К представительским расходам относятся расходы на официальный прием и обслуживание представителей других организаций, участвующих в переговорах в целях установления и поддержания взаимного сотрудничества, а также участников, прибывших на заседания совета директоров или иного руководящего органа налогоплательщика, независимо от места проведения указанных мероприятий. Сюда же входит транспортное обеспечение доставки этих лиц к месту проведения представительского мероприятия и заседания руководящего органа и обратно, буфетное обслуживание во время переговоров, оплата услуг переводчиков, не состоящих в штате налогоплательщика, по обеспечению перевода во время проведения представительских мероприятий. Представительские расходы в течение отчетного периода включаются в состав прочих расходов в размере, не превышающем 4 процента от расходов налогоплательщика на оплату труда за этот период. (27; с. 111)

Оплата труда двух консультантов производится на повременной основе. Оклады утверждены в соответствии с приказом и трудовым договором и изменению не подлежат.

Оплата содержания помещений для автомобилей по программе утилизации включает: коммунальные услуги, поддержание внутреннего оформления интерьера, заказ информационных стендов. Коммунальные платежи оплачиваются в соответствии с заключенными договорами. Оформление интерьера и стендов поддерживается в соответствии с программой утилизации.

Транспортировка автомобилей по программе утилизации включает расходы на доставку автомобилей от производителей или официальных дилеров до помещения СТО, а также со склада до торгового зала.

Таким образом, уменьшение расходов возможно лишь по двум направлениям: снижение представительских расходов и затрат на рекламу. Снижение затрат возможно при частичной замене данных форм презентации услуг на альтернативные.

Для создания широкой рекламной кампании не обязателен большой денежный бюджет. В настоящее время существует такой прогрессивный способ позиционирования как реклама в глобальной сети Интернет.

Благодаря Интернет-технологиям, любую информацию можно найти за считанные минуты. Такая легкость с каждым днем привлекает к Интернету все больше пользователей. Кто знает, может быть именно в этот момент они ищут в Интернете информацию о Вашей фирме, товарах и услугах.

Реклама через Интернет обладает следующими преимуществами:

- интернет-реклама дешевле. И по бюджету в целом, и по стоимости каждого обращения;

- позволяет дробить бюджет и начинать кампанию с минимальных сумм, постепенно "подбрасывая" средства на те или иные направления;

- легко позиционируется, то есть, направляется на нужную, целевую аудиторию;

- гораздо проще доводит рекламное обращение до целевой аудитории, поскольку учитывает ее запросы в Интернете;

- дает возможность оперативно вносить изменения в рекламную кампанию: приостанавливать, корректировать, вводить условия показа;

- лучше воспринимается, поскольку интернет-аудитория сама ищет информацию и настроена на ее получение, может изучать сведения, полученные с помощью рекламы в Интернете, столько, сколько требуется.

Мы предлагаем ЗАО «Сызранская СТО» создать собственный Web-сайт, который будет наиболее эффективным средством продвижения товаров по сравнению с традиционной рекламой в средствах массовой информации. Правильное использование сайта приведёт к положительным результатам в бизнесе.

Web-сайт, является своего рода представительством фирмы в сети Internet, и от того как он выглядит и функционирует, складывается впечатление о самой фирме. Благодаря Web-сайту, миллионы людей, имеющие выход в сеть Internet, смогут узнать о вашем предприятии.

Проведем расчет затрат на создание веб-сайта в таблицах 10 и 11. Основными статьями расходов на владение сайтом, в общем случае, являются следующие:

Таблица 10

Расходы на создание и первый год поддержки веб-сайта

Статья расходов	Сумма, руб.
Затраты на подготовку контента (текст, таблицы, графика и т.д.) для создания сайта.	1000
Затраты на создание сайта.	600
Доплата сотруднику, которому поручена поддержка сайта, в год	23800
Страховые взносы на доплату сотруднику	7044,8
Затраты на поддержку сайта.	500
Затраты на раскрутку сайта в Интернете.	4000
Затраты на хостинг (хранение информации на сервере, постоянно находящемся в сети)	1200
Затраты на регистрацию и продление права владения доменным именем.	500
Итого:	38644,8

В данную калькуляцию затрат не включается амортизация компьютера, затраты на подключение и абонентская плата за сеть Интернет, так как они уже являются текущими на данном предприятии.

Таблица 11

Расходы на второй и последующий годы поддержки веб-сайта.

Статья расходов	Сумма, руб.
Доплата сотруднику, которому поручена поддержка сайта в год	23800
Страховые взносы на доплату сотруднику	7044,8
Затраты на поддержку сайта.	500
Затраты на регистрацию и продление права владения доменным именем.	300
Итого:	31644,8

По итогам 2010 года было проанализировано число звонков по рекламным объявлениям. Средний размер чистой прибыли с каждого заключенного договора 1,3 тыс. Число заключенных контрактов по объявлениям 514. Годовая прибыль составила 668,2 тыс. руб.

