1. По географическим признакам (расположение района или рынка, динамика развития рынка).

2. По социально-демографическим признакам (уровень дохода, род занятий).

3. По поведенческим признакам (степень приверженности, интенсивность потребления, искомые выгоды).

Закупка товара является важной составляющей частью коммерческой деятельности торговых предприятий. Они дают возможность сформировать необходимый торговый ассортимент товаров для торговой сети, осуществлять воздействие торговли на производство в соответствии с требованиями покупательского спроса. Правильно организационные закупки товаров являются необходимым условием создания оптимальных товарных запасов, повышения товарооборачиваемости, получения прибыли и удовлетворения спроса населения. Весь процесс закупочной работы состоит из предварительных, собственно-закупочных и заключительных коммерческих операций.

К предварительным операциям по закупке относятся:

- Изучение покупательского спроса

- Изучение источников поступления и поставщиков товаров

- Составление заявок и заказов на поставку товаров

- Разработка преддоговорных требований к поставщикам и условиям поставки.

Собственно-закупочные операции включают в себя:

- Заключение договоров и разовых сделок на поставку товаров

- Уточнение развернутого ассортимента поставляемых товаров

- Приемку товаров и их оплату поставщикам

- Заключительные операции по закупкам подразделяются:

- Оперативный учет выполнения договора поставки

- Оформление и предъявление штрафных санкций за нарушение договора поставки

- Контроль за ходом выполнения закупочной работы.

Технология закупки товаров торговыми предприятиями зависит от источников поступления товаров.

Основными поставщиками сырья для изготовлению целлюлозно - бумажных изделий ООО «ПОЛИНОМ» закупает у поставщиков Московской и Нижегородской области.

Поставщиков предприятия можно классифицировать по следующим признакам:

1. По территориальному признаку (Внеобластные и Внереспубликанские).

2. По форме собственности (частные и государственные).

3. По функциональным признакам они являются как поставщиками - поставщиками-покупателями, так и поставщиками - посредниками.

Препятствия в цепи поставок предприятия ООО «Полином» являются:

- недостаточная развитость логистики в управлении цепями поставок;

- небольшой опыт работы отечественных логистических операторов;

- недостаточная оснащенность организаций информационными, складскими системами;

- препятствия, связанные с материальным и информационным потоками;

- постоянно изменяющаяся окружающая среда (которая требует гибкого и быстрого согласования процессов, выходящих за рамки одного предприятия);

- недостаточно быстрая синхронизация выполнения работ всех участников цепи;

- позднее выявление изменения по прогнозам и потребностям.

Таким образом, можно сделать вывод, что низкая квалификация отечественных логистических центров, срывы поставок, неразвитая система управления запасами ставит перед ООО «ПОЛИНОМ» задачи по развитию информационно-аналитического центра, который осуществляет управление всеми информационными, финансовыми и материальными потоками, циркулирующими в нем:

1. Складской комплекс

2. Контейнерный площадки.

3. Автопарк (собственный и привлечение сторонних грузоперевозчиков)

4. Административное здание со вспомогательными помещениями.

5. Служба связи.

6. Служба экономической безопасности и т.д.

Решение данной задачи позволит открыть для предприятия новые рынки, оптимизировать затраты на доставку продукции, открыть представительства на территории других административных центров-городов.

2.3 Анализ управления рисками в цепях поставок предприятия

Выделяют следующие риски:

а) Коммерческий риск выражается в срыве поставок, недополучении продукции, увеличении транспортных издержек, нарушении сроков поставки, невыполнении финансовых обязательств, утрате доли дохода (прибыли);

б) Риск ущерба в результате изменения погодных условий, включая стихийные бедствия;

в) Технические риски. Связаны с эксплуатацией технических средств логистической системы;

г) Риск утраты груза в результате хищения, учитывая пропажу груза без вести или угон транспортного средства вместе с грузом;

д) Экологический риск. Выражается в ущербе окружающей среде, например, при транспортировке или хранении продукции;

е) Риск наступления гражданской ответственности, возникшей в связи с ущербом, нанесенным юридическим или физическим лицам в процессе логистической деятельности.

