Разработка программы по снижению текучести торгового персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях рыночной экономики. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифи-цированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

На уровень текучести персонала оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры. Например, в торговле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики.

Таким образом, регулирование текучести персонала становится основным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации. При контролируемой текучести возникает возможность вытеснения неконкурентоспособных работников: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким или морально устаревшим профессионально-квалификационным уровнем, слабо сформированными мотивационными установками и т.д. Как следствие, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся «лучших» сотрудников, которые позволяют организация получить весомое конкурентное преимущество на рынке.

В этой связи актуальной становится работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению персонала.

Проблема текучести кадров изучалась многими отечественными учеными, такими как А.В. Филиппов, Г.В. Щекин которые рассматривали в основные причины текучести кадров и возможные пути решения проблемы.

Проблематике управления персоналом посвящены работы Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, Б.Л. Еремина, П.В. Журавлева, Л.В. Карташовой, А.Я. Кибанова, В.И. Маслова, Ю.Г. Одегова, С.В. Шекшни и др.

Внутрифирменную политику и управление процессом эффективности персонала на российских предприятиях изучали В.И. Кабалина, И.М. Козина, А.А. Никишов, А.В. Скавитин и др.

Но несмотря на то, что проблема текучести кадров достаточно освещена в научной литературе, новизна данного исследования состоит в том, что проблема текучести кадров и причины ее появления изучаются в конкретной торговой организации.

Целью данной работы является разработка программы по снижению текучести торгового персонала на примере ООО ТД «Форум».

Для реализации поставленной цели необходимо решить задачи:

- изучить содержание понятия текучести кадров и ее виды;

- исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала, а также способы регулирования;

- проанализировать движение персонала на ООО ТД «Форум»;

- выявить причины текучести на предприятии и разработать мероприятия по ее снижению.

Предметом данного исследования является текучесть кадров.

Объект исследования: предприятие торговли ООО ТД «Форум».

При выполнении данной работы использовались научные и учебно-методические работы следующих авторов: В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, Е.П. Голубкова, А.В. Гольцова, А.А. Долбунова, А.П. Егоршина, Б.Л. Ереминой, А.Я. Кибанова, А.М. Смирновой, Н.П. Тучиной, Г.В. Щекина и других.

Информационной базой для работы послужила финансовая и статистическая отчетность предприятия за период 2008-2010 гг.

В работе использовались следующие методы анализа: анализ показателей, группировки, сравнение, наблюдение, анкетирование.

Практическая значимость работы: методы и результаты исследования могут быть полезны другим организациям.

Структура работы состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка литературы, который содержит 43 наименований.

1. Теоретические основы по управлению текучестью персонала торгового предприятия

1.1 Персонал предприятия: понятие и классификация

Кадры - это штатный состав торгового предприятия, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев, выполняющих управленческие, производственные, хозяйственные и другие функции.

Кадровый состав или персонал предприятия имеет определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть измерены определенными показателями, совокупность которых дает представление о состоянии кадров предприятия и тенденциях их изменения, что необходимо для целей анализа, планирования и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов.

Основными признаками персонала предприятия являются:

- наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности предприятия;

- обладание определенными качественными характеристиками, наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;

- целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Персонал представляет собой главный ресурс предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Для правильной экономической характеристики трудовых ресурсов предприятий торговли большое значение имеет их классификация. Персонал предприятия можно охарактеризовать с помощью количественных и качественных показателей.

К качественным показателям относятся профессия, специальность и квалификация специалистов. К количественным показателям относятся численность и текучесть персонала.

Один из возможных вариантов классификации персонала торгового предприятия представлен на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 - Классификация персонала торгового предприятия

Базовым качественным показателем является классификация по категориям работников. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в торгово-технологическом процессе: рабочих, служащих.

Рисунок 1.2 - Состав работников торгового предприятия по категориям персонала

Рабочие - наиболее многочисленная группа, которая подразделяется на рабочих основных работ и вспомогательных работ. Основные рабочие в торговле заняты продажей товаров. Рабочие вспомогательных работ помогают основным рабочим выполнять работу по основному виду деятельности предприятия торговли.

