресурсами, за 2006-2010 гг.

Категория работников

Значение показателя, чел.

2006

2007

2008

2009

2010

Среднесписочная численность, в т.ч.

40

45

46

48

43

Торгово-оперативный персонал

12

16

17

18

15

Руководители

7

7

7

7

7

Служащие

7

7

7

7

7

Вспомогательный персонал

14

15

15

16

14

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о том, что до 2010 года на предприятии наблюдалось увеличение персонала.

В целом предприятие было обеспечено трудовыми ресурсами на оптимальном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

Однако в отчетном году на ООО ТД «Форум» наблюдается снижение численности персонала: так в 2009 году она составляла 48 человек, а в 2010 общая численность работников предприятия уже стала 43, что на 5 человек меньше, в том числе на 3 человека - ТОП и 2 - вспомогательного персонала.

Основную долю в структуре рабочих занимают торгово-оперативный персонал. Это свидетельствует о том, что предприятие обеспечено работниками для проведения основных производственных процессов.

Значительную долю в структуре всех работников занимает и вспомогательный персонал.

Административно-управленческим персоналом и специалистами ООО ТД «Форум» обеспечено достаточно: из года в год их число постоянно.

Для того чтобы выявить причины текучести кадров на предприятии, рассмотрим динамику кадрового состава за последние годы, необходимо выяснить какие категории кадрового состава наиболее подвержены текучести. Ее будем рассматривать по основным показателям.

Итак, проведем анализ состава и структуры кадров ООО ТД «Форум» и оценка их движения.

Численность категории «Административно-управленческий персонал и специалисты» в 2010 году по сравнению с прошлыми годами осталась неизменной. В структуре основных категорий удельный вес по данной позиции в отчетном году составил 32,56%, что на 3,39% больше чем в прошлом.

Таблица 2.3. Анализ состава и структуры работников ООО ТД «Форум» за 2008-2010 гг.

Категории работающих

2008

2009

2010

Отклонение

Темп изм., %

кол-во

уд. вес

%

кол

- во

уд. вес

%

кол

- во

уд. вес

%

кол-во

уд. вес%

АУП и специалисты в т.ч.

14

30,43

14

29,17

14

32,56

0

3,39

100,0

Директор

1

2,17

1

2,08

1

2,33

0

+0,24

100,0

Заведующий магазина

5

10,87

5

10,42

5

11,63

0

+1,21

100,0

Главный бухгалтер

1

2,17

1

2,08

1

2,33

0

+0,24

100,0

Бухгалтер

5

10,87

5

10,42

5

11,63

0

+1,21

100,0

Товаровед

1

2,17

1

2,08

1

2,33

0

+0,24

100,0

Секретарь

1

2,17

1

2,08

1

2,33

0

+0,24

100,0

ТОП, в т.ч.

17

36,96

18

37,50

15

34,88

-3

-2,62

83,3

Продавцы

17

36,96

18

37,50

15

34,88

-3

-2,62

83,3

Вспомогательный персонал, в т.ч.

15

32,61

16

33,33

14

32,56

-2

-0,78

87,5

Грузчик

5

10,87

6

12,50

5

11,63

-1

-0,87

83,3

Уборщик

5

10,87

5

10,42

5

11,63

0

+1,21

100,0

Водитель

5

10,87

5

10,42

4

9,30

-1

-1,11

80,0

Итого

46

100,00

48

100,00

43

100,00

-5

0,00

89,6

Численность торгово-оперативного персонала в отчетном году уменьшилась почти на 17%. В структуре основных категорий численность торгово-оперативного персонала в 2010 году по сравнению с 2009 уменьшилась на 2,62% и составила около 35%.

В 2010 году уменьшилась и численность вспомогательного персонала за счет уменьшения количества грузчиков и водителей по одному человеку соответственно. В структуре основных категорий численность вспомогательного персонала в отчетном году по сравнению с прошлым уменьшилась на 0,87% и составила 32,56%.

Согласно таблице 2.3 снижение общей численности работников составило около 10%.

Таким образом, видно, что в отчетном году в структуре основных категорий произошел сдвиг в сторону увеличения доли административно-управленческого персонала и специалистов и, соответственно, уменьшения доли торгово-оперативного и вспомогательного персонала. В отчетном году основные категории в общей структуре составляют, практически, одинаковую долю.

Далее проведем анализ численности работников торгово-оперативного персонала по их квалификационному уровню.

Таблица 2.4. Анализ работников торгово-оперативного персонала ООО ТД «Форум» по квалификационному уровню

Состав торгово-оперативных работников по квалификационному уровню

2008

2009

2010

Отклонение

кол

- во

уд. вес%

кол

- во

уд. вес%

кол

- во

уд. вес%

кол-во

уд. вес

%

Численность ТОП, в т.ч.