Перевозимые грузы подвержены повреждению, хищению или полной утрате. Эго может привести к финансовому убытку и неожиданному снижению или потере стоимости. Именно возможность финансового убытка создает необходимость защиты груза.

Каждая утрата состоит из трех элементов: объект, который может быть утрачен; опасности, случайности (причины утраты) или силы, которые могут вызвать утрату; потенциальные финансовые последствия утраты.

Для торговли и транспорта особенно характерны утрата собственности (зданий, оборудования, транспортных средств, товаров, денег, ценных бумаг) и ответственности. Собственность может быть разрушена, повреждена, потеряна или украдена. Утрата ответственности происходит, когда отдельное лицо или компания может возбудить дело против другого лица или компании, ссылаясь на правонарушение.

Перевозка в целом состоит из трех этапов:

I. перевозка в городе продавца;

II. основная перевозка (например, морское плечо между страной продавца и страной покупателя);

III. последующая перевозка в городе покупателя.

До погрузки на судно грузы доставляют в порт внутренним транспортом. В ожидании погрузки их хранят на складе перевозчика или порта. По прибытии судна в порт страны импорта грузы выгружают и вновь хранят в порту. В течение всего этого процесса грузы подвергаются различным опасностям.

Грузы могут быть также повреждены дождем, снегом, ветром или по другим причинам во время рейса, то есть погруженные на судно в видимо хорошем состоянии, они подвержены этим и другим рискам, которые в целом называют морскими опасностями. Судно может также сесть на мель при заходе в порт или выходе из него, на нем может случиться пожар. Если груз плохо уложен и закреплен, то он может переместиться и получить повреждения. Некоторые грузы, издающие неприятные запахи или выделяющие влагу, требуют эффективной сегрегации. Все это вызывает озабоченность импортеров, чьи деньги могут быть уже переведены на счет экспортера после представления последним транспортных документов.

В принципе после того, как товар оказался в ведении перевозчика, на него переходит (с некоторыми исключениями) ответственность за защиту товара от указанных потенциальных рисков. Однако в реальной жизни существуют изъятия, в результате которых значительно снижается ответственность оператора судна, и в той же степени повышается риск импортера.

Для решения проблемы утраты груза компания ООО «ПОЛИНОМ» применяет различные методы, к которым относятся, например, следующие:

1. Упразднение (уклонение), то есть попытка упразднения риска путем исключения ситуации возможной гибели в результате решения отказаться от определенной собственности или занятий какой-либо деятельностью.

2. Предотвращение (снижение частоты), уменьшение (ослабление тяжести потерь) или комбинация того и другого. При этом под снижением частоты понимается периодичность или количество потерь за данный отрезок времени, а под ослаблением тяжести - объем потерь, которые произошли или могут произойти в будущем.

3. Поглощение (удержание) означает принятие на себя или поглощение финансовых последствий без распределения ущерба посредством страхования, например вследствие отказа от страхования результатов наводнения.

4. Передача (помимо страхования) происходит в том случае, когда возможность потери одним лицом или организацией принимает на себя другое лицо, обычно на основе контракта. Примером контрактной передачи возможного убытка является контракт на аренду склада, обязывающий владельца ремонтировать любое повреждение от огня, даже если оно вызвано арендатором. Иначе говоря, такие контракты переносят ответственность за финансовые последствия возможной потери на другую сторону.

Таким образом, проведенное исследование выявило следующее:

3. Направления совершенствования системы управления рисками в цепях поставок на товарных рынках ООО «Полином»

поставка риск управление цепь

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления рисками в цепях поставок предприятия ООО «Полином»

При определении риск-стратегии компании ООО «Полином» необходимо проанализировать данные о самых значительных рисках, угрожающих компании в целом. Необходимо определить, какие виды рисков считать приемлемыми, какова вероятность того, что они материализуются, и насколько в таком случае можно сократить неблагоприятные последствия. Нужно также учитывать издержки и выгоды каждого вида контроля.