Служащие - это руководители, специалисты, другие служащие.

Руководители осуществляют функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший, средний, низовой.

Специалисты - лица, осуществляющие экономические, юридические и другие функции. К ним относят работников, имеющих высшее или среднее специальное образование.

Для отдельных профессий требуется высшее образование, например для экономистов, маркетологов, а для других профессий образование может быть как высшим, так и средне-специальным.

Другие служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности, агенты по закупкам, секретари - стенографистки, табельщики, делопроизводители, курьеры, кладовщики, экспедиторы, технологи, выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

По функциональной характеристике всех работников можно разделить на три группы:

- первая - это персонал управления и специалисты. Сюда относятся работники, выполняющие функции управления: руководители предприятия, менеджеры, товароведы-эксперты, бухгалтеры и т.д.;

- вторая группа - торгово-оперативный персонал. В эту группу включаются работники, занятые непосредственным обслуживанием покупателей: заведующие и заместители заведующих товарными секциями, продавцы, контролеры, кассиры, продавцы торговых павильонов и мелкорозничной сети;

- третья группа - это вспомогательный персонал. Сюда относятся работники, обслуживающие процесс продажи товаров, занятые хранением товаров, подготовкой к продаже, их перемещением - фасовщики, комплектовщики, уборщики производственных помещений и др.

Характеристика структуры и численности персонала по имущественным отношениям в значительной степени зависит от форм собственности. В связи с этим выделяют работников - собственников имущества и наемных работников.

К наемным работникам согласно российскому законодательству относятся лица, заключившие письменный трудовой договор об условиях трудовой деятельности, за которую они получают оплату, оговоренную при найме. С момента найма работник и работодатель приобретают установленные законом права и обязанности и становятся реально действующими сторонами трудовых отношений.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид трудовой деятельности в пределах одной и той же профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например, экономисты подразделяются на плановиков, финансистов, трудовиков и т.д.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, то есть степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных разрядах и категориях.

Тарифные разряды и категории - это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

Профессионально-квалификационная структура работников предприятия находит отражение в штатном расписании - документе, ежегодно утверждаемым руководителем предприятия и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течении года путем внесения в него изменений в соответствии с приказом руководителя предприятия.

В условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования в отечественной терминологии появились новые элементы в классификации персонала - менеджеры разного уровня. К ним относятся руководители всех звеньев управления, а так же специалисты управленческих служб: менеджеры по рекламе, персоналу, сбыту и т.д.

Сводная система признаков классификации персонала торгового предприятия представлена на рисунке 1.3.



Рисунок 1.3 - Система признаков классификации персонала торгового предприятия

Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров. Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу, уровню образования, профессиональным характеристикам. Структура кадров любого предприятия, в т.ч. торгового с течением времени меняется и эти изменения обусловлены действием ряда факторов:

- внедрением достижений научно-технического прогресса;

- изменением размеров предприятия;

- изменением в структуре товарооборота и др.

Уравновешенная структура персонала свидетельствует о правильной кадровой политике предприятия.

1.2 Понятие, виды и причины текучести персонала

В теории управления персоналом под текучестью персонала понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров - понятие известное издавна, а потому отношение к нему далеко неоднозначно и не может быть определено диаметральными - «хорошо» или «плохо». Людям свойственно приходить и уходить, а работа в компании продолжается ровно столько времени, сколько фирма существует. Поэтому текучесть кадров и сегодня одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

Составим классификацию текучести кадров.

Различают текучесть кадров: внутриорганизационную и внешнюю:

- внутриорганизационную текучесть кадров, связанную с трудовыми перемещениями внутри организации;

- внешнюю текучесть кадров между организациями, отраслями и сферами экономики.

Выделяют естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Естественная текучесть определяется коэффициентом текучести кадров, т.е. отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести к среднесписочной численности за тот же период.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологичес-кие трудности.



Рисунок 1.4 - Классификация видов текучести персонала

Кроме того, выделяют:

- активную текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное не удовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т.д.

- пассивную текучесть кадров - движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью предприятием-работодателем конкретным работником.

- потенциальную текучесть кадров - готовность работников к смене места работы.

