Разработка программы по снижению текучести торгового персонала

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

- третья часть варьируется в зависимости от результатов работы за прошедший месяц. Соответственно, чем больше работник сделал, тем больше он и получил. Опыт показывает, что третью часть лучше рассчитывать в зависимости от KPI сотрудника:

- коэффициент аттестации определяется на период до следующей аттестации руководителем работника в соответствии с качеством его работы во время испытательного срока и составляет:

0,75 - если результат аттестации «отлично».

0,5 - если результат аттестации «хорошо».

0,3 - если результат аттестации «удовлетворительно».

- коэффициент выполнения плана - ежемесячно.

Таблица 3.4. Коэффициент выполнения плана

Выполнение плана, %	120	115	110	105	100
Коэффициент	1,4	1,2	1,0	0,8	0,6

Порядок формирования переменной части должен быть индивидуален по каждой должности.

Таким образом, данный способ начисления заработной платы имеет следующие преимущества:

- работникам гарантирован некий необходимый минимум, стабильность зарплаты;

- всегда положительно оценивается сотрудниками обязанности по обучению нового персонала чаще всего ложатся именно на работников со стажем, что требует поощрения;

- наличие надбавки за стаж влияет, пусть и косвенно, на текучесть кадров;

- переменная часть зарплаты позволяет мотивировать сотрудника, ведь наблюдается прямая связь между объемом работ и оплатой труда.

Помимо этого, необходимо предусмотреть и такой нематериальный стимул, поддерживающий положительный социально-трудовой климат в коллективе и мотивацию рабочих подразделений в целом, как соревнование за звание «Лучший продавец месяца», которая может быть осуществлена в фиксированной сумме - 500 руб.

Кроме того, в связи с тем, что текучесть продавцов достаточно высокая, необходимо ввести доплаты за наставничество, т. к. в магазине принято, что продавец, за которым закреплен вновь пришедший сотрудник, не получает за это никакой оплаты. Однако, наставничество должно обязательно мотивироваться материально, поскольку от этого зависит продолжительность адаптационного периода и уровень квалификации принятого работника. Т.о. система наставничества нужна для того, чтобы:

- повысить качество подготовки и квалификации персонала;

- развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

- сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

- предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

- снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Вводить эту систему можно с сотрудников, работающих на должности продавец-кассир. Должность эта очень ответственная: кассир работает с наличными деньгами и непосредственно контактирует с покупателем, это требует от него профессионализма и стрессоустойчивости.

В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Позже, когда новые сотрудники освоятся в коллективе - около трети.

Наставник приводит их в торговый зал, в котором они должны будут работать, показать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, непосредственное рабочее место сотрудника, рассказать о правилах внутреннего трудового распорядка. Всем обязательно должна выдаваться униформа, и наставник обязательно рассказывает, где и как ее можно получить.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. Обычно кассирам дается задание за неделю освоить порядок сдачи наличности, принятый в магазине. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней.

Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и управляющий магазином оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли продавец-кассир к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться. Лист оценки представлен в Приложении Г.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в нашей компании производится из средств бюджета службы персонала в форме доплаты к основной заработной плате.

Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг - важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Можно установить поощрение наставников почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник». Сетка размера оплаты может быть сформирована следующим образом:

- если стажер успешно проходит адаптационный период, наставник должен получать полную сумму установленного ему денежного вознаграждения;

- если стажер не прошел адаптационный период по причинам, не зависящим от работы наставника, то наставник должен получить компенсацию за проделанную работу в размере до 50% суммы установленного ему денежного вознаграждения;

- если же стажер не прошел адаптационный период по причине неудовлетворительной работы наставника, то последнему компенсация может быть не выплачена.

Таблица 3.5. Предлагаемый размер доплаты за наставничество на ООО ТД «Форум»

Критерий	% от денежного вознаграждения, установленного стажеру
Работник успешно прошедший стажировку	100%
Работник не прошедший стажировку по причинам, не зависящим от работы наставника	50%
Работник не прошедший стажировку по причине неудовлетворительной работы наставника	0%

Однако, прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, необходимо проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок.

Таким образом, для устранения причин увольнения, связанных с неудовлетворенностью оплаты труда, необходимо:

- своевременно и правильно информировать сотрудников о смене системе оплаты труда;

- установив определенную систему начисления, строго придерживаться ее;

- оценка труда должна быть «прозрачной» и принципы расчета обязательно должны быть доведены до каждого сотрудника.

Зная точно о способах начисления заработной платы и имея твердую уверенность в ее получении, сотрудники будут весьма заинтересованы в продаже как можно большего количества товара.