Теперь подсчитаем прибыль при использовании веб-сайта:

Средний размер чистой прибыли с каждого заключенного договора 1,3 тыс. руб. Итого затраты - 38,6 тыс.руб. Ориентировочное число посетителей сайта в день 10, количество сделок составляет 5 сделку в день.

Срок окупаемости, дни = 38,6 / (5 х 1,3) = 5,9 дней

Средняя прибыль в месяц = 0,5х 1,3 х 30 = 195 тыс. руб.

Таким образом, годовые затраты окупятся уже за 6 дней работы сайта. Прибыль за год составит от 2373 тыс. руб

Таким образом, расходы на рекламу сократятся на половину(табл. 12), а эффективность использования средств рекламы возрастет в 3,6 раза (2373/668,2).

Таблица 12

Сокращение расходов на рекламу

после внедрения альтернативного способа продвижения

Период проведения	Вид рекламного мероприятия	Затраты, тыс.руб.
04.04.2011- 17.04.2011	Реклама на радио	64
01.06.2011- 07.06.2011	Реклама по телевидению	47
круглогодично	Реклама в Интернет	39
Итого		150

Коммерческие расходы также в целом сократятся (табл.13). Это произойдет не только из-за снижения затрат на рекламу, но и за счет сокращения представительских расходов. Предприятию уже не понадобится большое количество личных встреч для позиционирования услуг, когда есть собственный веб-сайт с всемирным доступом к информации.

Таблица 13

Коммерческие расходы предприятия в 2011 году.

Статья расходов	Сумма, тыс. руб.
1	2
Реклама	150
Почтово-телеграфные расходы	30
Представительские расходы	150
Оплата труда консультантов по продаже автомобилей	206
Оплата содержания помещений для автомобилей по программе утилизации	2132
Транспортировка автомобилей по программе утилизации	698
Погрузочно-разгрузочные работы	206
Итого	3572

Общее сокращение коммерческих расходов составит 682 тыс.руб. (4254-3572). Данная сумма может быть использована для дальнейшего развития предприятия.

3.2 Снижение норм расходов материалов

Своевременное внесение всех изменений норм как в техническую, так и в нормативную документацию имеет важное значение для правильного функционирования нормативного учета затрат производства.

Контроль за изменением норм осуществляют мастера цехов. Всякое изменение норм обязательно подлежит утверждению руководителем предприятия. Систематическое изменение действующих норм на предприятиях происходит в результате проведения мероприятий по ускорению научно-технического прогресса, предложений рационализаторов и изобретателей, улучшения организации производства, повышения квалификации работников, что приводит к замене используемых материалов, сокращению норм расходов, снижению трудоемкости изготовления изделий.

По мере осуществления мероприятия по плану научно-технического прогресса или организационного мероприятия производится инженерно-экономический расчет нормы расхода материалов или нормы времени на технологическую операцию. После утверждения новых норм мастера выписывают извещения об изменениях норм, которые передаются в цехи, отдел материально-технического снабжения и планово-экономический отдел(бухгалтерию). В извещениях указываются норма до и после изменения, основание изменения и его причина, с какого числа норма вводится в действие.

Обычно новые нормы вводятся в действие с начала очередного месяца. Однако это правило не должно быть формальным: если имеются основания снизить норму затрат, а до конца месяца еще далеко, целесообразно внести изменения и в середине месяца.

На основании извещений вносятся изменения в карты нормативной калькуляции. При этом отражение изменений производится в заранее предусмотренных для этого графах действующих карт, а не путем исправления прежних норм.

Пересмотр норм расхода материалов может дать не только снижение себестоимости, но и позволит использовать сэкономленные материалы для производства в следующие периоды.

Если на предприятии ввести новые экономичные нормы расхода материалов как в таблице 14, то можно получить следующее приращение объема оказания услуг от снижения норм расхода сырья и материалов:

Таблица 14

Расчет экономии от снижения норм расхода материалов.

Вид расходного материала	Нормы расхода сырья и материалов до внедрения мероприятия в шт./мес	Нормы расхода сырья и материалов с учетом предполагаемого внедрения этого мероприятия в шт./мес.	Разница	Объем услуг, который можно произвести за счет сэкономленных материалов, руб./мес.
Скотч-брайт Multi-Flex ультратонкий	10	8,5	1,5	2120
Абразивные круги на липучке диам. 150мм	17	14	3	1470
Очиститель двигателя пенный	40	38	2	347
Temflex, универсальная изоляционная лента	22	20	2	2051
Быстросохнущий клей	54	48	6	980
Ленточный герметик для лоб. стекол	62	53	9	510
Универсальный грунт для вклейки стекол	84	69	15	682
Антикоррозийное покрытие	122	108	14	728
Полиолефиновый катализатор адгезии	30	24	6	212
Ремонтный состав (FPRM)	510	486	24	1490
ИТОГО				10590

Из таблицы мы видим, что экономия составляет 10590 руб. в месяц. В год она составит 127080 тыс.руб.

3.3 Внедрение дисконтной программы для формирования системы скидок

Помимо этого предприятию предлагается применить маркетинговый ход - предоставить систему скидок для своих клиентов.