Другая классификация: физическая и психологическая текучесть.

- физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию;

- скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж, т.е. присутствуют физически, но отсутствуют умственно: не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое, или же выполняют свои обязанности недостаточно качественно.

Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании. Однако, к текучести кадров нельзя подходить однозначно. Текучесть персонала - это естественный процесс движения кадров, который может иметь как позитивные, так негативные последствия. С одной стороны, можно говорить, что текучесть кадров ведет к ряду отрицательных последствий:

- сбоям в производственном механизме предприятия, приводящим к ряду экономических потерь;

- снижению качества его трудовых ресурсов;

- потерям, вызванным простоями оборудования;

- излишним затратам на подбор кадров и адаптацию работников;

- проблемам работников, оторванных от привычной работы и несущих определенные материальные и психологические потери;

- снижению эффективности затрат на обучение персонала, так как в случае их увольнения выигрыш от обучения получает либо другое предприятие, либо вообще никто, если увольнение связано с переменой профессии.

С другой стороны, текучесть кадров можно рассматривать в качестве положительного явления, поскольку этот процесс выполняет ряд важных позитивных функций, способствует:

- межотраслевому и территориальному перераспределению рабочей силы;

- квалификационно-профессиональному продвижению кадров;

- повышению благосостояния и развитию людей.

Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников - вовсе не результат ошибок руководства, например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. Следовательно, нормальный уровень текучести кадров способствует обновлению коллективов. Этот процесс происходит непрерывно: одни работники увольняются, другие приходят на их место - в таком режиме живет каждое предприятие.

Причины текучести разнообразны, но основной является недовольство работников своим положением. То есть человека могут не устраивать заработная плата, неудовлетворительные условия организации труда, удаленность офиса от дома, социальные гарантии, неуважительное отношение со стороны руководства, невозможность сделать карьеру и многое другое. По сути, текучесть кадров связана равно как с социальной и бытовой неустроенностью, так и со сложностями самореализации и самоутверждения человека.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Их можно разделить на группы:

- факторы, внешние по отношению к предприятию.

- факторы, возникающие на самом предприятии, т.е. внутренние;

- личностные факторы.

Рисунок 1.5 - Факторы, влияющие на текучесть кадров

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.

Меры зависимости излишнего оборота по выбыванию от социально-демографических характеристик сложно преувеличить.

Знание личностных характеристик того или иного сотрудника помогут определить его склонность к миграциям, а значит, увольнение не обрушится как снег на голову и компания сможет подготовиться, найдя замену специалисту или же предложив такие условия, от которых сотрудник вряд ли сможет отказаться.

Наиболее частая причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о:

- неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда;

- нерешенности социальных проблем;

- отдаленности работы от дома;

- отсутствии условий для отдыха, детских учреждений;

- неуважительном отношении со стороны руководства;

- не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения, отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

- неадекватные меры по введению в должность;

- изменяющийся имидж организации;

- прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Следовательно, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. К примеру, в Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Таким образом, текучесть персонала должна быть оптимальной:

- слишком высокая текучесть приводит к высоким потерям рабочего времени и свидетельствует о слабой мотивации персонала, неудовлетворенности работников условиями труда;

- слишком низкая текучесть замедляет обновление персонала и приход новых работников, отвечающих требованиям современного производства.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Основная цель управления текучестью персонала заключается в оптимизации ее уровня.

1.3 Показатели текучести персонала

Персонал практически любой компании по праву можно назвать динамичным за счет постоянного движения вследствие приема на работу одних сотрудников и увольнения других. Этот процесс обновления коллектива называется сменяемостью кадров.

Для определения общего оборота кадров существует два основных понятия:

- оборот по приему - число лиц, принятых на работу после окончания учебных заведений, в порядке перехода из других организаций, по распределению, по направлению биржи труда, по непосредственному приглашению компании, сотрудники, проходящие производственную практику и др.;

- оборот по выбыванию - число лиц, уволившихся из организации в некий конкретный период, сгруппированное по причинам увольнения.

В зависимости от причин, оборот по выбыванию бывает излишним и необходимым.