Таким образом схема начисления заработной платы будет следующей:

Заработная плата = ставка + коэффициент аттестации + коэффициент выполнения плана +% за выслугу лет + доплата за наставничество + доплата за звание «Лучший продавец месяца»

Сведем все предложения в таблицу 3.6 и покажем изменения оплаты труда «лучшего» продавца, проработавшего в коллективе 3 года, прошедшего аттестацию на «отлично» и обучившего вновь прибывшего работника на «отлично», по сравнению с заработной платой до внедрения предложенной схемы.

Таблица 3.6. Сравнительная характеристика начисления заработной платы продавца, до и после внедрения мероприятий

Заработная плата	До внедрения	После внедрения
Основная часть	6000	3600
Переменная часть	25% от оклада	1500	-
	k1	-	2700
	k2	-	3600
Доплата за звание «Лучший продавец месяца»	500	-	500
Доплата за выслугу лет	10% от оклада		360
Доплата за наставничество	МРОТ	-	4330
Итого	-	7500	15090

Данные таблицы наглядно показывают, как увеличилась заработная плата продавца: почти вдвое, что является мощным стимулом к повышению результатов их труда.

Важно отметить, что все изменения, связанные с системой оплаты труда должны быть сформированы совместно с бухгалтерией и утверждены директором предприятия.

2) Неудовлетворительные условия труда.

Неудовлетворительные условия труда также присутствовали в ответах при анкетировании и большинство из опрошенных отметили отсутствие зоны отдыха сотрудников.

Труд продавца сопряжен с моральной и физической нагрузкой, 12-часовая смена, запрет на сидение в торговом зале, «тяжелые» клиенты - все это выматывает, поэтому психологическая разгрузка или просто зона отдыха торговым работникам просто необходима.

Исследования показывают, что кратковременный отдых в комнате психологической разгрузки, в среднем, на 25% продуктивнее равного по времени отдыха в обычных условиях. Небольшое уменьшение рабочего времени из-за отвлечения работников на сеансы в КПР компенсируется повышением у них работоспособности, внимания, скорости реакции и созданием бодрого настроения.

Средства и усилия, потраченные на техническое оснащение и обустройство рабочих мест, производственную эстетику, облагораживание рабочего быта, создание предпосылок для хорошего отдыха и психологической разгрузки в перерывах во время трудового дня, окупятся ростом производительности труда, повышением качества работы и, соответственно, увеличением прибыли предприятия.

Организация комнаты психологической разгрузки и перечень оборудования представлена в Приложении Д, затраты необходимые для реализации мероприятий в таблице 3.7.

3) Отсутствие перспектив профессионального роста.

Кроме того, что работа продавца является тяжелой и монотонной, к тому же она редко когда дает возможность неограниченного карьерного роста. Как было выявлено ранее основной возраст продавцов, уходящих с предприятия, - это молодые люди до 30 лет. К этому возрасту большинство людей приобретают высшее образование. На предприятии ООО ТД «Форум» молодые сотрудники, чтобы вырасти, например, из продавца в заведующего секцией или из кассиров в старшие кассиры необходимо, чтобы появилась такая вакансия, что бывает не часто, поэтому переход в другую торговую организацию кажется им практически карьерным ростом.

С целью повышения мотивации сотрудников к работе в организации, а также с целью снижения текучести кадров целесообразно разработать и активно использовать программу ротации кадров: систему переводов и перемещений персонала внутри компании на новые для него рабочие места на регулярной и формализованной основе. Ротация кадров наиболее эффективна для молодого персонала компании, что и имеет место в нашей организации. Это объясняется тем, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей гораздо выше.

Чтобы работники с ценным опытом не уходили к конкурентам, стоит создать в организации понятную систему должностного продвижения, возможность карьерного роста сотрудников в рамках компании. Но, поскольку всех сотрудников переместить с помощью программы ротации невозможно, поэтому в некоторых случаях целесообразно выстроить искусственную «карьерную лестницу», например, в рамках одного отдела выделить следующие должности: младший специалист, специалист 2 категории, специалист 1 категории, ведущий специалист и т.д. При этом карьерная лестница должна быть формализована в соответствующих документах, в которых четко прописано, на основании каких достижений: стаж работы, успешно выполненные планы и др., происходит перемещение сотрудника. При этом его функциональные обязанности могут и не меняться.

Необходимо использовать как вертикальную, так и горизонтальную ротацию кадров. Так, горизонтальная ротация - это перемещение специалистов с одного участка на другой на должности аналогичного уровня и предполагает перевод без изменения квалификационного разряда или должности, но, как правило, с увеличением заработной платы.

Вертикальный рост предусматривает поэтапное продвижение работника по служебной лестнице с соответствующими изменениями должностей и заработной платы. И вертикальная, и горизонтальная ротация, как правило, сопровождается различными формами специальной подготовки и переподготовки кадров.