Основой верного выявления и оценки риска является создание действенной системы контроля. ООО «ПОЛИНОМ» при этом нужно рассмотреть все виды рисков, с которыми им приходится сталкиваться: стратегических, операционных, финансовых или регулятивных. При оценке относительной значимости рисков финансовые менеджеры компаний склонны ставить на первое место стратегические и операционные риски: провал крупных проектов, особенно технологических; отставание в области инноваций; ущерб деловой репутации или невыразительный брэнд-менеджмент; трудности, связанные с недостаточной мотивацией сотрудников.

Руководству ООО «ПОЛИНОМ» необходимо выявлять не только универсальные риски, но и те, что связаны с конкретным рыночным сектором, где задействована данная компания, и с условиями ее работы в тот или иной момент. Какие возможные препятствия стоят на пути реализации корпоративных задач? Для ответа на этот вопрос полезно взглянуть на то, как изменения (как внутрикорпоративные, так и внешние) меняют риск-профиль компании, рождая новые или увеличивая существующие риски.

Масштабные виды рисков лучше видны «с высоты птичьего полета», то есть с уровня руководства, в то время как конкретные эксплуатационные риски легче всего выявить на более низком уровне организации. Задача состоит в том, чтобы свести эти две точки зрения воедино. По мере развития корпоративной системы риск-менеджмента возникает насущная потребность в общем языке для описания исходных видов рисков, а также в общих категориях их классификации, которые бы позволили группе верно оценить совокупную подверженность риску в любой конкретной области.

Существуют различные стратегии риск-менеджмента:

- Принятие риска;

- Полная или частичная передача его другой стороне (например, путем страхования или образования совместного предприятия);

- Устранение риска путем принятия «стратегии выхода»;

- Контроль риска с помощью встроенных в операционную систему компании защитных механизмов;

- Осуществление риск-менеджмента персоналом.

Внедрение соответствующих механизмов в существующие информационно-управляющие системы ООО «ПОЛИНОМ» является лучшим вариантом, нежели построение отдельных моделей - сигнализаторов риска. Громоздкие базы данных по риску могут заслонить основную цель: добиться, чтобы каждый сотрудник организации осознавал и мог управлять критически важными рисками, относящимися к сфере его деятельности. Все работники ООО «ПОЛИНОМ» в той или иной мере ответственны за внутренний контроль. Вместе они обладают знаниями, умениями, информацией и полномочиями, необходимыми для управления и мониторинга системы внутреннего контроля. Ключевую роль в построении успешной системы риск-менеджмента ООО «ПОЛИНОМ» играет вертикальное и горизонтальное взаимодействие внутри организации. Непрерывный мониторинг является критически важной составляющей продуманной системы контроля.

Реализация такой цели предполагает выполнение службой материально-технического обеспечения следующих функций:

- планирование потребности в различных видах материальных ресурсов;

- изыскание источников удовлетворения этой потребности;

- обоснование форм снабжения предприятия;

- нормирование запасов материальных ресурсов;

- оформление договоров с поставщиками;

- организация завоза, хранения, учета и выдачи материальных ресурсов.

Планирование потребности в материальных ресурсах

Под потребностью в материальных ресурсах понимается их количество, необходимое для обеспечения изготовления заданного объема продукции.

Основой данного планирования являются объем планируемого производства, номенклатура используемых в производстве материалов и технически обоснованные нормы расхода этих материалов в расчете на единицу готовой продукции. При этом учитывается предполагаемое изменение остатков материальных ресурсов на складах предприятия (т.е. если эти остатки увеличиваются, то и потребность в материальных ресурсах растет, и наоборот).

При определении потребности в материальных ресурсах в стоимостном выражении учитываются действующие (или перспективные) цены на отдельные виды ресурсов.

Содержание функций отдела снабжения предприятия ООО «ПОЛИНОМ» должно включать три направления.

1. Планирование, которое предполагает:

- изучение внешней и внутренней среды предприятия, а также рынка отдельных товаров;

- прогнозирование и определение потребности всех видов материальных ресурсов, планирование оптимальных хозяйственных связей;

- оптимизацию производственных запасов;

- планирование потребности материалов и установление их лимита на отпуск цехам;

- оперативное планирование снабжения.