Необходимый оборот по выбыванию имеет объективные причины, как то: требования законодательства, естественные обстоятельства, а потому предсказуем и неизбежен. Последствия таких увольнений, как правило, сглаживаются дальнейшим сотрудничеством с нужным специалистом, но уже в более формальном варианте.

Излишний оборот связан в первую очередь с субъективными причинами, например с желанием сотрудника. Как правило, это характерно для молодых специалистов, которые стремятся получить как можно большие перспективы, а для специалистов, проработавших на одном месте более трех лет, такой показатель существенно ниже. Именно излишний оборот и называется текучестью персонала.

Анализ текучести кадров начинается с изучения движения персонала, так как любые изменения, происходящие в структуре трудовых ресурсов, отражаются на результатах деятельности всего предприятия.

Движение персонала предприятия торговли характеризуется абсолютными и относительными показателями оборота и текучести.

К абсолютным показателям относятся:

- численность принятых на работу;

- численность выбывших с работы;

- общая численность движения работников;

- численность постоянных работников,

- состоящих в списочном составе весь отчетный период и т.д.

К относительным показателям движения персонала торгового предприятия относятся следующие коэффициенты:

- коэффициент общего оборота кадров в процентах определяется как отношение суммарного числа вновь принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников ()

- коэффициент приема кадров в процентах определяется по формуле



- коэффициент выбытия кадров в процентах определяется по формуле

- коэффициент постоянства кадров в процентах определяется как отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь отчетный год к среднесписочной численности работников за отчетный период

- коэффициент восполнения работников в процентах характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот год

- коэффициент текучести кадров определяется путем деления числа уволенных по субъективным причинам работников к среднесписочной численности работников за этот же период

где Ч_УВ - численность работников, уволенных по субъективным причинам за определенный промежуток времени, чел.

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных.

Для расчета этих и других экономических показателей, таких как заработная плата, производительность труда, объем производства и др. на предприятиях торговли используется показатель среднесписочной численности.

Среднесписочная численность работников рассчитывается на основании списочной численности и исчисляется путем суммирования списочной численности работников за каждый календарный день месяца, то есть с 1 по 30 или 31 число, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Для расчета среднесписочной численности используется формула

где Чсс - списочная численность работников, чел.;

Фн - полное число рабочих дней на одного работника в год;

Фп - плановый фонд рабочего времени на одного работника в год.

Рассматривая движение рабочей силы, следует иметь в виду, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Необходимо анализировать причины текучести кадров.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период.

При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли и по каким причинам ушли.

1.4 Мероприятия по управлению текучестью кадров

Особое внимание при анализе движения кадров уделяют причинам увольнения работников с предприятия. К основным причинам увольнения относят:

- естественную убыль;

- коллективные и индивидуальные увольнения;

- перемену служебного положения;

- истечение срока контракта или уход на пенсию.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть:

- полностью управляемыми, к ним можно отнести условия труда и быта;

- частично управляемыми, такие как удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации;

- неуправляемыми, например природно-климатические факторы.

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть.

Для этого применяются различные меры, например:

- технические - совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда;

- организационные - нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается;

- социально-психологические - предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата и др.;

- культурно-бытовые, например повышение уровня медицинского обслуживания.

Сама процедура управления текучестью персонала, как правило, состоит из 3 основных этапов.

Рисунок 1.6 - Этапы управления текучестью персонала

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений. Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает.

Снижает текучесть кадров и уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит и свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести персонала в первую очередь используются сведения об общем числе уволившихся сотрудников: так, например, отдельно учитываются женщины. Для каждой возрастной категории, равно как и для различных спецификаций и опытных групп, осуществляются свои собственные подсчеты.

Достоверно известно, что стремление перейти из одной компании в другую находится в обратной зависимости от возраста работника. Пик переходов заканчивается в 25-30 лет. Чаще всего меняют работу служащие низких квалификаций, не имеющие перспектив, семьи, с малым стажем работы на конкретно взятом предприятии.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести. Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, важным моментом является обоснованность ожиданий соискателя от работы: некоторые наниматели, стремясь представить свои компании в как можно более выгодном свете, часто завышают позитивные моменты и скрывают некоторые трудности, связанные с трудовой деятельностью.