При этом ротацию кадров можно разделить по временному признаку следующим образом:

1. кратковременная;

2. долговременная.

Кроме того, сотрудникам офиса можно предложить, например пять дней в году отработать на кассе или за прилавком. Это повышает уровень лояльности персонала, а также дает возможность руководству видеть проблемы своих работников.

Программа ротации кадров позволит сотруднику расширить его профессиональные знания, даст возможность дальнейшего развития, а также позволит решить одну из основных проблем современных работодателей: высокую текучесть высококвалифицированных кадров.

Отметим и еще один позитивный момент работы программы ротации: перемещение специалиста горизонтально или вертикально позволяет выявить те его достоинства или недостатки, которые явно не видны на его текущем месте работы. К примеру, стажировка старшего продавца в должности заведующего отделом может выявить наличие или отсутствие управленческих и лидерских качеств, способность принимать решения не только за себя, но и за весь отдел. Перемещение рядовых специалистов на «соседние» должности может повысить эффективность работы отдела и т.д.

Таким образом, программа ротации кадров должна являться частью выстроенной системы мотивации персонала компании. Только в этом случае эффект от ее внедрения и активного применения будет ярко выражен и заметен, однако необходимо обязательно отслеживать результаты ее выполнения.

4) Введение дополнительных нематериальных инструментов мотивации.

Мы все привыкли, что вознаграждение за труд - это деньги. И как-то забываем, что не только они являются значимым вознаграждением для сотрудников: как показывает практика это не совсем так.

Денежное вознаграждение это конечно же главный стимул - ни один сотрудник не будет хорошо работать за неадекватную зарплату.

С другой стороны, человек - социальное существо, имеющее свои специфические потребности: потребность в общении, труде, свободе, познании, самосовершенствовании и т.д.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат.

Основная цель, достигаемая с помощью нематериального стимулирования: повышение заинтересованности сотрудника в своей работе, которая, в свою очередь, отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Возможные варианты нематериальных инструментов мотивации, которые может предложить компания, отражены в таблице 3.7.

5) Корпоративная культура.

Корпоративная культура - это набор явных и негласных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение. Корпоративная культура эффективно работает тогда, когда все живут по одной системе и любые достижения отдельного специалиста могут оценить по достоинству все: будь то профессиональная деятельность или победа в каких-либо корпоративных соревнованиях.

Таблица 3.7. Инструменты повышения нематериальной мотивации сотрудников

Варианты мотивационных инструментов	Примерная стоимость
Совместные коллективные мероприятия: выезд на природу 2 раза в году: на День рождение компании и Прощание с летом; организация спортивных внутрикорпоративных соревнований: по дартсу, пляжному волейболу, лыжные гонки и др.	от 5000 руб. и выше; до 1500-2500 руб. в час;
Награждение именными канцелярскими принадлежностями, с корпоративной символикой	Ручки от 50-150 руб. за штуку;
Награждение почетными грамотами и вымпелами	Бланк грамоты от 50 руб. Вымпел от 100 руб.
Поздравление с днем рождения руководителем предприятия с вручением подарка	100 руб.
Переходящий титул	0 руб.
Фото сотрудника в рекламном буклете компании	Закладывается в бюджет на рекламную компанию
Организация праздников для сотрудников и для детей сотрудников	От 7500 руб. и выше
Корпоративная газета	Ватман 50 руб.
Предоставление права лучшим сотрудникам первыми выбирать себе отпуск	0 руб.

При такой системе легче внедрять рациональные предложения и влиять на принятие управленческих решений отдельному специалисту. Легче почувствовать свою значимость и сопричастность к чему-то большому и важному. Людям проще и плодотворней трудиться, если есть осознание, что их работа что-то значит и без него не обойдутся. Это фактор более высокого порядка и достаточно трудный для управления. Культура компании - это как раз тот двигатель, благодаря которому компания развивается. Следовательно, корпоративная культура должна быть направлена на командную работу - это дает возможность проявления талантов и профессиональных заслуг работников.

Хорошие результаты по поддержанию и развитию корпоративного духа дают также все вышеперечисленные мероприятия, как то:

- внутрикорпоративное обучение;

- формирование кадрового резерва, ротация и развитие персонала. Отсутствие ограничений в карьерном и профессиональном развитии сотрудников является одним из самых существенных преимуществ корпоративной культуры.

- поздравления и подарки работникам по случаю дня рождения или круглой даты службы в рамках предприятия;

- проведение корпоративных мероприятий, например корпоративные спортивные турниры по дартсу или забрасывание мяча в торговую корзину, конкурс «Борьба умов», празднование памятных дат и т.д.