Дисконтная программа является накопительной. Каждый клиент, владелец автомобиля, получает при первом обращении на «СТО Сызрань» именную дисконтную карту. Сумма оплаченных клиентом работ и запасных частей, при предъявлении дисконтной карты, накапливается на его счет. В зависимости от накопленной суммы клиенту предоставляются следующие скидки(таблица 15):

Таблица 15

Описание скидок для клиентов «СТО Сызрань»

Сумма накопления	Скидка на работы	Скидка на запчасти
10000 рублей	3%
20000 рублей	3%	3%
30000 рублей	5%	3%
50000 рублей	5%	5%
100000 рублей	10%	5%

Дисконтная карта - один из самых эффективных инструментов создания сети постоянных клиентов. Кроме "привязки" потребителя, она позволяет компании решить еще несколько задач: привлечение новых клиентов, увеличение объема продаж, проведение маркетинговых исследований, повышение имиджа фирмы в глазах клиентов и конкурентов, создание дополнительного рекламного пространства.

В зависимости от вида организации дисконтного клуба скидка может быть:

· нарастающей - данная скидка зависит от совокупного объема приобретенных товаров или услуг у предприятий (у каждого предприятия существует индивидуальный подход к определению размера скидок);

· фиксированной - установленный процент скидки, не зависящий от объема покупок;

По нашему мнению, более интересен для потребителя и продавца первый вид дисконта, так как он позволяет свести воедино интересы продавца и покупателя. Продавец в этом случае получает увеличение торгового оборота, а покупатель - экономию своих средств. Лучше использовать анонимную скидку, когда участник дисконтной карточки не определен. В этом случае не создается прецедент выдвижения финансовых требований (налогов) фискальными органами в отношении членов клуба;

Внедрение дисконтного клуба позволяет руководителю предприятия бесплатно получить статистическую информацию по дисконту, не привлекая к этому персонал или специализированные фирмы.

Основной проблемой при создании дисконтного клуба является разработка учетной системы собственно дисконта и интеграция (включение) её в существующую систему учета товародвижения. Нашей фирме предлагается реализация варианта, когда учет дисконта является составляющей программного комплекса " CashTAN ".

Рассмотрим, какими техническими средствами организуется учет оказания услуг и дисконта. Можно предположить следующий вариант использования современного торгового оборудования: фискальный регистратор - в этом случае все операции осуществляются на персональном компьютере с установленным специальным программным обеспечением. Кассовые операции осуществляются непосредственно на компьютере, а для получения товарного чека используется подключенный к компьютеру фискальный принтер. Данные об оказании услуги заносятся в фискальную память, которая является составляющей фискального принтера.

В данном случае необходимо на каждое рабочее место кассира приобретать как кассовый аппарат, так и персональный компьютер (стоимость ПК + ККМ ориентировочно $1000 за рабочее место)

Дисконтная система построена на базе кассового сервера CashTAN P9 (P9 Pro). В качестве дисконтной карты используется обычная пластиковая карточка с нанесенным уникальным для каждой карты штрихкодом. Признак дисконтной карты, отличающей ее штрихкод от товарного штрихкода, задается префиксом (первой зоной) штрихкода.

Считывание штрих-кода карты производится штатным считывателем, подключенным к соответствующему разъему ЭККА, непосредственно перед началом регистрации продаж владельцу карты с помощью кассы. Скидка соответствующей категории, сосканированной перед началом регистрации продаж карты, применяется к цене товара перед регистрацией продажи такого товара. Также на кассовой ленте отображается номер и категория.

Стоимость пластиковых дисконтных карт не так уж велика, и все затраты быстро окупаются при их применении. Процесс автоматизации учета с помощью дисконтных карт достаточно прост и не вызовет никаких проблем.

Подсчитаем выгоду от внедрения системы скидок. Затраты на внедрение составят (табл.16)

Таблица 16

Стоимость внедрения дисконтной системы

Вид затрат	Сумма, тыс.руб.
Программное обеспечение Frontol (4 рабочих места)	40,4
Сканер штрих-кода CS 1504	2
Печать 1000 карт	17
Итого:	59,4

Рассчитаем соотношение затрат на скидки с прибылью от увеличения объема оказания услуг.

Средняя скидка на товар составит 8,4%. Всего будет выпущено 1000 карточек, значит процент сделок со скидкой от всех заказов составит в среднем : 1000 карточек/20000 заказов х 100%=5%

Таким образом, средняя скидка сократится на 8,4 х 5%/100%=0,42%

Выручка за 2011 год в соответствии со стратегическим планом развития составит 53473 тыс. руб. А размер затрат на скидку 53473 х 0,42%/100%=224,6 тыс.руб.

В среднем каждый владелец дисконтной карты обратится за год еще два раза. Поэтому прирост объема составит 1000 человек х 2 раза х 1,3 тыс. руб. средняя сумма заказа= 2600 тыс.руб.