Соискатель, столкнувшись с реальным положением вещей, чаще всего не может уволиться сразу, однако негативные настроения накапливаются, и предприятие все-таки лишается сотрудника. Именно по этой причине целесообразно составить крайне реалистичную программу знакомства будущих работников с компанией.

Рекомендуется раз в год проводить опрос всех сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением и руководством, проводить письменный сбор пожеланий и идей по дальнейшему развитию производства.

Кроме того, необходимо хотя бы раз в месяц обстоятельно поговорить с каждым подчиненным, обсудив все накопившиеся проблемы и идеи последнего.

Дело в том, что человек - существо социальное, и если им длительное время не интересуются, у него возникает ощущение ненужности и понижается результативность труда. Если же регулярно проводить подобного рода встречи, сотрудники будут чувствовать, что начальство заинтересовано в их работе, и более ответственно к ней относиться.

Изучив все причины ухода персонала можно вывести пути решения каждой из них.

Немаловажное значение имеет создание на предприятии собственной системы мотивации сотрудников. В кадровой политике мотивация является побуждением сотрудника к эффективной трудовой деятельности. К примеру на Западе оно является чуть ли не ключевой управленческой компетенцией.

Согласно экономическим словарям, мотивация труда делится на материальную, моральную и административную, а кроме того, включает в себя стимулирование и санкции.

персонал текучесть управление кадр

Таблица 1.1. Причины текучести кадров и пути их устранения

Проблема	Пути ее решения
Неконкурентоспособные ставки оплаты	Провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т. к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями. Провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам
Несправедливая структура оплаты труда	Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их
Нестабильные заработки	Провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала
Плохие условия труда	Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели. Провести или заказать исследование удовлетворенности условиями работы сотрудников
Деспотичное или неприятное руководство	Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Проверить, действует ли на предприятии четкая кадровая политика и, какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать
Работа, в которой нет особой нужды	Сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Для этого нужно сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности
Имидж компании	Обратить внимание на все перечисленные выше пункты и устранить те, которые отрицательно влияют на репутацию организации. Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации

В сфере управления персоналом мотивация является целостной системой поощрений и наказаний, имеющих значение для конкретного индивида, направленной на повышение производительности труда сотрудника. Это означает, что мероприятия, относящиеся к группе мотивирующих, не могут носить случайный характер - они являются частью продуманной системы управления кадрами. Соответственно, поощрения и наказания должны быть значимыми для того конкретного сотрудника, к которому планируется их применить.

Создание системы мотивации необходимо для того, чтобы сотрудники были заинтересованы работать как можно более эффективно, ориентируясь на удовлетворение собственных потребностей - внедряя такую систему, руководитель позволяет сотрудникам достигать личных целей, решая задачи организации.

Ошибкой управляющего может стать разработка мотивационных схем для персонала исходя из собственного мнения о пожеланиях сотрудников. Более того, разработка любой схемы должна происходить с оглядкой на каждую отдельную группу сотрудников-то есть иметь если и не персонализированную, то хотя бы групповую спецификацию.

Профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от различных факторов. Главным образом, от уровня уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному результату - повышению объема производства или качества обслуживания клиентов, росту объема продаж и т.д. Важна и уверенность, что его успехи заметит руководство и, соответственно, их вознаградит. Не последнюю очередь в этом списке занимает ценность ожидаемого поощрения.

В профессиональной мотивированности есть еще один небольшой нюанс. Как правило, каждый профессионал соотносит весомость своего вклада в выполнение работы с величиной полученных бонусов.

Кроме того, он сравнивает величину бонусов с бонусами своих коллег, а также сотрудников других организаций на подобных должностях. В частности, не стоит недооценивать даже такие мелочи, как распределение оргтехники, использование служебного транспорта или же престижные семинары. Когда работник считает, что его недооценивают, он начинает терять энтузиазм, эффективность труда падает и чаще всего дело заканчивается увольнением.

Весьма важной частью любой мотивационной схемы является оценка по результату. Наибольшая эффективность такой системы возникает при составлении денежной формы мотивации. При наличии в компании четкой системы оценки результативности трудовой деятельности персонала, построенной на строгом подсчете того, какую пользу принес тот или иной работник за отчетный период, связать размер бонусов и результаты деятельности сотрудника становится делом простым и незатейливым. При данном развитии событий гибкий размер оплаты труда будет для работника ярко выраженным мотивирующим фактором.