Мотивация, в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях, кроме того, способствует формированию здоровой психологической атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело.

6) Недостаточный социальный пакет.

В настоящее время, в сложных экономических условиях, наличие конкурентоспособного социального пакета является одним из способов привлечения и удержания работников. Социальный пакет дает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и компенсаций, которые могут представлять собой составную часть внутрифирменной социальной программы. Социальные льготы могут быть представлены как в денежной, так и не денежной форме, распространяющимися на всех работников компании, а также дополнительными льготами для некоторых категорий сотрудников.

К социальному пакету относят: официальное начисление заработной платы; оплата отпусков; оплата больничных листов, оплата детских пособий; предоставление некоторым категориям сотрудников права на «льготный» рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график. На ООО ТД «Форум» все это применяется.

Следовательно основное внимание мы уделим компенсациям и льготам, к которым отнесём:

- безвозмездная материальная помощь при рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и др.

Сумма материальной помощи работникам не должна быть более 3000-4000 рублей по каждому основанию.

- оплата мобильных телефонов.

Данную компенсацию, как правило, предоставляют сотрудникам отдела снабжения, а также по необходимости, и другим категориям. Сотрудникам которые пользуется своими мобильными телефонами в служебных целях стоимость служебных разговоров должна оплачивается в размере фактических затрат, с представлением детализованного отчета по разговорам, но не более 2000 руб., а также необходимо оплачивать ежемесячную компенсацию за использование личного мобильного телефона, которая устанавливается в договоре между сотрудником и организацией и может составлять 500 руб.

- оплата медицинского обследования.

Медицинский осмотр и оформление медкнижки в торговле являются обязательным, поэтому все связанные с этим расходы, если работник успешно прошел стажировку и продолжает работать - компенсирует организация.

Кроме того, раз в год, помимо обязательных обследований работодатель за свой счет может направлять на медицинский осмотр или диспансеризацию всех работников. Такое мероприятие проводится в рамках договора с медицинским учреждением и стоит в пределах 50000 в год. Зато это дает прямую, хотя и не очевидную, выгоду: профилактика серьезных заболеваний и сезонных эпидемий. Исследования показывают, что выгоднее раз в год провести всесторонний медосмотр персонала, чем по три месяца оплачивать больничный.

- повышение квалификации сотрудников.

В целях качественного обслуживания покупателей, руководству следует регулярно проводить внутрифирменное обучение сотрудников, при этом как приглашая для этого сторонних специалистов, так и привлекая своих сотрудников.

В первую очередь, необходимо уделять внимание обучению торгового персонала, а именно обучение сотрудников первой линии: продавцов и кассиров, так как именно эти сотрудники являются лицом организации. Для обучения продавцов по типовым программам целесообразно использовать ресурс внутреннего тренера. Поэтому при приеме на работу, кроме стажировки, для них можно организовать так называемый «Курс молодого бойца». Программа курсов заключается в подготовке сотрудников торгового зала к общению с покупателями, обучении навыкам продаж, изучении внутрифирменного стандарта обслуживания, прохождении мини тренингов по темам «Установление контакта с покупателями» и «Работа с возражениями». При условии успешной сдачи экзамена по итогам «Курса молодого бойца» новички проходят стажировку в магазине, по результатам которой утверждается в новой должности.

Для обучения сотрудников из других отделов каким-то узким специальным знаниям, не требующих поголовного обучения, лучше использовать ресурс внешних провайдеров. Посылать таких сотрудников на открытые тренинги по заранее составленному на год плану обучения, а далее использовать систему каскадного обучения.

В систему каскадного обучения будет входить следующее:

- прошедшие обучение сотрудники делают семинар и рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем заинтересованным сотрудникам внутри компании;

- раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во внутреннюю библиотеку компании и находятся в свободном доступе для заинтересованных сотрудников.

Таким образом, достигается экономия денежных средств; достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных навыков; выработка у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как внутренних преподавателей.

Для обучения топ-менеджеров и руководителей отделов лучше использовать ресурс внешних провайдеров обучения, так как они вряд ли, да это и нецелесообразно, пойдут учиться к внутреннему тренеру.

Думаю, что наиболее приемлемой является цифра, использующаяся на повышение квалификации и обучение сотрудников от 1 до 2% от ФОТ за год.

Здесь стоит отметить и систему ежегодной аттестации, что является важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и развития сотрудников, т. к. успехи в обучении, освоенные приемы и навыки работы являются одним из блоков аттестации и влияют на результат прохождения аттестации. Нами уже было отмечено выше, что в компании нет особого карьерного роста, поэтому для мотивации сотрудников на обучение разработана и предложена для внедрения система доплат, влияющих на переменную часть заработной платы. Одним из условий доплаты является результат аттестации сотрудника после прохождение обучения и освоения определенного набора знаний и навыков, соответствующих списку компетенций для данного разряда.