Таким образом годовой экономический эффект составит

2600 - 224,6 - 59,4 =2316 тыс.руб.в год

3.4 Проект диверсификации работы филиала

Обычно покупатели иномарки получают гарантию производителя на три-пять лет. По истечении этого срока подавляющее большинство владельцев машин становятся клиентами независимых специализированных автосервисов. У них нет таких сильных брэндов, как у фирменных автосервисных центров, но это не отпугивает владельцев иномарок. Важнее всего для автолюбителей приемлемое соотношение цены и качества ремонта. А техническая база многих независимых сервисов, укомплектованных современным зарубежным диагностическим и ремонтным оборудованием, с успехом позволяет решить эту задачу.

 При определении стоимости нормо-часа ремонта иномарок необходимо учитывать расценки авторизованных станций техобслуживания, но в частном автосервисе стоимость обслуживания в среднем на 40% ниже, чем в дилерских центрах, а качество не хуже. Естественно, что большинство владельцев «послегарантийных» автомашин этой марки выбирают частные сервисы.

 Клиентами независимых сервисных центров становятся и покупатели подержанных иномарок. Как правило, это люди с достатком ниже среднего уровня, и ремонтироваться в дилерских центрах, где нормо-час стоит $75-85, им не по карману. Но при этом не считают зазорным обслуживать свой автопарк в независимых автосервисах и достаточно большие фирмы.

 В среднем по России нормо-час на ремонт иномарки в частном СТО равен $26. За эти деньги проводится компьютерная диагностика и весь комплекс ремонтных работ - от кузовного ремонта до ремонта двигателя, коробки передач или покраски.

 Зарубежных производителей, под марками которых в России работают авторизованные техцентры, вполне устраивает наличие независимых конкурентов, специализирующихся на обслуживании зарубежных авто. Объясняется это просто: львиная доля реализации запчастей и комплектующих к иномаркам - до 80% - приходится именно на независимые станции технического обслуживания. По некоторым оценкам, в год россияне покупают запчастей для иномарок на 600 млн. евро.

Мы определили, что наиболее часто приобретаемыми являются автомобили марок «Toyota» и «Nissan». Предприятие может открыть на ул. Московской не такое же предприятие автосервиса, а оказывать услуги по ремонту импортных автомобилей марок «Toyota» и «Nissan».

 Затраты на открытие филиала со сменой профиля деятельности мы уже рассмотрели в третьей главе. Теперь подсчитаем на сколько возрастет объем услуг оказываемых ЗАО «Сызранская СТО».

По данным ОВД г. Сызрани в городе числится 30809 иномарок фирм-изготовителей «Toyota» и «Nissan». Из них 25760 старше 2008 года производства, то есть не подлежат гарантийному ремонту в салонах фирм-изготовителей. По статистике 87% автомобилей этих марок хотя бы раз в год обращаются в автосервис, а 32 % - более одного раза. Отсюда 22411(25760/87*100%) автомобилей обратятся в автосервис в течение года и еще 8243(25760/32*100%) автомобилей повторно.

Средняя сумма заказа равна 1750 руб. Таким образом, сумма выручки составит 53645 тыс. в год

е) Подсчитаем затраты на открытие филиала с учетом смены профиля деятельности предприятия в таблице 17.

Таблица 17

Общая смета на открытие филиала по ремонту автомобилей Toyota и Nissan.

Статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
Оборудование	2024
Инвентарь	151
Расходные материалы на первый месяц работы	74
Заработная плата и социальные отчисления (за первый мес.)	1090
Обучение персонала по специальности «автомеханик Toyota» и «автомеханик Nissan» на базе специальности «автомеханик отечественных автомобилей»	150
Лицензия	38
Организация бытовых условий и покупка спецодежды	73
Организация слива и очистных сооружений	562
Итого:	4162

Таким образом, мы видим, что возрастут затраты на расходные материалы и понадобятся денежные средства на обучение персонала. Общая сумма затрат составит 4162 тыс.руб., что на 162 тыс.руб. больше чем запланировано в стратегическом плане развития предприятия.

Сведем все затраты по вышеозначенным мероприятиям в таблицу 18

Рассмотрим как изменятся размер и погашение инвестиций. Кредит также будет взят Банке ВТБ 24 на покупку оборудования для предприятия, оформления документов, обучение персонала и затрат на первый месяц работы.

Таблица 18

Расчет общих затрат на мероприятия за 2011-2013 гг.

Вид затрат	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Разработка и запуск Web-сайта	38,6	31,6	31,6
Запуск дисконтной системы	59,4
Открытие филиала со сменой профиля деятельности	4162
Итого	4260	31,6	31,6

Размер кредита возрастет до 1700 тыс.руб. Из таблицы 19 видно, что на десятый месяц работы предприятие сможет расплатиться с кредитом. Ежемесячно предприятие должно будет уплачивать банку от 295 тыс.руб.

Предприятие «СТО Сызрань» возьмет кредит в размере 1 700 000 руб. на 6 месяцев под процентную ставку 13 % годовых. Переплата за пользование кредитом составит 65037 руб.