17

100,0

18

100,00

15

100,00

-3

0,00

Продавцы, из них

17

100,0

18

100,00

15

100,00

-3

0,00

Старший продавец

4

23,53

4

22,22

4

26,67

0

+4,44

Продавец I категории

9

52,94

10

55,56

8

53,33

-2

-2,22

Продавец II категории

4

23,53

4

22,22

3

20,00

-1

-2,22

Согласно таблицы 2.4, если в 2009 году, по сравнению с 2008 годом, количество торгово-оперативного персонала увеличилось на 1 человека, то в отчетном году по сравнению с 2009 годом численность торгово-оперативного персонала уменьшилась на 3 человека. Это вызвано сокращением численности продавцов I и II категорий на 2 и 1 человека, соответственно. При этом численность старших продавцов осталась неизменной.

В структуре работников торгово-оперативного персонала произошли следующие сдвиги:

а) удельный вес старших продавцов увеличился на 4,44% и составил в отчетном году 26,67%;

б) удельный вес продавцов I и II категорий уменьшился на 2,22% по каждой категории и составил в отчетном году 53,33% и 20,00%, соответственно.

Так как увеличение доли старших продавцов в отчетном году по сравнению с прошлым годом произошло за счет уменьшения работников более низкой квалификации, то можно сказать, что квалификационный состав продавцов на торговом предприятии улучшился.

Таблица 2.5. Возрастная структура персонала ООО ТД «Форум»

Показатель

Численность персонала, чел.

Отклонение

Удельный вес, %

2008

2009

2010

2008

2009

2010

2008

2009

2010

До 20 лет

1

0

0

-

-1

0

2,17

0,00

0,00

От 20 до 30

25

27

25

-

2

-2

54,35

56,25

58,14

От 31 до 40

11

9

9

-

-1

0

23,91

18,75

20,93

От 41 до 50

8

8

7

-

0

-1

13,04

16,67

16,28

От 51 до 60

3

4

2

-

1

-2

6,52

8,33

4,65

Старше 60

0

0

0

-

0

0

0,00

0,00

0,00

Итого

46

48

43

-

2

-5

100,00

100,00

100,00

В возрастном отношении персонал предприятия - это люди социально активного возраста, которые имеют и физические, и интеллектуальные возможности для активной трудовой деятельности. 58,14% работников в 2010 году - это молодые люди до 30 лет, остальные работники имеют более зрелый возраст. Следует отметить, что за последнее время на ООО ТД «Форум» происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте от 51 до 60 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 30 лет.

Структура персонала ООО ТД «Форум» по стажу работы представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Непрерывный стаж работников на ООО ТД «Форум»

Показатель

Численность персонала, чел.

Отклонение

2008

2009

2010

2009

2010

До 1 года

10

12

10

+2

-2

От 1 до 3

26

26

22

-

-4

От 3 до 5

5

5

6

-

-1

Свыше 5 лет

5

5

5

-

-

Итого

46

48

43

+2

-5

Показатель продолжительности работы на предприятии является показателем стабильности рабочей силы и преданности работников предприятия. Как видно из таблицы 2.6, кадровый состав на предприятии не стабилен, производственный потенциал сотрудников снижается.

На предприятии работают как мужчины, так и женщины. Численность персонала по половому признаку показана в таблице 2.7 и на рисунке 2.6.

Таблица 2.7. Анализ состава работников ООО ТД «Форум» по половому признаку

Пол

2008

2009

2010

Отклонение

кол-во

уд. вес

%

кол-во

уд. вес

%

кол-во

уд. вес

%

кол-во

уд. вес

%

Всего работников, в т.ч.

47

100,00

48

100,00

43

100,00

-5

0,00

- мужчины

12

25,53

12

25,00

10

23,26

-2

-1,74

- женщины

35

74,47

36

75,00

33

76,74

-3

+1,74

Из таблицы 2.7 видно, что сокращение численности персонала оказало влияние и на состав работников по половому признаку. Так, в 2010 году доля мужчин уменьшилась на 1,74% и составила 23,26%, соответственно доля женщин увеличилась и составила 76,74%. В то время как, в 2009 году по сравнению с 2008 годом, соотношение работников по половому признаку осталось практически прежним.

Далее проведем анализ работников торгового предприятия ООО ТД «Форум» по уровню образования.

Таблица 2.8. Анализ работников ООО ТД «Форум» по уровню образования

Состав работников по уровню образования

2008

2009

2010

Отклонение

кол-во

уд. вес

%

кол-во

уд. вес

%

кол-во

уд. вес

%

кол-во

уд. вес

%

Численность работни-ков, всего, в т.ч.