При составлении мотивирующих схем руководитель должен четко определиться, к кому из работников необходим индивидуальный подход, а кого достаточно отнести к некоей определенной группе.

Итак, для правильной системы мотивации необходимо учесть следующее:

1. Адресность. Она же - соответствие запросу.

2. Гибкость. Важно понимать, что стимуляция, например, системных техников путем предоставления им аппаратных новинок в сфере сетевых устройств, стопроцентно провалится в случае с бухгалтерией. Кроме того, для каждого отдельного сотрудника важно учитывать личностные мотивации. Так, некоторым карьера важнее получаемых денег.

3. Прозрачность. До сотрудников должны быть доведены цели и критерии оценки работы. Причем крайне неверно будет, например, предоставить им некие формулы для вычисления бонусов, не объяснив, на чем именно они основаны. Все происходящее должно быть интуитивно понятно и открыто - как данные о заработной плате, так и данные по получаемым бонусам.

4. Справедливость. Должна существовать единая процедура оценки и сертифицирования персонала. Кроме того, всем этим должны заниматься кадровые специалисты, которые не заинтересованы выборочно «добавлять очки».

5. Изменчивость во времени - все-таки компании растут и расширяются. Каждый новый этап развития компании в динамично меняющейся конкурентной среде требует обновления системы мотиваций, а иначе она становится неэффективной.

Существует еще один очень эффективный способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом - сформировать кадровый резерв. Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности.

Кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ.

Во-первых, сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Аналогично - в ситуации с открытием филиалов или созданием подразделений. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее. Даже если только обдумывается какой-то проект, имеет смысл формировать кадровый резерв. Это очень актуально для управленческих должностей, ведь во многих компаниях, особенно крупных, продвижение менеджера по карьерной лестнице занимает годы.

Во-вторых, мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

В-третьих, уменьшить вероятность возникновения кризисных ситуаций, к пример связанных с уходом ключевого сотрудника.

Как уже было отмечено, сфера торговли в нашей стране остается лидером по темпам роста и количеству открывающихся вакансий, поэтому торговые работники - самая востребованная профессиональная группа на рынке труда. Грамотные, опытные, честные, ответственные продавцы требуются и расширяющимся сетям глобальных компаний, и небольшим магазинам.

Хорошо оборудованное торговое помещение, дорогостоящие системы управления бизнес-процессом - важные элементы основного капитала компании, но не решающие. По большому счету, подлинным капиталом в наше время становится интеллектуальный и творческий потенциал коллектива. Найти квалифицированного, мотивированного работника, заинтересованного в получении знаний и повышении своего профессионального уровня, способного самостоятельно вести определенный участок работы, становится все труднее и труднее.

В подборе торгового персонала тоже есть своя специфика. Наибольшую сложность, пожалуй, представляет закрытие вакансии директора магазина торговой сети. Директор магазина - ключевая позиция в торговой компании. Он должен управлять людьми, выполнять планы и развивать свой «объект». Здесь и важно создание кадрового резерва.

Выделяют два вида кадрового резерва:

- внешний - его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность. Например, на предприятии появляется одна вакансия, а собеседования показывают, что, кроме человека, который соответствует всем требованиям, есть еще несколько хороших специалистов. Не исключено, что откроются подобные вакансии или другие, подходящие для этих людей, и тогда их можно пригласить. Поэтому выгодно поддерживать с ними связь, а иногда - и предложить им как внештатным сотрудникам поучаствовать в каких-то проектах.

- внутренний - он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности. Задача компании в данном случае - развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач. Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

- оперативный - сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;

- среднесрочный - сотрудники, которые несколько лет проработали в организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать;

- стратегический - это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

Алгоритм работы с кадровым резервом может быть следующей.