- организация обучения за счет компании.

Для успешной деятельности любой организации важно, чтобы в ней трудились высококвалифицированные специалисты. В целях повышения профессионального уровня руководство направляет своих сотрудников на учебу. Для компании это хороший способ повысить лояльность сотрудников с пользой для себя, а сотрудникам улучшить свои знания и навыки.

Так, бухгалтер ООО ТД «Форум» на данном предприятии работает уже несколько лет, а главный бухгалтер через 3 года уходит на пенсию, поэтому компания заинтересована в прохождении сотрудником получения высшего образования. В данном случае обязательным будет являться условие об обязанности работать или отработать определенное время после обучения в организации.

И, хотя аналитики считают, что оптимальным является соотношение 70% - компания, 30% - сотрудник, нашем случае можно предложить схему оплаты обучения частями. То есть после обучения сотруднику компенсируются затраты при условии, что если после обучения он отработал один год в компании, то ему оплачивается 50 процентов, если два-то и все 100. В противном случае работник должен будет выплатить компании средства, вложенные в его обучение, в полном размере.

Затраты на обучение прописываются в трудовом договоре при приеме на работу или в дополнительном соглашении к нему.

В заключении, следует еще раз отметить, что важным моментом при разработке любой программы является обязательное согласование с персоналом мер, которые руководство предприятия намеревается осуществить, т. к. это создаст у сотрудников ощущение личной причастности к этим программам.

3.2 Рекомендации по улучшению социально-психологического климата в коллективе

При анализе причин текучести персонала было выявлено, что «третье «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе или конфликт с руководством», поэтому устранение этой причины является важной задачей кадровой службы, поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных отношений.

Неблагоприятный психологический климат негативно отражается не только на социальном развитии коллектива, но и на производственно-экономических результатах деятельности. Таким образом, для чтобы избежать проблем психологической несовместимости сотрудников, рекомендуется проводить следующие мероприятия.

Периодическая диагностика социально-психологического климата в коллективе позволяет отслеживать развитие ситуации, выявлять проблемные зоны в работе с персоналом, своевременно готовить и принимать решения по профилактике роста социальной напряженности и реально оценивать эффект от внедрения кадровых и социальных программ.

Можно провести диагностику коллектива с помощью «Экспресс-методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе, предназначенного для выявления эмоциональных, поведенческих и когнитивных компонентов отношений в коллективе.

На этапе подбора кадров необходимо проводить предварительное тестирование при приеме на работу новых сотрудников, основной целью которого является получение информации о профессиональных качествах. Но, прежде чем принять окончательное решение о приеме, следует провести личное собеседование, в ходе которого можно получить представление о некоторых личностных характеристиках кандидата.

Повышенное внимание следует уделять процессу адаптации работников, поскольку трудности адаптации существенно снижают интерес к работе и новичок начинает подумывать о том, чтобы оставить организацию. Для выявления проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для выработки программы помощи адаптирующимся следует проводить исследование с помощью адаптационной анкеты.

Немаловажным фактором, обеспечивающим психологический комфорт внутри предприятия, являются встречи членов трудового коллектива и их контакты между собой.

Одной из форм контактов являются общие собрания и планерки, посвященные решению текущих производственных вопросов. Задачей руководства в этом случае является обеспечение как можно более тесного взаимодействия сотрудников подразделений, которое одновременно способствует и сближению сотрудников, и оперативному решению возникающих производственных проблем. Эффективно проведенное деловое совещание создает у работников определенный позитивный настрой, который нацеливает их на достижение высоких результатов. Четко обозначенные задания на текущий день, разъясненные со всеми нюансами способы их выполнения сами по себе, без всяких дополнительных призывов и подстегиваний обеспечивают в коллективе бодрое деловое настроение.

Одним из самых эффективных способов улучшения социально-психологического климата в коллективе являются корпоративные мероприятия, которые как зеркало, отражают уровень культуры компании, и то, как руководство компании относится к своему коллективу, какие взаимоотношения среди сотрудников, какое всеобщее настроении царит внутри компании.

Поскольку ООО ТД «Форум» официально организовано 15 мая, для совместного отдыха и сплочения коллектива, предлагаем провести коллективное мероприятие «День рождение фирмы», которое может стать не просто мотивационным инструментом для персонала, но еще и инструментом демонстрации успешности, благополучия, стабильности предприятия. Такое мероприятие, даже с самой незамысловатой программой может стать хорошим средством для улучшения настроения сотрудников, созданию благоприятной атмосферы, в которой будут легко совершаться «трудовые подвиги».