47

100,00

48

100,00

43

100,00

-5

0,00

Высшее образование,

из них

10

21,28

11

22,92

11

25,58

0

+2,66

Директор

1

2,13

1

2,08

1

2,33

0

+0,24

Заведующий магазина

5

10,64

5

10,42

5

11,63

0

+1,21

Гл. бухгалтер

1

2,13

1

2,08

1

2,33

0

+0,24

Бухгалтеры

2

4,26

3

6,25

3

6,98

0

+0,73

Товаровед

1

2,13

1

2,08

1

2,33

0

+0,24

Средне-специальное образование, из них

15

31,91

14

29,17

14

32,56

0

+3,39

Бухгалтер

3

6,38

2

4,17

2

4,65

0

+0,48

Секретарь

1

2,13

1

2,08

1

2,33

0

+0,24

Продавцы

11

23,40

11

22,92

11

25,58

0

+2,66

Среднее образование,

из них

22

46,81

23

47,92

18

41,86

-5

-6,06

Грузчики

5

10,64

6

12,50

5

11,63

-1

-0,87

Уборщики

5

10,64

5

10,42

5

11,63

0

+1,21

Продавцы

7

14,89

7

14,58

4

9,30

-3

-5,28

Водитель

5

10,64

5

10,42

4

9,30

-1

-1,11

На ООО ТД «Форум» работают люди разных специальностей, с различным уровнем образования. Специалисты с высшим образованием составляют 25,5%, со среднеспециальным образованием - 32,56%, доля работников со средним образованием составляет 41,86%.

Из данных следует, что основу персонала торгового предприятия составляет достаточно профессиональный состав кадров.

Высшее образование имеют фактически все АУП и специалисты, включая директора, главного бухгалтера, заведующие магазинов и заведующий складом, что позволяет качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Вспомогательный персонал имеет среднее и средне-специальное образование, что также соответствует содержанию выполняемых ими обязанностей. При этом несколько работников получают заочно высшее образование, в том числе торговое.

Также видно, что уровень образования среди руководителей и специалистов из года в год повышается.

Проанализировав уровень образования работников, отметим, что если в 2009 году по сравнению с 2008 годом уровень образования повысился качественно, то про текущий год нельзя говорить о повышении уровня образования.

Наблюдаемые сдвиги в структуре уровня образования обусловлены сокращением численности работников со средним образованием на 5 человек, а именно, на три продавца, одного грузчика и одного водителя.

Итак, в 2010 году по сравнению с 2009 годом в структуре уровня образования ООО ТД «Форум» произошли следующие сдвиги:

- удельный вес работников с высшим и средне-специальным образованием увеличился на 2,66% и 3,39%, соответственно, и составил около 26% и 33%;

- соответственно уменьшилась доля работников со средним образованием на 6,06%. Эта категория работников составляет почти половину персонала.

Итак, самый в данной организации продавцы не стремятся получать высшее образование, поскольку организация не в состоянии хорошо оплачивать их труд, не удовлетворяет и другие их потребности, тем самым не мотивирует их на повышение производительности труда, не дает возможности для служебного роста, то продавцы не стремятся к образованию, а просто меняют место работы на более подходящее.

Таблица 2.9. Анализ движения кадров на ООО ТД «Форум»

Показатели

2009

2010

Отклонение

Темп роста, %

1. Состояло работников по списку на начало года

50

45

-5

90,00

2. Принято работников

3

3

0

100,00

3. Уволено работников, в т.ч.

8

6

-2

75,00

3.1. По собственному желанию

6

5

-1

83,33

3.2. За нарушение трудовой дисциплины

0

0

0

0

3.3. По другим причинам

2

1

-1

50,00

4. Состояло по списку на конец года

45

42

-3

93,33

Среднесписочная численность

47,5

43,5

-4

91,58

5. Коэффициент выбытия

0,08

0,13

0,05

162,50

6. Коэффициент приема кадров

0,06

0,07

0,01

116,67

7. Коэффициент стабильности кадров

1,11

1,07

-0,04

96,40

Коэффициент приема кадров:

Коэффициент выбытия:

Коэффициент стабильности кадров:

Как видим в 2010 году коэффициент текучести увеличился: на 0,05 или на 62,5%, в то время как коэффициент стабильности кадров снизился на 0,04, что говорит о недостаточно эффективной кадровой политике.

Кроме того, проведем анализ производительности труда работников ООО ТД «Форум» за отчетный период.

Таблица 2.10. Анализ производительности труда работников ООО ТД «Форум»

Состав

работников

2009

2010

Отклонение

Темп

изм., %

кол-во

производительность труда

кол-во

производительность труда

Всего работников, чел.

48

321,85

43

349,17

+27,32

108,49

Из них ТОП, чел.

18

858,26

15

1000,95

+142,69

116,62

Удельный вес ТОП, %

37,50

34,88

в т.ч. численность продавцов, чел.

18

858,26

15

1000,95

+142,69

116,62

Уд. вес продавцов ТОП, %

100,00

100,00

Оборот розничной торговли, тыс. руб.

15448,7

15014,2

-434,50

97,19

Из таблицы 2.10 следует, что производительность одного работника предприятия выросла на 27,32%, а производительность труда одного оперативного работника увеличилась на 142,69%.

Далее проведем анализ фонда заработной платы ООО ТД «Форум» по составу и структуре.

Таблица 2.11. Анализ состава и структуры фонда заработной платы ООО ТД «Форум»

Состав фонда заработной платы

2009

2010

Отклонение

Темп

изменения, %

сумма, тыс. руб.

уд. вес., %

сумма тыс. руб.

уд. вес., %

Фонд заработной платы, всего в т.ч.