Таблица 19

Расчет процентов за кредит

№	Месяц платежа	Долг	Погашение основного долга	Погашение процентов	Платеж
1	06/2011	1700000	275756	18417	294173
2	06/2011	1424244	278744	15429	294173
3	08/2011	1145500	281763	12410	294173
4	09/2011	863737	284816	9357	294173
5	10/2011	578921	287901	6272	294173
6	11/2011	291020	291020	3153	294173
			1700000	65037	1765037

3.5 Оценка эффективности предложенных мероприятий и программа внедрения

По собственной стратегии сумма затрат составила 4000 тыс.руб. Таким образом, разница во вложениях в первый год работы равна 260 тыс. Разница в размере процентов за кредит составит 19728 руб.

Рассмотрим, какую дополнительную прибыль предприятие получит, если учтет рекомендации по составлению стратегического плана, в приложении 4. В данном приложении представлен примерный стратегический план развития на 3 года.

Итак, в мае 2011 предприятие возьмет кредит в размере 1700 тыс.руб. Добавив собственные оборотные средства (нераспределенную прибыль) оно сможет закупить все необходимое к запуску филиала, а также рекомендуемое оборудование для проведения программы изменений на сумму 4276 тыс.руб. Выручка в месяц увеличится на сумму от 4790 до 4964 тыс.руб. за счет открытия филиала, на 262 тыс. в месяц за счет использования системы скидок, уменьшения коммерческих расходов и пересмотра норм расхода материалов.

(57+10+174=262 тыс.руб. в месяц)

План движения денежных средств на три года будет выглядеть как в приложении 4 (см. кассовый план). За первый год работы предприятие получит прибыль 1079 тыс.руб. Второй год принесет прибыль 7866 тыс.руб., что на 3376 тыс.руб., чем по стратегическому плану предприятия. В третий год работы прибыль также составит 7866 тыс.руб., что на 2929 тыс. руб. больше чем в соответствии с первоначальной стратегией.

Рассмотрим карту ключевых событий в таблице 20. Карта позволяет отследить реализацию стратегического плана поэтапно.

Таблица 20.

Карта ключевых событий

Дата	Событие	Примечание
25.01.2011	Начало нововведений. Генерирование идей	Разработка маркетинговых планов изменений в организации
04.02.2011	Предоставление плана руководителю предприятия, оценка его целесообразности
05.02.2011	Подсчет эффективности от внедрения изменений, подтверждение положительного влияния	Производится главным бухгалтером и коммерческим директором
06.02.2011	Информирование работников о предстоящих изменениях в организации	Проведение собраний, издание приказов, работа с сопротивлением коллектива
08.02.2011	Подсчет экономии от внедрения мероприятий
06.02.2011	Поиск инвестиций, оформление кредита	Поиск партнера по организации нового производства. Получение инвестиций
12.04.2011	Расконсервация производственных помещений	Очистка, обогрев помещения, ремонт, установка осветительных приборов, создание бытовых условий
30.04.2011	Обучение персонала по специальности «автомеханик Toyota» и «автомеханик Nissan» на базе специальности «автомеханик отечественных автомобилей»
02.03.2011	Закупка оборудования для производства	Поиск поставщиков, определение оптимальной цены закупки
Продолжение таблицы 20
23.04.2011	Установка оборудования и запуск нового производства	Установка осуществляется с привлечением настройщиков поставщика
01.06.2011	Увеличение объемов продаж
01.12.2011	Получение дополнительной прибыли
В течение всего периода	Контроль и анализ фактических показателей, сопоставление с плановыми, внесение корректировок

В таблице 21 отражена работа с персоналом - фактическими реализаторами выбранной стратегии. При проведении такой работы производится мотивация всех уровней организационной структуры.

Таблица 21

Система обмена информацией для расширения «команды реформ»

Работники	Способы доведения информации	Способы обратной связи	Пути формирования заинтересованности работников
Бухгал-терия	1.Собрание мастеров. Устный отчет коммерческого директора о намеченных преобразованиях. 2. Письма персоналу с описанием планируемых изменений, разъяснением целей и методов его проведения	1.Отчеты о фактическом наличии денежных средств, о планируемой экономии за счет снижения коммерческих расходов; о планируемой экономии за счет внедрения высокопроизводительного оборудования; о планируемой экономии за счет снижения норм расходов материалов; о планируемой экономии за счет внедрения системы скидок; о планируемой прибыли в результате внедрения проекта диверсификации.	1. Личное информирование администрацией, мотивирование перспективным ростом заработной платы, формирование командного духа через совещания
Продолжение таблицы 21
Масте-ра	1.Собрание начальников функциональных отделов. Устный отчет главного заместителя директора о намеченных преобразованиях	1.Предоставление технической документации по новому оборудованию 2.Письма о внедрении технических предложений	1.Мотивирование перспективным ростом заработной платы
Работ-ники прие-мочного пункта, авто-мойки	1.Письма персоналу с описанием планируемых изменений, разъяснением целей и методов его проведения	1.Предоставление рекламных листовок об открытие нового филиала для клиентов	1.Мотивирование перспективным ростом заработной платы
Основ-ные произ-водст-венные рабочие	1.Доведение приказа о перемещении рабочих под роспись 2. Информационные стенды 3.Доведение приказа о увеличении норм выработки	1.Письма рабочих с предложениями о запуске нового производства	1.Мотивирование перспективным ростом заработной платы 2.Предоставление транспортного средства (автобуса)для доставки переведенных работников к новому цеху.