Затраты на проведение такого праздника, исходя из сложившихся в нашем городе цен на проведение таких мероприятий, не должны превышать 1000 рублей на человека. Особенности организации и формирования затрат на проведение корпоративного праздника представлены в Приложении Ж.

Таким образом, предполагается что если на предприятии сложится традиция отмечать праздник «День рождение фирмы», это сблизит сотрудников и будет способствовать формирования позитивного психологического климата внутри фирмы и возникновению между ними дружеских доверительных отношений.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Поскольку торговое предприятия ООО ТД «Форум» небольшое, мы предполагаем, что при эффективном использовании предложенной программы, можно снизить текучесть персонала до ее естественного уровня, т.е. с 13,95% до 5% в год, т.е. снизится на 8,95%.

Далее определим предполагаемую экономию средств за счет уменьшения текучести кадров. Произведем расчет и представим его в виде таблицы 3.8.

Таблица 3.8. Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров

Статьи затрат	Сумма, руб.
Численность сотрудников	43
Текучесть 13,95% в год	6
Средняя заработная плата одного работника	8830,0
Стоимость замены одного работника, всего	7235,09
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	2238,0
Время, потерянное при обсуждении увольнения	254,5
Время на собеседование, затраченное интервьюерами и 1/2 часа специалиста)	81,6
Время на собеседование, затраченное уволившимся	49,5
Резюмирование собеседования	114,9
Документальное оформление 1/2 часа персонала	38,4
Подача объявления	1550,0
Комиссионное вознаграждение организации по подбору персонала	2470,59
Проверка рекомендаций	58,6
Собеседование	167,2
Оформление личного дела	186,2
Оформление, внесение в платежную ведомость и др. документы	25,6
Сумма затрат на замену персонала в год	43410,54
При сокращении текучести на 8,95%	4
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5%	28940,36
Общая экономия	14470,18

Итак, сумма затрат на замену персонала составляет - 43410,54 руб.

При снижении текучести до естественного уровня в 5% предприятие будет затрачивать на замену персонала - 28940,36 руб. Следовательно эффект от предложенных мероприятий составит 14470,18 руб.

43410,54 - 28940,36 =14470,18 руб.

Оценку экономической эффективности определим путём сравнения затрат с экономическим эффектом по формуле

S_э = S_тк - С_м

где S_э - экономическая эффективность;

S_тк - экономический эффект от снижения текучести кадров;

С_м - затраты на мероприятия.

Таким образом, экономическая эффективность равна

1155,65 - 43,41 = 1112,24 тыс. руб.

Теперь нам необходимо знать, сколько средств потребуется на реализацию предложенных мероприятий. Для этого мы произведем расчет затрат, необходимых на реализацию данной программы.

Наши расчеты показали, что затраты на программу превышают эффект от самой программы на 96529,82 рублей, т. к. для того, чтобы реализовать данную программу предприятию придется затратить примерно 111000 руб., в то время как эффект от программы составляет всего14470,18

111000 - 14470,18 = 96529,82 руб.

Поэтому предложенную программу мы будем внедрять не сразу, а постепенно, в течении трех лет. Тем более, результаты анализа функционирования торгового предприятия показали снижение объема товарооборота, и руководство предприятия не считает возможным повысить заработную плату продавцам.

Таблица 3.9. Расчет затрат на реализацию программы по текучести кадров

Статьи затрат	Сумма, руб.
Неправильный принцип начисления заработной платы: доплата за наставничество; доплата за выслугу лет; доплата за лучшего продавца месяца; Итого:	8000,0 11500,0 6000,0 25500,0
Возможность профессионального роста: профессиональная аттестация сотрудников;	7500,0
Условия труда: обустройство обеденной зоны; устройство зоны психологической разгрузки; Итого:	5000,0 18000,0 23000,0
Введение нематериальных инструментов мотивации: совместные коллективные мероприятия; организация праздников для детей; дисконтные скидки сотрудникам; Итого:	25000,0 10000,0 5000,0 40000,0
Социальный пакет: оплата обучения внутри предприятия; оплата мобильного телефона; Итого:	5000,0 10000,0 15000,0
Сумма затрат, всего:	111000,0

Следовательно, в данной ситуации, главное внимание необходимо направить на повышение мотивации работающих продавцов, которые пока не планируют покидать предприятие.

Для этого мы предлагаем сделать упор на такой способ мотивации, как улучшение социальных условий труда продавцов.

Как видим, сумма затрат вложенных в реализацию мероприятий по социальному улучшению условий труда продавцов не превышает эффект от предложенной программы.