2. Организация, которая включает:

- сбор информации о потребной продукции, участие в ярмарках, выставках-продажах, аукционах и т.п.;

- анализ всех источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах с целью выбора наиболее оптимального;

- заключение с поставщиками хозяйственных договоров на поставку продукции;

- получение и организацию завоза реальных ресурсов;

- организацию складского хозяйства, входящего в состав органов снабжения;

- обеспечение цехов, участков, рабочих мест необходимыми материальными ресурсами;

3. Контроль и координация работы, в состав которых входят:

- контроль за выполнением договорных обязательств поставщиков, выполнение ими сроков поставки продукции;

- контроль за расходованием материальных ресурсов в производстве;

- входной контроль за качеством и комплектностью поступающих материальных ресурсов;

- контроль за производственными запасами;

- выдвижение претензий поставщикам и транспортным организациям;

- анализ действенности снабженческой службы, разработка мероприятий по координации снабженческой деятельностью и повышение ее эффективности.

Этапы процесса управления логистическими рисками в цепи поставок.

Для снижения значимости негативных явлений (рисков) обычно создается система «управления риском», которая включает ряд видов деятельности. Идентификация риска: означает выявление источников риска, их видов и возможного ущерба. К наиболее распространенным относят логистические риски, связанные с выполнением соответствующих функций: производства, хранения, маркировки и упаковки, консолидации и разукрупнения, транспортировки различными видами транспортировки различными видами транспорта, документирования, расчетов, распределения и т.д. Идентификация риска позволяет впоследствии получить количественную и качественную оценку риска-оценка вероятности наступления опасности, прогнозирование вероятного уровня потерь по стоимости или в натуральном измерении. Полученные оценки позволяют разработать организационно-технические мероприятия для предотвращения (контроля) риска с целью минимизации ущерба и регулирования убытков.

Выявив и идентифицировав вид риска, необходимо знать последствия управленческих решений, связанных с особенностями проявления риска.

Многие риски связаны со свойствами товара, предъявляемого для логистического обслуживания. Подобные риски можно предотвратить или уменьшить уже на стадии планирования выполнения контракта. Для этого иногда полезно соблюдать некоторые правила, подсказываемые здравым смыслом:

- в контракте присутствуют спецификации (или прилагаются) и устанавливается финансовая ответственность за разрыв контракта;

- фиксируются условия поддержания качества товара, согласуются системы стандартов и образцов, процентное содержание веществ, сертификация качества, безопасность поставки и самого товара;

- правильно производится упаковка и маркировка, за нарушение - устанавливается штраф

Выбор условий контракта:

- подробно рассматриваются условия формирования цены товара по базисным условиям поставки, т. к. за этим скрывается риск недополучения прибыли. Единственным методом защиты является чёткое рассмотрение структуры цены контракта;

- за время между моментом подписания контракта и моментом поставки цена может измениться. Поэтому по рекомендации Европейской Экономической комиссии в контрактах устанавливается «скользящая цена».

Выбор партнера (посредника) в логистической системе также позволяет снизить риски, связанные с незнанием обстоятельств и условий его деятельности. Многие западные мониторинговые фирмы советуют в этом случае использовать правило 5«С»:

- характер (character) - репутация в бизнесе, готовность выполнить обязательства

- имущество (capital)

- обеспечение (collateral)

- общие условия (conditions) - состояние конъюнктуры и другие факторы внешней среды.

Результаты оценки риска, как правило, позволяют в дальнейшем принять решение о мерах компенсации, снижения или предотвращения логистического риска, в основе которых лежат существующие и постоянно модифицируемые методы. В их числе:

1. Диверсификация-распределение инвестируемых средств между различными объектами вложения капитала в ЛС, которые непосредственно не связаны между собой, что способствует снижению риска и уменьшению потерь

2. Передача риска (снижение риска) - передающая сторона (трансфера) передаёт риск принимающей стороне на основе заключения контракта. Широко применяются при заключении строительных контрактов, аренде, лизинге, в договорах хранения, перевозки, продажи, обслуживания, снабжения, поручения, факторинга (под уступку денежного требования), биржевых сделках. Передаваться могут риски платежеспособности, имущества, ответственности, остановки деятельности.