347,7

100,00

380,1

100,00

+32,4

105,92

Оплата за отработанное время, из нее

318,3

94,63

357,7

96,14

+39,4

107,60

заработная плата по тарифным ставкам и окладам

110,6

59,93

127,0

58,63

+16,4

105,28

выплаты стимулирующего характера

52,4

10,11

67,2

12,05

+14,8

128,24

выплаты компенсационные

155,3

29,96

163,5

29,32

+8,2

105,28

Прочие выплаты

9,2

1,68

6,2

1,07

-3,0

67,39

Оплата за неотработанное время

20,2

3,69

16,2

2,79

-4,0

80,20

Роль заработной платы выражается в ее стимулирующем воздействии на человека: размер оплаты, порядок выплаты и элементы образования обычно развивают у человека интерес к труду.

Таким образом, заработная плата выполняет двоякую роль: с одной стороны, это оплата за результаты труда, с другой стимул к труду. Сегодня уже не для кого не секрет, что от размера заработной платы во многом зависят результаты труда, а главным образом производительность.

Согласно таблице 2.11, фонд заработной платы в 2010 году изменился и составил 380,1 тыс. руб., против 347,7 тыс. руб. в 2009 году, в том числе оплата за отработанное время составила 357,7 тыс. руб. против 318,3 тыс. руб. что выше на 5,2% и 7,6% соответственно, чем в прошлом году.

Выплаты стимулирующего характера, в 2010 году - 67,2 тыс. руб., против 52,4 тыс. руб. в 2009 году, что составляет увеличение на 28,24%.

Прочие выплаты составили 6,2 тыс. руб. в 2010 году, что на 32,61% меньше чем в прошлом году; оплата за неотработанное время составила 16,2 тыс. руб., что на 19,8% меньше, чем в прошлом году.

Таким образом, удельный вес оплаты за отработанное время в отчетном году составил 96,14%, выплат стимулирующего характера - 12,05%, прочих выплат 1,07% и оплаты за неотработанное время 2,79%.

Оплата за отработанное время включает в себя три позиции: заработную плату по тарифным ставкам и окладам; выплаты стимулирующего характера; компенсационные выплаты.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом удельный вес заработной плата по тарифным ставкам и окладам и компенсационные выплаты уменьшился незначительно - на 0,68% по каждой позиции, но увеличились выплаты стимулирующего характера, которые составили 67,20 тыс. руб.

Таким образом, проведя анализ состава, структуры и движения персонала торгового предприятия ООО ТД «Форум», мы выявили, что проблема текучести актуальна и для него, мы также выяснили, что наиболее многочисленная и уязвимая часть персонала - это продавцы, имеющие некоторый опыт работы и квалификацию, в основном женщины в возрасте до 30 лет.

2.3 Анализ причин текучести персонала на ООО ТД «Форум»

В индустрии торговли текучесть персонала всегда более высока, чем в других отраслях, и даже, как отмечают специалисты, практически неизбежна.

Поэтому, целью нашей работы является следующее: выявить факторы, влияющие на уход с предприятия, и способов удержания работников путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию о причинах данного явления для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.

По происхождению условно их можно разделить на три группы.

Увольнение сотрудников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и отбора персонала, его стимулировании и низком уровне организационной культуры.

Личные причины могут быть следующие: отсутствие мест в детских учреждениях; решение личных проблем;
потеря работоспособности и др. Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями труда являются показателем низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.

Для изучения основных мотивов текучести персонала на ООО ТД «Форум» целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Обстоятельное изучение текучести кадров на предприятии проводится с помощью специальных обследований в двух направлениях:

- создание общего портрета увольняющихся;

- анкетирование как увольняющихся, так и работающих. Главной целью анкетирования является, как правило:

- анализ «узких мест» в организации;

- попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

1) Первое направление - создание общего портрета увольняющихся, на основе сведений о поле, возрасте, профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде и т.д.

Анализ форм статической отчетности о движении персонала на ООО ТД «Форум» позволил получить следующую информацию об уволившихся в 2009-2010 гг.

Таблица 2.12. Всего уволившихся на ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг.

Показатель

Значение показателя, чел.

2009

2010

Всего уволившихся, в том числе:

8

6

по собственному желанию

6

5

за нарушение трудовой дисциплины

0

0

по другим причинам

2

1

Как видно из таблицы 2.12 основная часть уволившихся - это по собственному желанию, как в 2010 году, так и в прошлом 2009 году.

По причине нарушения трудовой дисциплины на ООО ТД «Форум» увольнений за анализируемый период не было.

По другим причинам уволились: 1 человек в 2010 году - выход на пенсию и 2 человека в 2009 году: 1 грузчик и 1 водитель оба по причине отъезда из города.

Хотя общая картина увольнений показывает, что текучесть персонала по сравнению с прошлым периодом, на предприятии снизилась.

Таблица 2.13. Состав работников, уволившихся на ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг., по категориям

Показатель

Значение показателя, %

2009

2010

Продавцы

62,5

50,0

Грузчики

25,0

33,3

Водители

12,5

16,7

Анализ состава работников по категориям выявил, что основной процент уволившихся, как в отчетном, так и прошлом периоде - это продавцы.

Такая ситуация связана, во-первых, с тем что думается мало, кто из работающих молодых девушек-продавцов мечтал об этом с детства. Скорее всего, у них имеются мечты о «светлом офисе и необременительном интеллектуальном труде». Во-вторых, средний возраст большинства продавцов приходится на интервал с 20 до 30 лет. В этот период они параллельно решает задачи своей личной и профессиональной жизни, у них свои оценки возможностей и планы. В-третьих, и наверное самое главное, заработная плата продавцов не высокая.

Затем следуют грузчики, здесь также все ясно: сюда идут работать как правило люди с низким образованием и социальным статусом.

Среди управленческого персонала и служащих - уволившихся не наблюдается. Это может свидетельствовать о том, что в организации остались только те, кто работает здесь давно и не стремится найти другую работу, поскольку в связи с особенностями закрытого города и сложной обстановкой в сфере занятости, внутри своей организации они чувствуют себя более защищенными.

Таблица 2.14. Возрастной состав работников, уволившихся на ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг.

Показатель

Значение показателя, %

2009

2010

До 20 лет

12,5

-

От 20 до 30

50,0

50,0

От 31 до 40

12,5

-

От 41 до 50

25,0

33,3

От 51 до 60

-

16,7

Старше 60

-

-

Таблица 2.15. Состав работников, уволившихся на ООО ТД «Форум» по половому признаку, в 2009-2010 гг.

Показатель

Значение показателя, %

2009

2010

Мужчины

37,5

50,0

Женщины

62,5

50,0

Половозрастной состав выявил следующую картину: в 2009 году уволились в основном женщины в возрасте до 40 лет, а в 2010 году - это мужчины и женщины в равном количестве возраст которых от 30 до 50 лет.

Таблица 2.16. Образовательный уровень работников, уволившихся на ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг.

Показатель

Значение показателя, %

2009

2010

Высшее образование

-

-

Средне специальное образование

37,5

50,0

Среднее образование

62,5

50,0

По уровню образования уволившиеся в 2010 году имеют среднеспециальное или среднее образование, в то время как в прошлом периоде этот показатель составил - 37,5% и 62,5% соответственно.

Таким образом, мы получили результаты, позволившие выявить общий портрет уволившихся работников на ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг.: это молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие среднее или среднеспециальное образование, в основном - продавцы.

2) Второе направление, основанное на анкетировании как увольняющихся, так и остающихся работать, но планирующих увольнение, т.е. изучение мотивов ухода, в качестве которых могут выступать следующие факторы:

1. оплата труда: основная зарплата, дополнительные выплаты;

2. характеристики трудового процесса: сложность, монотонность и так далее;

3. условия труда: расположение, оснащение, состояние рабочего места;

4. социально-психологические факторы: взаимоотношения с другими сотрудниками и руководством;

5. возможности самореализации в труде: содержательность труда, возможность проявления своих навыков и получения новых знаний, интерес к работе;

6. условия роста: возможности для повышения профессионального мастерства;

7. социальный пакет: оплата проезда, обучения, доплата на питание и другое.

Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что - нет.

С целью выявления причин текучести персонала мы провели анкетирование, которое носит название «На выходе».

Выходное анкетирование позволяет понять истинные мотивы ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива и вовремя принять корректирующие меры.

Предназначенная для исследования анкета была составлена в соответствии с установленными требованиями и содержит несколько видов вопросов. Ответы на предлагаемые вопросы содержат оптимальное число вариантов.

Увольняющемуся работнику задаются вопросы, которые позволяют не просто выяснить причины ухода из компании, но и понять, как человек оценивает свои достижения, реализацию своих карьерных возможностей, схемы взаимодействия с выше- и нижестоящими сотрудниками, а также учесть пожелания и рекомендации, которые работник может дать компании, покидая ее.

Анализ ответов, полученных в результате анкетирования работников, уволившихся из ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг. позволил сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.

Таблица 2.17. Мотивы текучести персонала на ООО ТД «Форум» в 2010 г.

Причины увольнения

Отметили причину в качестве основной, %

Неудовлетворенность условиями и организацией труда

3,5

Неудовлетворенность уровнем оплаты труда

53,8

Отсутствие перспектив служебного роста

25,9

Неудовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе и взаимоотношениями с руководством

7,3

Несоответствие занимаемой должности

6,5

Личные или семейные обстоятельства

2,0

Другие причины

1,0

ВСЕГО

100,0

Данные таблицы 2.17 указывают на то, что самой «популярной» причиной увольнений является неудовлетворенность уровнем заработной платы. К ним относятся, прежде всего, продавцы. Именно увольнения по причине неудовлетворенности оплатой труда и определяют структуру мотивационного ядра текучести персонала.

Специалисты в области управления персоналом также единодушны в том, что неудовлетворенность зарплатой наиболее сильно снижает мотивацию.

Второе «место» - невозможность сделать карьеру.

Третье «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе или конфликт с руководством», что составляет 7,3%. Устранение последней причины является важной задачей, поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных отношений.