Однако, следует учитывать, что разработанная программа, направленная на снижение текучести персонала продавцов на ООО ТД «Форум» рассчитана на период до 5 лет и действенность предложенных способов может быть оценена лишь с течением времени, поэтому определить, насколько эффективна оказалась предложенная программа, в настоящее время не представляется возможным. Тем не менее, для того чтобы все же дать определенную оценку данному проекту и выявить возможные варианты изменения ситуации на предприятии после его реализации, нами была разработана еще одна анкета, для сотрудников предприятия, на которых собственно и направлена эта программа.

Таблица 3.10. Расчет затрат на реализацию мероприятий по улучшению социальных условий труда продавцов ООО ТД «Форум»

Статьи затрат	Сумма, руб.
Обустроить обеденную зону: - покупка чайника - покупка микроволновки - покупка посуды	2450,0 750,0 1200,0 500,0
Устройство комнаты психологической разгрузки: - приобретение мини дивана - приобретение аквариума - приобретение зеленых растений - покупка DVD-плеера - покупка стереонаушников - покупка дисков для просмотра и прослушивания - приобретение ароматизаторов	11500,0 5500,0 2000,0 1200,0 2100,0 600,0 300,0 300,0
Сумма затрат, всего:	14450,0

По итогам проведения анкетирования сотрудников были сделаны следующие выводы.

При условии успешной реализации предложенной программы:

93,5% респондентов ответили утвердительно, что при изменении условий работы они бы продолжали работать на данном предприятии;

5,0% затрудняются ответить, все ли их устроило бы в предлагаемых предложениях;

1,5% респондентов заявили, что даже предлагаемые изменения не повлияют на их решение покинуть предприятие.

Анализируя итоги анкетирования, мы видим, что абсолютное большинство работающего персонала ООО ТД «Форум» будут удовлетворены предложенными мероприятиями и реализация данной программы повысят их трудовую активность и позволит снизить текучесть персонала до естественного уровня в 5%.

Предложенные мероприятия, будут иметь и определенный положительный социально-психологический эффект, т. к. снижение уровня текучести персонала положительно скажется на имидже компании, стабилизирует кадровую политику, увеличит объём продаж, улучшит атмосферу в коллективе и условия труда.

Таким образом, анализ использованной для создания рекомендаций теоретической базы и результаты проведенного практического исследования, позволяют надеяться, что разработанные способы дадут возможность сотрудникам кадровой службы торгового предприятия ООО ТД «Форум» успешно применить их для решения задач по стимулированию своих работников, в целях снижения текучести персонала.

Заключение

Итак, в завершая работу, можно сделать следующие выводы.

Первая часть работы теоретическая. В ней мы рассмотрели понятие текучести кадров; выявили основные виды текучести; рассмотрели основные факторы, влияющие на текучесть кадров; представили методики управления текучестью кадров, предполагающая упорядоченную поэтапную деятельность.

Текучесть кадров - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворен-ностью организации конкретным работником.

Выделяют: физическую и умственную, внутриорганизационную и внешнюю, естественную и излишнюю виды текучести персонала.

Основная причина текучести - это недовольство работников своим положением. Для того чтобы снизить текучесть, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, поэтому, для руководителя главное - создать эффективную систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

Процедура управления текучестью персонала состоит из 3 основных этапов: определяют уровень текучести персонала, выявление причин и мотивов текучести и разработка программ регулирования текучести персонала.

Для изучения основных мотивов текучести кадров целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников.

Вторая часть данной работы аналитическая. Объектом исследования является торговое предприятие ООО ТД «Форум».

На его примере, с использованием статистических данных за 2008-2010 гг., различных аналитических методов, проведен анализ состава и структуры персонала.

Проанализировав кадровый состав работников предприятия; рассмотрев анализ движения персонала и рассчитаны коэффициенты на торговом предприятии ООО ТД «Форум» выявлена текучесть персонала.

В результате выявлена наиболее уязвимая категория сотрудников, составляющих основную текучесть на предприятии: к ним относятся продавцы женского пола до 30 лет, со специальным образованием, отработавшие на предприятии менее или чуть больше года.

Для получения максимально правдивой информации о причинах увольнения проведено анкетирование увольняющихся работников с помощью так называемой «Анкеты на выходе». Кроме того, проведено анкетирование работающих сотрудников с целью выявления мотивирующих факторов, влияющих на удовлетворенность работой, и оказывающие влияние на уровень текучести.

Информация о мотивах и причинах текучести персонала является необходимым условием разработки программы стабилизации коллектива.

В ходе исследования выявлено, что основной причиной текучести персонала являются низкий уровень оплаты труда, недостатки в материальном стимулировании, в денежном вознаграждении за индивидуальные достижения; выявлено отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации работника; а также неудовлетворительность социально-психологическим климатом в коллективе.

Для того, чтобы сократить текучесть персонала, необходимо применять профилактические меры с еще работающими сотрудниками и разработать программу учетом всех факторов, влияющих на текучесть персонала. Этому посвящена третья проектная часть работы.

Программа по снижению текучести персонала включает:

- разработку системы поощрения работников;

- улучшение организации и условий труда;

- повышение уровня обеспеченности социальными благами: льготами и компенсациями;

- меры устранения социально-психологических причин текучести персонала.

С учетом всех факторов: предложены возможные варианты устранения причин текучести; разработана программа по снижению текучести персонала; определен срок реализации данной программы - 5 лет; определены лица, ответственные за внедрение данной программы; произведены расчеты экономии средств за счет уменьшения текучести кадров и затраты на внедрение предложенной программы:

- при реализации программы, уровень текучести, возможно, снизить до естественного уровня в 5%;

- при снижении уровня текучести до 5% экономия составит 14470,18 руб.

- сумма затрат на данную программу превысила эффект от самой программы на 96529,82 руб.

В связи с тем, что внедрение всей программы оказалось экономически нецелесообразно, в первую очередь предложено обратить внимание на работающих сотрудников и предложить мероприятия, направленные на улучшение их условий труда, затраты на реализацию которых составят 14450,0 руб.

Кроме того, выделены основные направления по улучшению социально-психологического климата в коллективе, для чего следует:

- регулярное проведение диагностика социально-психологического климата в коллективе и оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников путем анкетирования;

- совершенствование процессом отбора кадров, путем внедрение системы психологического тестирования и личного собеседования;

- выработка программы помощи адаптации на новом месте;

- налаженных коммуникаций внутри коллектива, путем беспрепятственного обмена информацией, как между сотрудниками так и доступность руководства;

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры, посредством проведения корпоративных мероприятий.

Таким образом, с уменьшением текучести, в коллективе установится более благоприятная психологическая обстановка, а предложенная программа позволит минимизировать затраты, связанные с текучестью персонала.

Список использованных источников

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации Л.Н. Банникова. - Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009. - 151 с.

2. Батаршева А. Психология управления персоналом Е. Борисова Служба кадров: Ежемесячный журнал. - M. - 2003. - №10. - С. 19-21.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 230 с.

4. Голубков Е.П. Анализ текучести кадров на предприятии А.В. Гольцов Маркетинг. - 2006. - №2. - С. 39-43.

5. Григорьев В. Универсальный ключ А.А. Долбунов Маркетинг. - 2006. - №12. - с. 57-64.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов А.П. Егошин. - Новгород: Издательство «Март», 2000. - 238 с.

7. Иванов А.П. Менеджмент: конспект лекций О.В. Ижбулатов Управление персоналом. - 2007. - №1. - С. 70-73.

8. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента М.В. Каймакова. - Ульяновск: УлГТУ, 2008. - 80 с.

9. Котельникова Н.В. Экономика организаций Ю. Красикова Управление персоналом. - 2005. - №11. - С. 27-32.

10. Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 376 с.

11. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом Н.А. Маренков. - М.: Трикса: Академ. Проект, 2005. - 460 с.

12. Могилевкин Е.А. Мотивация и демотивация профессиональной деятельности персонала Е.Б. Моргунов. - М.: Дело, 2005. - 654 с.

13. Небалуева Л.А. Измерение удовлетворенности персонала Е.А. Новиков. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 281 с.

14. Новикова Е.Д. Корпоративная культура и управление изменениями С.Н. Паркинсон, М.К. Рустомджи. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. - 272 с.

15. Пряжников Н.С. Психология труда и человеческого достоинства: Учеб. пособие для студ. Г.Н. Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов и др. - СПб.: Речь, 2003. - 240 с.

16. Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие А.М. Смирнова. - Красноярск: ГОУ ВПО КГТЭИ, 2008. - С. 8-10.

17. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия В.В. Травин. - М.: Высшая школа, 2005. - 362 с.

18. Тучина Н.П. Текучесть кадров: диагноз или симптом? Е. Уварова Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №9. - С. 33.

19. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

20. Цветаев В.М. Управление персоналом С.В. Шекшня. - М.: ЮристЪ, 2008. - 268 с.

21. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник Г.В. Щекин. - М.: Дело, 2002. - 213 с.

22. Ваш идеальный работодатель: результаты исследования E-xecutive. - Режим доступа: http:www.e-xecutive.ruraitingspublicationsarticle_2119

23. Как правильно мотивировать сотрудников?. - Режим доступа: http:www.shine.mdarticle.php? article=25

24. Клемина Т.Н. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом Персонал-Микс. - 2001. - №1. - Режим доступа: http:www.personal-mix.ruportal12voznag.html

Размещено на Allbest.ru