3. Лимитирование - установление предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п. Используется банками при выдаче ссуд, предприятиями при продаже товаров в кредит, инвесторами при определении сумм вложений капитала. Лимитирование может рассматриваться и как метод ограничения риска.

4. Страхование-передача или распределение рисков, возникающих у одного лица, между рядом лиц. Используется в соответствии с действующим законодательством в различных странах - двойное страхование, перестрахование, самострахование.

5. Устранение риска-отказ от некоторых видов деятельности, связанных с риском.

Наиболее известные подходы к управлению риском:

- «бегство» от риска (уход с рынка или из отрасли);

- устранение риска

- уменьшение риска;

- принятие риска на себя;

- передача риска (аутсорсинг и страхование).

Передача (трансферт) риска производится в основном по следующим причинам:

- потери, которые велики для одной стороны, могут оказаться незначительными для другой стороны;

- трансферы (лицо, которому передаётся риск) может знать лучшие способы и иметь лучшие возможности для сокращения возможных потерь, чем трансфер;

- трансферы может находится в лучшей позиции для сокращения потерь или контроля за хозяйственным риском.

Основными способами передачи экономического риска является передача риска через заключение контрактов. Основными контрактами являются:

- аренда;

- лизинг (покупка для сдачи в аренду);

- контракты на хранение и перевозку грузов;

- контракты продажи, обслуживания, снабжения;

- контракт - поручительство, по которому поручитель даёт кредитору гарантию в том, что долг принципала будет возмещён вне зависимости от успеха или неудачи деятельности принципала (поручителем может выступать как частное, так и юридическое лицо);

- договор факторинга (по этому договору посредник покупает у своего клиента - поставщика требования к его покупателям, фактически покупает дебиторскую задолженность);

- биржевые сделки (покупка опционов и заключение форвардных, фьючерских контрактов).

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Планируемое время выполнения заказа на пополнение запаса рассчитаем как средневзвешенную величину нескольких периодов поставки из основного источника. Рассмотрим пример определения планируемого времени выполнения заказа на товар путем усреднения временных затрат, связанных с двумя последними поставками из основного источника (таблица 3.1).

Таким образом, получаем, что вес, присвоенный последней поставке, в два раза больше того, который присвоен предыдущей поставке.

Таблица 3.1 - Планируемое время выполнения заказа путем усреднения временных затрат ООО «Полином»

Номер заказа	Дата заказа	Дата получения товара	Время выполнения заказа, в дн.	Примечание
10765	2 августа 2014	12 сентября 2014	41	С участием дополнительного поставщика
25852	4 сентября 2014	11 сентября 2014	7
64231	8 октября 2014	18 октября 2014	10
59213	12 ноября 2014	27 декабря 2014	15

Таблица 3.2 - Пересчет веса выполнения заказа ООО «Полином»

Номер заказа	Время выполнения заказа, дней	Вес	Результат взвешивания
12765	7	2	14 дней
35762	10	1	10 дней
Итого	17	3	24 дня

Согласно расчетам получаем:

24 дня / 3 = 8 дней

Планируемое время выполнения заказа - 8 дней. Время выполнения заказа дополнительным поставщиком и время выполнения заказа в январе в расчет не вошли.

Если превышение времени выполнения заказа выходит за верхний предел (в%%), то текущее планируемое время выполнения заказа остается неизменным. Произведем расчеты:

Текущее планируемое время выполнения заказа (сборка мебели для детской комнаты = 14 дней).

Верхний предел отклонения = 200%.

Все случаи, когда время выполнения превышает 28 дней (200% текущего планируемого времени), исключаются из расчета нового планируемого времени выполнения заказа.



Рисунок 3.1 - Текущее планируемое время выполнения заказа ООО «Полином»

Если период выполнения заказа длительный, для идентификации необходимо задать допустимое отклонение в днях, а не в процентах. Например, планируемое время выполнения заказа на какой-либо товар составляет 120 дней, а прошлая поставка заняла 135 дней. Поэтому реальное время выполнения заказа только на 12,5% превысило планируемое [(135 - 120) / 120].

Управление цепочкой поставок, прежде всего, позволит синхронизировать операции, связывая разнородные бизнес-единицы в стройную управляемую систему, направленную на эффективное удовлетворение требований конечного потребителя.

Кроме того, рекомендуется сократить средний срок погашения дебиторской задолженности на 15 дней за счет предоставления покупателям льготных условий при досрочной оплате. Тогда средние остатки дебиторской задолженности составят 4 420,8 тыс. руб.

Сокращение срока расчетов покупателей на 15 дней позволит предприятию свободно использовать в обороте дополнительные средства в размере 1 436,7 тыс. руб., которые получены в результате притока денежных средств за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

В процессе анализа кредиторской задолженности необходимо изучить давность ее появления, частоту и причину образования просроченной задолженности поставщикам ресурсов, персоналу предприятия по оплате труда, бюджету, установить сумму выплаченных санкций за просрочку платежей.

Для оценки состояния расчетов с кредиторами ведут ежемесячный учет кредиторской задолженности по срокам оплаты обязательств. На основании данных аналитического учета расчетов с поставщиками изучают остаток обязательств на конец отчетного периода, в том числе по срокам образования: срок оплаты не наступил, не оплаченные в срок от 1 дня до 1 месяца, от 1 до 3 месяцев, от 3 месяцев до 6 месяцев и более полугода.

Особое внимание следует уделить изменению задолженности, срок погашения которой составляет от 3 месяцев и более. Неплатежи предприятия свидетельствуют о серьезных финансовых затруднениях, связанных с дефицитом денежных средств.

Эффект от управления цепочкой поставок выражается в повышении уровня обслуживания клиента, оптимизации работы всех звеньев и связей цепи поставок и, следовательно, снижении себестоимости продукции, снижении транспортных расходов, улучшении положения компании на рынке, существенном сокращении времени выполнения заказа, возможности охвата более обширной территории.

Управление цепочками поставок - это весь процесс взаимодействия как внутри, так и вне компании, направленный не только на учет и управление цепочкой поставок, но и на оптимизацию затрат, возникающих в процессе взаимодействия.

Сущностью понятия цепочки поставок является рассмотрение при анализе производственно-хозяйственной деятельности, связанной с продажами, всей цепочки (точнее, сети), по которой товар из сырья превращается в готовое изделие и затем через систему продаж попадает к конечному потребителю.

Внутри цепочки поставок особое внимание обращается на сокращение тех видов деятельности, работ, операций, процедур, которые не служат созданию добавленной стоимости. Все затраты в области логистики, которые не служат созданию добавленной стоимости, необходимо свести к минимуму с тем, чтобы сократить затраты в целом. Необходимость принятия мер, направленных на сокращение расходов и улучшение результатов, находит отражение, как в производственных, так и логистических показателях. Объем выполняемых работ должен быть ограничен сферами, которые относятся к базовой компетенции компании.

Основными элементами создания гибкой цепи с дополнительными услугами, позволяющими увеличить ее ценность для клиента, являются отсрочка и гибкость. Отсрочка - процесс, при котором производство по заказам для клиента начинается как можно позднее. Время начала основного производства откладывается до момента получения заказа. Гибкость заменяет обычную последовательность технологического процесса, где производство зависит от заказов.

Таким образом, эффективное рисками в цепях поставок ООО «Полином» предусматривает организацию контроля за их фактическим состоянием и использование расчета оптимальных размеров партий товаров.

Заключение

Управление рисками цепи поставок является существенным фактором успешного бизнеса. Цепь поставок представляет собой интегрированную структуру, в рамках которой организация объединяет усилия со своими поставщиками, чтобы эффективно довести продукцию до своих потребителей.

Сущность анализа цепочек поставок сводится к следующим положениям:

- стоимость товара формируется на протяжении всей цепочки поставок, сказываясь критическим образом только на последней стадии - стадии продажи конечному потребителю;

- на стоимости товара на пункте конкретной продажи критическим образом сказывается общая эффективность операций по всей цепочке поставок;

- наиболее управляемыми с точки зрения стоимости являются начальные стадии производства товара, а наиболее чувствительными - последние стадии продаж.

Управление качеством цепи поставок - это скоординированная деятельность, направленная на выполнение требований к качеству цепи поставок: доставке нужного товара необходимого качества, в необходимом количестве, в нужное время, место и с минимальными затратами.

Цель управления качеством цепи поставок - воздействие на цепь поставок и процесс ее построения с целью улучшения деятельности, продукции (услуги) и повышения удовлетворенности потребителей.

Основные задачи управления качеством цепи поставок:

1. Планирование и организация работ по построению качественной цепи поставок.

2. Подтверждение соответствия качества цепи поставок заявленным требованиям.

3. Организация работ по мониторингу показателей качества цепи поставок.

4. Постоянное совершенствование деятельности по управлению цепью поставок.

Практика управления цепью поставок доказала эффективность построения и анализа бизнеса исходя из интегрированного рассмотрения всех участков и мест стыковки различных этапов цепи создания стоимости, а не оптимизации локальных функций управления собственного предприятия.

Высокоэффективные цепи поставок обеспечивают максимальное удовлетворение спроса на продукцию (услуги) наиболее гибким, надежным и менее затратным способом, что является основой для обеспечения устойчивого развития организации.

Проведенное исследование позволило определить мероприятия, повышающие эффективность управления рисками цепями поставок ООО «Полином». В связи с этим совершенствование складской логистики на данном предприятии предполагает:

1) минимизацию маршрутов перевозки с целью сокращения эксплуатационных затрат;

2) осуществление унитизации партий отгрузок и применения централизованной доставки, что позволяет существенно сократить транспортные издержки;

3) максимальное использование возможностей информационной системы, что значительно сокращает время и затраты, связанные с документооборотом и обменом информацией.

Рекомендуется сократить средний срок погашения дебиторской задолженности на 15 дней за счет предоставления покупателям льготных условий при досрочной оплате. Тогда средние остатки дебиторской задолженности составят 4 420,8 тыс. руб.

Сокращение срока расчетов покупателей на 15 дней позволит предприятию свободно использовать в обороте дополнительные средства в размере 1436,7 тыс. руб., которые получены в результате притока денежных средств за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

В процессе анализа кредиторской задолженности необходимо изучить давность ее появления, частоту и причину образования просроченной задолженности поставщикам ресурсов, персоналу предприятия по оплате труда, бюджету, установить сумму выплаченных санкций за просрочку платежей.

Для оценки состояния расчетов с кредиторами ведут ежемесячный учет кредиторской задолженности по срокам оплаты обязательств. На основании данных аналитического учета расчетов с поставщиками изучают остаток обязательств на конец отчетного периода, в том числе по срокам образования: срок оплаты не наступил, не оплаченные в срок от 1 дня до 1 месяца, от 1 до 3 месяцев, от 3 месяцев до 6 месяцев и более полугода.

Особое внимание следует уделить изменению задолженности, срок погашения которой составляет от 3 месяцев и более. Неплатежи предприятия свидетельствуют о серьезных финансовых затруднениях, связанных с дефицитом денежных средств.

Повышение точности планирования за счет единых информационных каналов, синхронизации бизнес-процессов, совместного прогнозирования спроса, сокращения времени вывода новых изделий на рынок Повышение качества оперативного управления за счет непрерывного мониторинга всей цепи поставок, своевременного определения отклонений и нарушений в цепи поставок.

Сокращение части затрат на маркетинг и логистику за счет ликвидации бизнес-процессов, связанных с неопределенностью в закупках, складировании и сбыте. Предложенные мероприятия дадут возможность предприятию ООО «Полином» выйти на качественно новый уровень организации управления цепями поставок, применить оптимальные схемы работы с контрагентами.

Библиографический список

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 332 с.

2. Альбеков А.У., Федько В.П., Митько О.А. Логистика коммерции. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. -512 с.

3. Бекетов Н.В., Федоров В.Г. Логистические системы управления потоковыми процессами компании: маркетинг и оптимизация бизнес-процессов. // Экономический анализ: теория и практика. - 2011. - №12.

4. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок /Пер с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2011. - 640 с.

5. Бочкарев А.А. Планирование и моделирование цепи поставок: Учеб. пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2011. - 192 с.

6. Долгов А.П. Логистика запасов: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. - 120 с.

7. Джеффри Г. Шатт Управление товарным потоком: Руководство по оптимизации логистических цепочек. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007. - 352с

8. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. - М.: Альфа-пресс, 2012 - 720 с.

9. Дыбская В.В., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптмимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2011. 944 с

10. Фель А.В. Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент. Москва: ИНФРА-М, 2012. 187 с.

11. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для вузов. - М.: Издательство «Маркетинг», 2013. - 484 с.

12. Германо-российская конференция по логистике и управлению цепями поставок 6-9 мая 2012 г.: Тез. докл. - Геттинген: CUVILLER VERLAG, 2012. - С. 187-195.

13. Иванов Д. Логистика. Стратегическая кооперация. - СПб.: Питер, 2005.

14. Иванов Д.А. Управление цепями поставок / СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2012. - 660 с.

15. Каверау Е. Логистика: переучет резервов. // Московский бухгалтер. - 2012. - №12.

16. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - с. 416.

17. Кирюков С.И., Кротов К.В. Развитие концепции управления цепями поставок: маркетинговый подход // Вестник СПбГУ. - 2007. - №4. - С. 97-111.

18. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общей и научной редакцией профессора В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 976 с.

19. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 316 с.

20. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 976 с.

21. Леншин И.А. Основы логистики. - М.: Машиностроение, 2002 - 464 с.

22. Моисеева Н.К. Экономические основы логистики. - М.: Инфра-М, 2011. - 486 с.

23. Некрасов А. Цепи поставок: общие требования и термины // Логистика. - 2005. - №4. - С. 15-18.

24. Неруш Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник. - М.: ЮНИТИ. - 2013. - 271 с.

25. Основы логистики: Учебное пособие. / Под. ред Л.Б. Миротина, В.И Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 453 с.

26. Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред. В.В. Щербакова. - СПб.: Питер, 2012. - 432 с.

27. Прокофьева Т.А. Проектирование и организация региональных транспортно-логистических систем: учебно-методический комплекс. - М.: Изд-во РАГС - 2012.

28. Прокофьева Т.А. Логистический сервис в распределительных системах. Смоленский ЦНТИ, 2012. - 275 с

29. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 2011. - 352 с.

30. Савенкова Т.И. Логистика: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2013. - 255 с.

31. Саркисов С.В. Управление логистикой: Учебное пособие. - М.: Дело, 2004. - 368 с.

32. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 797 с.

33. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. - М.: Инфра-М, 2013. - 430 с.

34. Трухачев С. Управление заказами как тактическое управление компанией. // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2011. - №28.

35. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. Пер. с англ. Серия «Зарубежный учебник». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 503 с.

36. Управление цепями поставок: Учебник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны; Перевод с англ. проф. В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2011. 670 с.

37. Уильямсон О.И. Аутсорсинг: трансакционные издержки и управление цепями поставок. Российский журнал менеджмента. - 2013. - №8. - С. 71-92.

38. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок. - М.: Инфра-М, 2011. - 432 с.

39. Шехтер Деймон, Сандер Гордон. Логистика. Искусство управления цепочками поставок / Пер. с англ. под науч. ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: Претекст, 2011. 230 с.

40. Шумаев В.А. Логистика товародвижения (Серия «Экономика современной России»). - М.: Новый век, 2011. - 194 с.

Размещено на Allbest.ru