Среди других причины ухода названы - несоответствие сотрудником занимаемой должности, однако это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно. И если качественно оценивать работников и умело переводят их на должности, которые им больше подходят, текучесть кадров может снизиться.

3,5% уволившихся называют причиной увольнения - неудовлетворенность условиями и организацией труда, что тоже имеет большое значение. Это характерно для вспомогательного персонала, у которых на фоне ведущего мотива «низкая зарплата» лидируют и причины, связанные с условиями труда.

Персонал предприятий торговли в большинстве своем вообще довольно мобилен и готов с легкостью поменять работу даже из-за незначительной, на первый взгляд, прибавки к зарплате, которую могут предложить на другом предприятии.

Таким образом, в результате анализа мы получили достаточно четкую модель ожиданий работников: чаще всего увольнение на предприятии происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, фирмы и перспектив развития не совпадают с действительностью.

Полученные ответы респондентов выявили, что руководство предприятия все чаще пренебрегает внутренней мотивацией сотрудников, делая ставку на использование традиционных инструментов скорее принуждения, чем побуждения к труду.

Недостаточно используются и такие мотивы, как профессиональный и квалификационный рост, одобрение и поощрение за успехи.

Кроме того, мы провели оценка уровня удовлетворенности работающих сотрудников, который также показал, что основные мотивы возможного увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста и отношения внутри коллектива.

Многие из вышеназванных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда, что дает возможность отделу кадров совместно с руководством наметить мероприятия по снижению текучести и улучшению ситуации.

В ходе исследования, посредством бесед, мы также выяснили, что наряду с материальными факторами к увольнению подталкивают:

- отсутствие четко обозначенных должностных обязанностей;

- постоянная необходимость выполнять кроме своей работы еще и работу смежных участков;

- «закрытый» тип карьерного рост, т.е. невозможность продвижения по карьерной лестнице не только вертикально, но и ограниченность «горизонтального» роста, а именно - отсутствие равнозначных переводов и ротации сотрудников внутри компании;

- невозможность повышать свой профессиональный уровень. Отсутствие обучающих программ и тренингов развития сотрудников.

Несомненно, рекомендации увольняющихся работников по повышению эффективности внутренней политики компании являются ценными, так как сотрудник, добровольно принявший решение покинуть компанию, как правило, охотно высказывает свои пожелания теперь уже экс-работодателю. Конечно, это не означает, что все их сразу следует воплотить в жизнь. Однако если накапливается определенная статистика, что у них возникали, к примеру сложности в адаптационный период, то это уже повод пересмотреть всю систему введения в должность.

Кроме того, для выявления мотивов приводящих к увольнению, была выявлена потенциальная текучесть, которая протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти, и занимаются активным поиском нового места работы. Были выявлены 4 группы работников, таблица 2.18.

Таблица 2.18. Структура потенциальной текучести персонала

Стабильная группа

Нестабильная группа

Стабильная группа

Нестабильная группа

Высокая удовлетворенность работой на предприятии

Высокая удовлетворенность работой на предприятии

Низкая удовлетворенность работой на предприятии

Низкая удовлетворенность работой на предприятии

Не ведут поиск новой работы

Ведут поиск новой работы

Не ведут поиск новой работы

Ведут поиск новой работы

51

6

25

18

Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляют 51% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск новой работы в настоящее время - 6%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 25%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 18% от числа опрошенных.

Таким образом, анализ материалов, полученных в результате анкетирования работников, позволил сделать выводы относительно неудовлетворенности работников, что в свою очередь показывает, на сколько неэффективны методы мотивации, существующие на предприятии, что подтверждается большой текучестью кадров и спадом объема продаж.

Завершая главу, по итогам проведенного анализа сделаем следующие выводы. Снижение объема товарооборота на ООО ТД «Форум» происходил в основном за счет неэффективной работы предприятия, трудовые ресурсы также использовались неэффективно, руководству необходимо принять меры по улучшению их использования.

В отчетном году на предприятии наблюдалось сокращение численности сотрудников на 6 человек, из них 3 человека - это работники торгово-оперативного персонала, а именно продавцы и 3 - из вспомогательного персонала.

Проведенные изменения в штатном расписании позволили несколько увеличить фонд заработной платы. На этом фоне уменьшение прочих выплат и оплаты за неотработанное время позволили хоть и не значительно, но все же увеличить заработную плату по ставкам и окладам и компенсационные выплаты. Более чем на четверть, увеличились выплаты стимулирующего характера.

Однако, на предприятии нарушен основной принцип стабильного развития - темп роста производительности труда должен превышать темп роста средней заработной платы, темп роста оборота розничной торговли должен превышать темп роста фонда заработной платы. Мы же наблюдаем обратную картину - средняя заработная плата одного работника предприятия выросла на 18,23%, в то время как производительность труда одного работника ТОП увеличилась на 16,62%, а в целом по предприятию лишь на 8,5%. Данное положение могло возникнуть по следующим причинам:

- уменьшение численности работников ТОП, в том числе двух продавцов I категории, и как следствие нехватка данного персонала;

- необоснованно завышенное соотношение численности административно-управленческого персонала к сформировавшемуся количеству торгово-оперативного и вспомогательного персонала.

С другой стороны, увеличение фонда заработной платы почти на 6% на фоне уменьшения оборота розничной торговли более, чем на 2% не позволяет предприятию делать накоплений для дальнейшего развития, а, следовательно, ведет к упадку торгового предприятия и образованию убытков. Снижение производительности труда объясняется и снижением товарооборота, которого происходит за счет снижения объема продаж.

Причинами снижения производительности труда может являться несовершенная система оплаты труда, т. к. у работников нет материальной и моральной заинтересованности в повышении результатов своего труда.

Кроме того, как уже отмечалось выше, на предприятии увеличилась текучесть кадров, а коэффициент стабильности кадров говорит о недостаточно эффективной кадровой политике.

Проведенный анализ выявления причин текучести кадров, позволил выделить основные мотивы увольнения, которые связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе. Такое положение дел снижает у работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в свою очередь, не устраивает работодателей.

Следовательно, на предприятии необходимо наметить возможные пути улучшения сложившейся ситуации и разработать программу мотивации сотрудников, которая позволит снизить текучесть персонала на предприятии.

3. Разработка программы по снижению текучести персонала торгового предприятия ООО ТД «ФОРУМ»

3.1 Проект мероприятий, направленный на повышение мотивации персонала

После проведенного анализа, нам необходимо разработать программу снижения текучести персонала с использованием системы материального и нематериального стимулирования для определенной группы сотрудников, а именно продавцам, имеющим стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет. Они имеют опыт практической деятельности, и заменять их новичками не имеет смысла. К тому же руководство ООО ТД «Форум» желает чтобы упомянутые сотрудники не снижали интенсивности работы, и при этом были бы удовлетворены своей деятельностью на занимаемых ими должностях.

Мотивацию принято разделять на два вида - материальную и нематериальную.

Таблица 3.1. Основные способы мотивации персонала

Материальное

Нематериальное

Заработная плата

Оплата транспортных расходов

Бонусы и премии

Доставка к месту работы и домой

Участие в прибыли

Субсидии на питание

Дополнительные выплаты

Скидки и льготы на покупку товаров своей компании

Отсроченные платежи

Бонусы на обучение или льготы учащимся

Опционы

Жилищное и образовательное кредитование

Бесплатные спортивные и культурные мероприятия

Награды по результатам соревнований между отделами

Оплаченные дни отсутствия отдельным категориям

Вознаграждения за выслугу лет

Дополнительные отпуска

Льготы ветеранам компании

Оплата отдыха

Как видим, к материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные - причисляют к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Нематериальными стимулами считаются также разнообразные акции по поощрению сотрудников: профессиональные конкурсы и соревнования между отделами, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и т.д.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно и требующие инвестиций компании, но распределяемые адресно.

Группа нематериальных стимулов, не требующих инвестиций со стороны компании включает:

1) публичное признание успехов сотрудников в работе:

- поздравления с днем рожденья.

- «витрина успехов» или «доска почета».

- вымпелы лучшему продавцу.

- «легенды компании» - сотрудники, давно работающие на предприятии.

- устная похвала на общих собраниях, «поставить в пример».

2) проводить систематический анализ успешно достигнутых этими работниками производственных целей.

3) создание перед этой группой сотрудников атмосферы соперничества с регулярным подведением итогов соревнования.

5) включение сотрудников в различные программы обучения и повышения квалификации внутри организации, как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков.

6) создать «прозрачную» систему оценки оплаты их труда.

7) создание и присвоение этим работникам знаков внутрифирменного различия в зависимости от их вклада в деятельность компании.

К группе нематериальных стимулов, требующих инвестиций со стороны компании и распределяемые как адресно, так и безадресно относят систему предоставления различного рода компенсаций и льгот.

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы:

1) распределяемые адресно:

- безвозмездная материальная помощь при рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и др.

- помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения, детсады, школы.

- оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

2) распределяемые безадресно, которые в основном «работают» на повышение качества трудовой жизни:

- предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах.

- предоставление абонементов в бассейн и спортзал.

- улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.

- организация корпоративных праздников.

- предоставление некоторым категориям сотрудников права на «льготный» рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Построение эффективной системы мотивации должна осуществляться по следующим направлениям:

Денежное вознаграждение: основной принцип - плата за результативность, за повышение производительности, за профессионализм и, обязательно, прозрачность системы оплаты труда.

Плата за результативность - переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат работы, степень достижения плановых показателей работы.

Плата за повышение производительности: установление минимальной результативности и выплата переменной части только после достижения минимальной результативности;% за перевыполнение плановых показателей.

Плата за профессионализм: введение категорий специалистов; фиксация требований к специалистам разных категорий; разные оклады для разных категорий; систематическая оценка компетенций специалистов и процедура перехода из категории в категорию.

Социальный пакет: оценка существующей системы льгот по критерию эффективности; субъективная оценка нужности льгот со стороны сотрудников; введение новой системы льгот.

Возможности профессионального и карьерного роста: категоризация должностей; оценка персонала; построение системы обучения и развития специалистов.

Таким образом, опираясь на итоги проведенного в предыдущей главе мотивационного анализа текучести персонала, который показал, что основные мотивы увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе, мы разрабатываем мероприятия, направленные на мотивирование сотрудников и, следовательно, способствующие снижению уровня текучести.

Таблица 3.2. Основные мероприятия по устранению причин текучести и этапы внедрения мероприятий

Причины текучести

Возможные варианты устранения причин текучести

Период реализации

Неудовлетворение принципом начисления заработной платы

доплата за наставничество;

доплата за выслугу лет;

доплата за лучшего продавца месяца;

3 месяца

3 месяца

3 месяца

Неудовлетворительные условия труда

обустройство обеденной зоны;

устройство зоны психологической разгрузки;

6 месяцев

6 месяцев

Возможность профессионального роста

учет сотрудников, получивших высшее образование в процессе работы;

переаттестация сотрудников;

при появлении вакантных должностей право замещения предоставляется своему сотруднику;

2 месяца

6 месяцев

6 месяцев

Введение нематериаль-ных инструментов мотивации

совместные коллективные мероприятия;

организация праздников для детей сотрудников;

дисконтные скидки сотрудникам;

1 год

6 месяцев

2 месяца

Корпоративная культура

создание командной работы;

отсутствие ограничений в карьерном и профессиональном развитии сотрудников;

внутрикорпоративное обучение;

1 год

в теч. 5 лет

1 год;

Социальный пакет

оплата обучения внутри предприятия;

оплата мобильных телефонов в служебных целях;

1 год

3 месяца

Ответственными за внедрение данной программы назначить заведующую магазином Титову Н.П. и главного бухгалтера Зезюля Л.А.

1) Неудовлетворение принципом начисления заработной платы.

Как было выявлено в нашем исследовании, решающим причинным фактором увольнения работников на ООО ТД «Форум» является неудовлетворенность заработной платой.

В ходе опроса выяснилось, что сотрудников в большинстве случаев, не устраивает принципы начисления заработной платы, а именно переменной части, в которой происходят изменения по воле руководителей. Об изменениях продавцы, как правило, узнают только при получении заработной платы. В ООО ТД «Форум» отсутствует проработанная объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не могут своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате.

Как правило, системы оплаты труда состоят из двух частей постоянная часть и переменная часть. За счет последней происходит «настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов.

В существовавшей системе оплаты труда в ООО ТД «Форум» переменная часть денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое производственное поведение сотрудников, формируется из премиального фонда, который пополняется за счет экономии фиксированной зарплаты. Фактически квартальной премии как таковой нет, руководитель по своему усмотрению распределяет средства фонда оплаты труда подразделения между подчиненными.

Другой проблемой являлось отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работы; за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Каждый начальник устанавливал «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тex качествах и свойствах, которые достойны рассмотрения. Данные критерии не всегда до водятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.

Таким образом, в данной части мероприятий, в качестве основных положений должны быть введены новые и, главное, прозрачные принципы начисления заработной платы.

Кроме того, необходимо, чтобы сотрудники точно знали, сколько они получают, поэтому основные принципы начисления и распределения заработной платы среди сотрудников должны соответствовать следующим требования:

- конкурентоспособность - способность организации привлекать и удерживать предпочтительных для них работников;

- контроль исполнения - вознаградить работника за лучшее исполнение обязанностей, поддержать инициативу и качество работы;

- мотивация и продуктивность - стимулировать работника к высокой производительности и общим результатам;

- внутреннее равенство - обеспечивать такую структуру заработной платы, которая отражала бы различия между отдельными работами в соответствии с их относительной ценностью;

- прибыльность - система должна быть рентабельной и соответствовать платежеспособности организации;

- административная легкость - система поощрения должна быть легкой в использовании, контроле, объяснении и понимании.

Для того чтобы установить четкую взаимосвязь между зарплатой и достигаемым результатом можно предложить следующую схему начисления заработной платы:

Заработная плата = Ставка +% за выслугу лет + Премия

В свою очередь премию рассчитываем как:

Премия = Ставка * k1 аттестации * k2 выполнения плана

Рисунок 3.1 - Схема начисления премий

Итак, вся заработная плата делится на три части:

первая часть выплачивается за выполнение сотрудником своих должностных обязанностей. У сотрудников занимающих одинаковую должность она одинакова. Является величиной постоянной и изменяется только при смене должности или ежегодной индексации. Постоянная часть должна составлять от 60 до 70% общего дохода, когда заработная плата начисляется по стандартной формуле для всех категорий сотрудников.

вторая часть определяется выслугой лет и нарастает с течением времени.

Таблица 3.3. Предлагаемая премия за выслугу лет сотрудникам на ООО ТД «Форум»

Работа на предприятии, полных лет

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Надбавка, %

3

7

10

13

15

17

19

21

23

25

Премирование следует построить таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.