Таким образом, мы видим эффективность предложенных мероприятий, простоту и понятность изложенного плана. Разработки могут быть использованы в работе предприятия «СТО Сызрань», так как подтверждены маркетинговыми исследованиями и детальными расчетами.

Выводы по 3 главе. На основе проведенного во второй главе анализа мы выявили, что на предприятии существуют следующие резервы для повышения эффективности стратегических направлений развития предприятия: сокращение коммерческих расходов, снижение норм расходов материалов, внедрение дисконтной программы для увеличения объема оказания услуг(и прибыли соответственно), диверсификация работы филиала(ориентация на новый рынок сбыта услуг).

Сокращение коммерческих расходов возможно благодаря снижению затрат на рекламу и представительские расходы. Предприятие может без ущерба для себя значительно сократить их, заменив продвижение своей деятельности рекламой на Веб-сайте. В результате реализации мероприятия расходы на рекламу сократятся на половину, а эффективность использования средств рекламы возрастет в 3,6 раза. Общее сокращение коммерческих расходов составит 682 тыс.руб. в год.

Снижение норм расходов материалов позволит более бережливо использовать ресурсы предприятия, сократить их потери. Анализ норм расходов материалов на предприятии позволил выявить резервы к их сокращению на 127 тыс. руб. в год.

Задача внедрения дисконтной системы - привлечь дополнительных клиентов. Потребитель, зная что получит скидку при повторном обращении, с большей вероятностью воспользуется услугами предприятия снова. Формирование системы скидок будет проводиться на базе программного комплекса " CashTAN ". Таким образом годовой экономический эффект составит 2316 тыс.руб.в год.

Проект расширения предприятия «вширь» мы предлагаем заменить диверсификацией работы нового филиала. Это потребует больше затрат чем запланировано на 162 тыс.руб., поэтому размер кредита возрастет до 1700 тыс.руб. . За первый год работы предприятие получит прибыль 1079 тыс.руб.; второй - 7866 тыс.руб., что на 3376 тыс.руб., чем по стратегическому плану предприятия. В третий год - 7866 тыс.руб., что на 2929 тыс. руб. больше чем в соответствии с первоначальной стратегией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время планирование на предприятии играет значительную роль. Оно преследует достижение определенных целей за период времени. В этой связи планирование становится стратегическим. Имея четкую программу действий и руководство и все подразделения могут слаженно и наиболее эффективно добиваться высоких результатов в работе.

Стратегическое планирование является одной из функций управления. Можно сказать, что оно является базой для принятия всех остальных управленческих решений. Заранее разработанный план основан на анализе внешней и внутренней среды фирмы. Он позволяет максимально эффективно использовать все ресурсы фирмы в условиях их ограниченности. Это очень важно в условиях обостряющейся конкуренции. План должен обладать гибкостью, чтобы дать возможность корректировки в зависимости от резко меняющихся условий хозяйствования.

Особенности стратегии: она не завершается немедленной реализацией действий, а установлением направлений; она используется для разработки стратегических проектов, методов поиска; она является неточной из-за невозможности предвидеть все варианты развития событий; предусматривает обратную связь для своевременной переформулировки.

Процесс реализации стратегии состоит из стадии планирования и стадии непосредственного стратегического управления. Сама по себе стратегия представляет собой всесторонний комплексный план по реализации миссии и достижении целей фирмы.

Функции стратегического планирования: план задает основные направления для организации в целом и ее функциональных подразделений, заставляет оценить свои возможности по сравнению с конкурентами, определяет альтернативные действия или их комбинации, создает основу для распределения ресурсов.

Методология составления стратегического плана охватывает общефилософские и общенаучные аспекты и сходит до конкретной методологии и технологии стратегического планирования. План может включать: цели и задачи фирмы; текущую деятельность предприятия и долгосрочные задачи; стратегию предприятия, функциональные стратегии, наиболее значимые проекты, описание внешних операций, капиталовложения и ресурсное распределение, планирование неожиданностей. Часто используются приложения, подтверждающие основные расчеты: объём годовых продаж по группам продуктов, годовая прибыль или убытки, изменения в ассортименте и доля рынка, программа ежегодных капитальных затрат, годовые денежные потоки, баланс на конец последнего года плана, политика поглощений и приобретений.

Выбор одной из стратегических альтернатив сводится к принятию решения о развитии предприятия на основе выявленных слабых и сильных сторон предприятия, угроз, возможностей внешней и внутренней среды. Все стратегии условно делятся на виолентные, патиентные, коммунантные, эксплерентные в зависимости от воздействия на конкурентов.

Предприятие ЗАО «Сызранская СТО» г.Сызрань также нуждается в составлении стратегического плана развития. Анализ основных экономических показателей отражает, что в 2010 г. произошло резкое падение прибыли, а также рентабельности услуг. Такая ситуация сложилась в результате роста себестоимости, коммерческих расходов. Наиболее «затратными» статьями в составе себестоимости явились материалы, заработная плата и социальные отчисления, внепроизводственные расходы и расходы на эксплуатацию оборудования. Уменьшив расходы на любую из этих статей предприятие может сэкономить, снизить цены и получить за счет этого дополнительных клиентов.