При выдвижении в резерв кадров оценка кандидатов проводится на основе критериев отбора кандидатов в резерв кадров, например:

- возраст сотрудника;

- совокупность прогрессивных деловых, профессиональных и личностных качеств сотрудника;

- знание нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность руководителей соответствующих категорий в избранной сфере труда;

- наличие практического опыта по предполагаемому виду деятельности;

- соответствие имеющегося у сотрудника образования специальностям, предусмотренным согласно предполагаемой к замещению должности;

- стабильное достижение высоких результатов в избранной сфере труда;

- соответствие состояния здоровья сотрудника требованиям должности, предполагаемой к замещению.



Рисунок 1.7 - Схема работы с кадровым резервом

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на этапы и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в среднем она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача - это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование.

Задача четвертого этапа - так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого».

В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

И самое главное в работе с кадровым резервом необходимо не только собирать информацию о вакансиях и сотрудниках, которые попали в резерв, но и контролировать качество и своевременность написания планов развития и их выполнение; отслеживать движение кадрового резерва и контролировать, чтобы на открываемую вакансию попадал именно резервист; а также проводилась периодическая оценка компетенций резервистов, чтобы была видна динамика развития. Т.е. работа с кадровым резервом должна быть прозрачной и четко контролируемой, что, несомненно, приведет к положительному результату.

Таким образом, персонал - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров выражается в процентах как отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период.

На уровень текучести персонала на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры. Так, в торговле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

С текучестью персонала связаны довольно существенные затраты:

- прямые затраты на увольняемых работников;

- расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

- уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

- плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;

- затраты на обучение;

- более высокий процент брака в период обучения.

Текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Анализируя показатели коэффициента текучести кадров, и сопоставляя его с другими показателями эффективности работы компании, можно не только диагностировать проблемы по всем направлениям деятельности управления персоналом, но и принимать наиболее эффективные управленческие решения.

Базисом для управления движением персонала служит установление закономерности процессов текучести кадров, которая позволяет определить наиболее эффективные управленческие меры воздействия. Кадровые исследования должны проводиться в двух направлениях: для создания общего портрета увольняющихся и для глубинного изучения причин ухода, анализируя которые можно в дальнейшем снизить текучесть кадров.

Следовательно, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности предприятия в целом. Поэтому разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

2. Анализ текучести персонала торгового предприятия на примере ООО ТД «ФОРУМ»

2.1 Общая характеристика торгового предприятия ООО ТД «Форум»

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью ТД «Форум». Сокращенное: ООО ТД «Форум».

Место нахождения: Россия, г. Зеленогорск, Красноярского края, ул. Энергетиков, 2.

ООО ТД «Форум» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, является юридическим лицом, имеет обособленное имущество; осуществляет свою деятельность на основе полного коммерческого расчета, самофинансирования и самоокупаемости, имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим фирменным наименованием, штампы, бланки, расчетный и иные счета в банках

Общество вправе от своего имени совершать сделки, приобретать права и нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном и третейском суде.

Цель создания предприятия: извлечение прибыли; удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах.

ООО ТД «Форум» осуществляет следующие виды деятельности:

- торговая и закупочная деятельность, оптовая и розничная торговля товарами народного потребления, продуктами питания;

- посредническая деятельность;

- информационные, маркетинговые услуги;

- транспортные услуги юридическим лицам и гражданам;

- предоставление услуг населению в области общественного питания;

- сдача помещений в аренду;

- производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического потребления.

Основной вид деятельности - розничная торговля.

Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

ООО ТД «Форум» разбито на торговые точки розничной торговли, работающих с 9 ч. до 20 ч., без перерыва на обед, без выходных.

Магазин имеет офисное помещение, административно-бытовые помещения, помещения для приемки товаров и склад. Общая площадь составляет 235 кв. метров, в этом числе используется для торговой деятельности 147,6 кв. метра.

Высшим органом управления ООО ТД «Форум» является учредитель. Общее собрание участников общества может быть очередным и внеочередным. Собрание состоит из учредителей или их представителей.

В обществе создается исполнительный орган в лице директора, к компетенции которого относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия, в частности принятие решений в области бизнес-планирования, ценообразования, маркетинга, дизайна.

Отношения работников и предприятия, возникшие на основе трудового договора, регулируются законодательством РФ о труде. Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда, и меры социальной защиты работников.