В работе мы привели подробный анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия. Темпы роста отрасли позволяют фирме активно развиваться. Автомобильный парк региона увеличивается, соответственно вырастет число обращений в автосервис. Относительная отраслевая норма прибыли значительно выше, чем у ЗАО в 2010 году. Поэтому предприятию необходимо пересмотреть причины падения прибыли и найти резервы для ее увеличения. Приверженность торговой марки создает атмосферу доверия между клиентами и СТО. Поддержание высокой договорной дисциплины как с поставщиками, так и с потребителями услуг позволяет завоевать положительный имидж в регионе и удержать клиентов. При анализе сильных и слабых сторон конкурентов выявилось, что «СТО Сызрань» выигрывает у своих конкурентов по способности к нововведениям, по разработке новых видов сервиса, высокому качеству, обеспечению компьютерной техникой специалистов, высокому уровню автоматизации, значительной доли рынка- 49%. Отрицательные стороны работы перед конкурентами: средний уровень издержек. Необходимо искать пути их снижения, для того чтобы отрегулировать цены на услуги. Потребители услуг СТО - это люди с местом жительства в г.Сызрани и Сызранском регионе, в основном мужчины в возрасте от 18 до 63 лет, в большинстве своем относящиеся к работающему населению, с доходом от 7,5 до 50 тыс. в месяц, владельцы отечественных марок автомобилей.

Характеризуя внутренние факторы среды предприятия можно отметить следующее. В организации действует линейно-функциональная структура управления. Каждый участок автосервиса имеет своего мастера, который непосредственно связан как с руководством, так и со своими рабочими. Процесс оказания услуги выполняется в соответствии с принятыми в отрасли нормами. Ширина и глубина ассортимента услуг позволяет обслуживать только автомобили отечественного производства. Предприятие упускает возможность увеличить свой рынок за счет выхода на сегмент владельцев иномарок.

В приложении работы был составлен SWOT-анализ факторв, влияющих на фирму. «СТО Сызрань» имеет следующие преимущества, характерные для фирм с устойчивым положением на рынке: достаточный срок и опыт работы, сформированный круг поставщиков и покупателей, налаженные связи с общественностью, имидж компании, выпускающей качественный продукт, сервисное обслуживание, высокий темп роста отрасли, наличие высокотехнологичного оборудования .

Слабые стороны связаны с падением прибыли за последний год работы, ростом себестоимости, потерями рабочего времени на отдельных участках работы предприятия, потерей клиентов. Возможности предприятия связаны с: освоением новых сегментов рынка или продвижением в регионы (расширением круга клиентов), поиском более выгодных цен поставщиков; снижением затрат за счет получения скидок и контролем над затратами в процессе производства. Угрозы связаны с нестабильным экономическим положением в стране. Конъюнктура рынка складывается таким образом, что усиливается конкуренция, цены на импортное сырье не стабильны, падает спрос в связи с новыми экономическими ожиданиями покупателей. В результате финансового кризиса часть ремонтных работ население предпочитает проводить «на дому».

На основе данных SWOT-анализа были предложены следующие мероприятия: 1)уменьшение коммерческих расходов за счет использования в продвижении веб-сайта; снижение норм расходов материалов. Все это позволит снизить издержки предприятия. 2) Внедрение дисконтной системы- поможет привлечь дополнительное число клиентов и повысить объем выручки. 3) Диверсификация работы филиала выведет предприятие из экстенсивного пути развития на интенсивный.

В ходе реализации данных мероприятий текущая стратегия «роста» сменится на стратегию «снижения издержек» и «диверсификации». Это поможет ЗАО «СТО Сызрань» выжить в жестких условиях конкурентной борьбы на рынке.

Список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Постановление Правительства Российской Федерации от 31 декабря 2010 года № 1194 «О проведении эксперимента по стимулированию приобретения новых автотранспортных средств взамен вышедших из эксплуатации и сдаваемых на утилизацию, а также по созданию в Российской Федерации системы сбора и утилизации вышедших из эксплуатации автотранспортных средств»//Российская газета, 2010. -№ 6. - С.25

2. Автосервис: станция технического обслуживания автомобилей: Учебник/ Грибут И.Э., Артюшенко В.М., Мазаева Н.П. и др./Поод ред. В.С. Шуплякова, Ю.П. Свириденко, -М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2008.-480 с.

3. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. / Г.Л. Азоев --М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.--208с.

4. Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации. - Пер.с англ. -М.: Прогресс, 2005. - 327 с.

5. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебн. пособие. - М.: Инфра-М,2005.- 307 с.

6. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирвоание: Учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2005. -240 с.

7. Баркан, Д.И. Управление фирмой в условиях рынка: Маркетинг--ключ к успеху. / Д.И. Баркан. --Л.: Аквилон, 2006. -293 с.

8. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 175 с.

9. Быкадоров В.Л., Алексеев п.д. Финансово-экономическое состояние предприятия - М.: "Приор",2006 . - 489 с.

10. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учеб.пособие.-4-е изд.,перераб. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. -464 с.

11. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика / В.М. Власова, 2009.- 469с

12. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: ГУ ВШЭ, 2006.- 355 с.

13. Голубков, Е. П. Маркетинг - стратегии, планы, структуры. М.: ”Издательское Дело” 2009. - 189с.

14. Гордин В.Е., Сущинаская М.Д. Менеджмент в сфере услуг: Учебник/В.Е.Гордин, М.Д.Сущинская, М.В. Волошинова, О.С. Коротеева, В.В. Тютюнин, И.А.Желтякова, Л.В. Хорева.-СПб.: Изд.дом «Бизнес-пресса», 2008. -271 с.

15. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес планов. - 5-е изд., перераб. и доп.-М.: «Ось-89», 2006. - 592 с.

16. Грибов В.Д. Экономика предприятия сервиса:уч.пос./В.Д. Грибов, А.Л. Леонов,-М.: КНОРУС, 2006-280 с.

17. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №1.- С.12

18. Ерохина Л.И. Предприятия в сфере сервиса. Управление прогнозируемыми процессами (Теория и практика): учебное пособие/ Л.И. Ерохина, Е.В. Башмачникова.-М.: МПСИ, 2005. -248 с.

19. Камаев В.Д. Экономическая теория: Учебник. - М.: «Владос», 2006. - 636 с.

20. Канке, А. А. http://webirbis.mubint.ru/cgi-bin/irbis64r/cgiirbis_64.exe?Z21ID=&I21DBN=IUBNT&P21DBN=IUBNT&S21STN=1&S21REF=10&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=0&S21P03=M=&S21STR=Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебное пособие / А. А. Канке, И. П. Кошевая. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2005. - 287 с.

21. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность: учебное пособие/ Под общей ред.Ю.М. Краковоского.-М.:ИКЦ «МарТ».-2006-256 с.

22. Кнопп А.С. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.:МУПК, 2009. -512 с.

23. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.П.Половцева. М.: «Инфра-М», 2008. - 196 с.

24. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.Г.Панкратов, Т.К.Серегина. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2008 г. - 78 с.

25. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план: Учебно-практическое пособие.-М.: «Книга и сервис», 2005. -265 с.

26. Любанова Т.П. Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. и р. Сборник бизнес-планов. Методика и примеры. Предпринимательская деятельность, экономическое обоснование инженерных решений в курсовом, дипломном проектирвоание, диссертационных работах: учебное и научно-практическое пособие/ Под ред. Л.В. Мясоедовой.-М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д, 2009.-408 с.

27. Любушин Н.П., Лещева в.б., Дьякова в.г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учебное пособие для вузов/ под ред. Проф. Н.п. Любушина. - М.: Юнити - Дана, 2004. -245 с.

28. Молибог Т.А., Молибог Ю.А.Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации Серия: Экономическое образование, Издательство: Владос, 2008 .- 521 с.

27. Ноздрёва, Р.Б., Цыгичко, Л. И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. / Р.Б. Ноздрева --М.: Финансы и статистика, 2007.- 118 с.

28. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность . / Ф.Г. Коммерческая деятельность - М., 2009. - 580 с.

29. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии: Учебное пособие/ К.В. Пивоваров.-Изд. 3-е - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 256 с.

30. Романова М.В. Бизнес-планирование: учебное пособие.-М.: ИД «ФОРУМ», 2008. -250 с.

31. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 2009.- 498 с.

32. Сергеев, И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - М., 2009. - 304с

33. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 750с

34. Сфера услуг: Менеджмент: учеб.пособие/кол.авт; под ред. Т.Д. Буршенина.-М.:КНОРУС, 2008. -416 с.

35. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2008. - 388 с.

36. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2008. - 304 с.

37. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие. / О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 384с

38. Хиггинс, Роберт С. Финансовый анализ: инструменты для принятия бизнес-решений : пер. с англ. / Р. С. Хиггинс. - 8-е изд. - М. : Вильямс, 2008. - 463 с.

39. Хунгуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. - Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2004. - 240 с.

40. Шеремет А.Д., Ненашев Е.В. Методика финансового анализа. М.: Иинфра - М, 2005, - 423 с.

41. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2006. - 240с.

ГЛОССАРИЙ

1. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

2. Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

3. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

4. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

5. Стратегическая альтернатива - определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска.

6. Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

7. Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

8. Методология, методика и технология стратегического планирования - наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук

9. Экономические факторы влияния на фирму - это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости.

10. Рыночные факторы влияния на фирму - распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

11. Факторы конкуренции - анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

12. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

13. Стадия принятия решения о стратегии формирует оценку альтернативных путей деятельности фирмы и производит выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей.

14. Стратегия роста - стратегия организации, предполагающая постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода

15. Стратегия стабилизации и выживания- разработка специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

16. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста.

17. Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству