Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Моббинг в менеджменте

1.1 Руководство и управление персоналом

1.2 Виды моббинга

1.3 Причины возникновения моббинга и его предпосылки

1.4 Последствия моббинга

1.5 Моббинг как веская причина для увольнения

Глава 2. Психологическая профилактика моббинга в коллективе

2.1 Условия снижения конфликтности

2.2 Превращение персонала в команду

Заключение

Источники и литература

????????

В настоящее время цивилизация живет в информационном, постоянно развивающимся обществе. К сожалению ситуация в наши дни, (дни более суровой конкуренции), совсем иная - происходят некие «психологические войны» под лозунгом «Все против одного». Сегодня, когда часть сотрудников боится потерять рабочее место, а часть - желает сделать карьеру любым путем, все больше говорится о моббинге - этим термином обозначается целенаправленное преследование или несправедливое отношение к работнику со стороны коллег или начальства, с целью заставить сотрудника уйти с места работы. Средством достижения цели является распространение слухов, запугивание, социальная изоляция и, в особенности, унижения. В результате этого непрекращающегося крайне враждебного отношения психическое и физическое состояние человека, ставшего жертвой такого преследования, может сильно ухудшиться. Проблема морального преследования работников на рабочем месте (со стороны руководства или коллег) -- актуальный аспект трудовых отношений. Эта проблема касается не только новичков, недавно устроившихся на предприятие, но и работников со стажем. По данной статистике компании «Penny lane personnel», сообщается, что явление моббинга ухудшает эффективность работы персонала, что со временем приводит или может привести к упадку предприятия.

Cтоит обратить внимание на изучение данной темы, с целью выявления возможных способов предотвращения и «излечения» предприятий от него.

Цель курсовой работы -- рассмотреть такое явление как «Моббинг» с точки зрения руководителя, а также методы управления данным процессом.

Задачи:

· Раскрыть понятие моббинга

· Установить причину возникновения на предприятиях

· Определить воздействия моббинга на работу персонала, его мотивации и влияние на успешность предприятия

· Разработать стратегию или систему по искоренению моббинга на рабочем месте

· Сформировать представление о современных подходах, методах и принципах на предприятиях с явлением моббинг

· Определить взаимосвязь появления моббинга между сотрудниками

· Дать рекомендации по проведению мероприятий, направленных на установление дружественных отношений персонала внутри коллектива.

Глава 1. Моббинг в менеджменте

Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х -- начале 80-х годов. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing -- притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства. В развитых странах, как показывает статистика, это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом необходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.

Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мотивации могут быть гораздо больше, чем при сокращении рабочего времени или повышении зарплаты.

Особую роль в мониторинге таких ситуаций и их преодолении, безусловно, играют менеджеры по персоналу, руководители соответствующих служб. Особое внимание им следует обратить на следующее. В основе потенциального конфликта может лежать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работника, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббинга в отношении нового сотрудника является уровень его образования, который может намного превышать уровень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его нежеланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд

1.1 Руководство и управление персоналом

Ш Что делать руководителю?

Возможных вариантов управленческой ситуации три:

1. руководитель организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии;

2. руководитель организации (и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга;

3. руководитель организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существования моббинга.

У каждого руководителя должен быть свой арсенал средств воздействия на подчиненных. Один прессует подчиненных и распекает их за нерадивость, другой пытается пробудить интерес рассказами о перспективах, третий считает наиболее эффективным никого не убеждать, а просто наказывать рублем, четвертый предпочитает премировать за успехи, а не подавлять инициативу расправой за провалы, и т.д. Но то, что хорошо срабатывает по отношению к одному человеку, может совершенно не повлиять на поведение другого или, наоборот, вызвать бурю негативных эмоций.

Если после наблюдений за сотрудниками, находящимися в вашем подчинении, вы установили, что у кого-то из них произошел конфликт, рекомендуем вам предпринять следующее. И главное, всегда помните, что это пойдет только на благо вашего отдела и фирмы, в которой вы работаете. Ваш отдел сможет работать намного успешнее.

Чем раньше вы узнаете, в каком структурном, подразделении вашей организации возникла интрига, тем лучше: у вас будет возможность как можно скорее предпринять меры для того, чтобы как можно раньше начать работать с конфликтом. К сожалению, очень трудно препятствовать появлению и развитию моббинга, так как зачинщик всегда находит множество доводов «за». В целях профилактики следует:

· не отдавать открыто предпочтения никому из своих сотрудников -- это может стать провокацией и поводом для моббинга;

· никогда не поддерживать сотрудников, если явно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства, имейте свое мнение о каждом из сотрудников и отстаивайте его;

· показать персоналу, что руководство фирмы против моббинга;

· постараться поддержать того, кто стал жертвой моббинга;

· продемонстрировать эту свою поддержку не вовлеченным и конфликт сотрудникам.

К сожалению, как правило, работодатели обычно стремятся расстаться как с виновником конфликта, так и с его жертвой. Прежде чем увольнять обоих, еще раз проанализируйте ситуацию.

Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и моббинг приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.

Фирмы, в которых распространены интриги и скандал (конфронтационные проявления конфликтов), имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу.

Это препятствует и корпоративным инновациям. Из-за страха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к моббингу как к средству защиты. А это тормозит саму инновацию, Претворение в жизнь многих реформаторских мер, которые могли бы принести фирме успех и прибыль.

1.2 Виды моббинга

Моббинг разделяют на "горизонтальный" (от коллег) (среди сотрудников одного уровня) и "вертикальный" (среди работников разных уровней). Горизонтальный чаще всего применяют по отношению к новичкам более старые сотрудники организации. Он может проявляться в "бойкоте" со стороны сослуживцев, предоставлении неверной информации, игнорировании просьб, сплетнях и множестве иных "мелочей", которые складываются в единую картину моббинга. Обычно такое случается, если в новичке видят конкурента, или он, его личность, сильно выделяется из коллектива своей "неординарностью".

Нередко причиной становится и обычная зависть к более молодому и удачливому коллеге. Отмечено, что зачинщиками травли во многих случаях становятся пожилые сотрудники, которые боятся потерять место и из-за этого придираются к своим коллегам. Иногда подобный прессинг имеет временный характер и является своеобразным "посвящением" в члены коллектива. В жертву моббинга может превратиться и опытный работник, к которому вдруг начало благосклонно и с различными проявлениями заботливости относиться начальство.

"Вертикальный" (боссинг) моббинг часто возникает там, где есть желание освободить место для продвижения по службе, убрать конкурента или отомстить. Одна из разновидностей "вертикального" моббинга предполагает, что шеф по тем или иным причинам хочет избавиться от работника, но не может сделать это законным способом. Например, новому начальнику необходимо подобрать другую команду или сэкономить средства на кадровый ресурс. По закону без серьезных оснований уволить подчиненного практически невозможно. Гораздо проще постоянно обвинять работника в некомпетентности, недисциплинированности, ставить перед ним невыполнимые задачи и, в конце - концов, вынудить его уйти по собственному желанию.

К видам моббинга относят: бойкот, придирки, насмешки, предоставление ложной информации, доносительство.

Разновидности моббинга:

Реальный моббинг - пожалуй, самый жестокий. В компании считается допустимым пожертвовать сотрудником в угоду личным мотивам или корпоративной необходимости. Порой руководители сами провоцируют подобные отношения, исходя из принципа «выживает сильнейший». Первый признак такого стиля - дублирование и пересечение функций у сотрудников, что заставляет людей соревноваться друг с другом, что приводит к нездоровой конкуренции.

Мнимый моббинг (в противоположность реальному) - всего лишь субъективные ощущения сотрудника, чаще всего перешедшего работать в компанию, где установлены более жесткие корпоративные правила, нежели на прежнем месте. Профессионал очень скоро освоится и примет новые требования, а работник, не имеющий достаточного опыта, оказавшийся в такой ситуации, вынужден будет уволиться.

Тактический моббинг чаще всего практикуется, когда руководство не может по каким-то причинам уволить сотрудника. С легкой руки босса остальные члены коллектива тоже могут проникнуться неприязнью к коллеге. Но зато, если удастся доказать высокий уровень профессионализма и человеческих качеств, уважение коллектива будет обеспечено надолго!

1.3 Причины возникновения моббинга и его предпосылки

Часто все начинается с конфликта, причем любого. Такой конфликт часто возникает из-за разного рода перемен. И никакого значения не имеет, как сильно человек старается решить проблему, -- конфликт неразрешим. Такому человеку кажется, что неоткуда получить помощь. Конфликт не исчезает, а постепенно обостряется до такой степени, когда уже нет пути назад. То, что можно было бы решить, проявив хоть чуточку доброй воли и с помощью соответствующих механизмов управления на местах, теперь превращается в спор «кто прав, а кто виноват».Некоторые обвинения и унижения работника могут быть вызваны нездоровой психологической атмосферой, которая царит в организации и требует найти своего «козла отпущения», а также жаждой власти над другими и личной злобой, продиктованной страхами или завистью. Здесь вступает в действие психология группы и сложное переплетение социальных процессов организации. Почему так происходит и почему допускаются такие преследования на рабочих местах, в то время как сегодня создано больше структур и законов для защиты работников, чем когда-либо? Считается, что существует три причины, по которым это происходит. Первая из них -- игнорирование проявлений моббинга, терпимость к нему, неверное толкование или фактически его намеренное провоцирование самой компанией или руководством организации. Вторая причина -- это то, что такие действия до сих пор не расцениваются как действия на рабочих местах, абсолютно отличающиеся от сексуального преследования или дискриминации. И наконец, третья причина -- в большинстве случаев жертвы просто обессилены. Они измучены и не в состоянии защищать себя, не говоря уже о том, чтобы начинать судебный процесс.

Также причинами моббинга могут стать следующие явления:

1. Отсутствие обратной связи

2.Мягкое отношение к любителям закулисных игр и интригам

3.Плохая организация информационных потоков

4.Расплывчатые границы ответственности и служебных обязанностей

5.Отсутствие системы кадрового продвижения

6. Родственные связи между работниками и руководством

7.Большая перегрузка отдельных специалистов

Также на основании изучения данного явления выделяем причины:

8.Настороженное отношение к тому, кто сильно отличается от членов коллектива (в этом случае коллектив чаще всего уже устоявшийся, в роли жертвы же выступает новичок);

9.Тщательно скрываемое внутреннее напряжение всего коллектива. Оно возникает по самым разным причинам, связанным с недостатками организационной культуры. Такое напряжение не может копиться постоянно, оно требует разрядки. Поэтому, как только какой-либо сотрудник провоцирует коллектив своим необычным поведением или внешностью, по отношению к нему начинается травля;

10.Недостаточная загруженность персонала. При достаточной загруженности работникам некогда отвлекаться на преследование кого-либо из своих коллег. В такой ситуации чаще всего преследованию не занятых коллег подвергается сотрудник, обладающий достаточным количеством работы.

1.4 Последствия моббинга

Моббинг является одной из разновидностей насилия, упоминаются в том же ряду, что и убийство, изнасилование или ограблении [19]. И хотя буллинг или моббинг могут показаться вполне безобидными по сравнению с изнасилованием или другими проявлениями физического насилия, эффект, который они производят на жертву, особенно если это длится достаточно долго, имеет такую разрушительную силу, что некоторые люди подумывают о том, чтобы покончить жизнь самоубийством. И мы не исключаем того, что некоторые случаи приступов немотивированной агрессии могут являться следствием тех чувств, которые испытывали люди, подвергавшиеся эмоциональному насилию на работе. Последствия моббинга и буллинга в первую очередь сказываются на здоровье и психическом состоянии человека. В зависимости от жесткости, периодичности и длительности такого воздействия и от того, насколько человек психологически к нему устойчив, люди могут страдать от целого ряда расстройств психологического и физического характера: от случающихся время от времени проблем со сном до нервных срывов, от раздражительности до депрессии, от трудностей с концентрацией внимания до панических состояний или даже инфарктов. Если сотрудник только изредка отсутствовал на работе, то в случае моббинга или буллинга это может превратиться в частые и длительные уходы на-больничный.

У многих, кто стал объектом моббинга, настолько сильно подрывается здоровье, что они больше не могут выполнять свои служебные обязанности. В конце концов, они увольняются по собственному желанию или против него, с ними расторгают контракт или они вынуждены выходить раньше на пенсию. Как ни странно, жертв делают самих в этом виноватыми, представляют их людьми, которые сами навлекли на себя эти несчастья. И во многих случаях после того как человека уволили или он сам ушел, возникшие проблемы со здоровьем могут остаться и даже усилиться и привести к такому диагнозу, как посттравматический стресс. Последствия моббинга сказываются на здоровье и психическом состоянии преследуемого. Они могут привести к заболеваниям на нервной почве, инфарктам и даже самоубийству. Но очевидно, что нездоровая атмосфера в коллективе, интриги и разногласия сотрудников отражаются и на финансовых показателях: падает производительность труда, возрастает текучесть кадров, коллектив становится менее сплоченным. Поэтому руководителям нельзя недооценивать данное явление, и тем более поощрять его. Избежать моббинга и буллинга можно путём чёткой формулировки целей и задач организации в целом и каждого сотрудника в частности, пресечения «нездоровых» соревнований, установления обратной связи, внимательного отношения к организационному климату.

1.5 Моббинг как веская причина для увольнения

По мнению 91% россиян, неблагоприятный психологический климат в коллективе - веская причина для того, чтобы покинуть компанию. Такие результаты показал опрос, проведённый Исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob.ru среди 1800 респондентов из семи округов РФ.

Не секрет, что для продуктивной работы нужны условия. И речь здесь не только об удобном кресле и современной технике. Большое значение имеет психологический климат, царящий в рабочем коллективе. Интриги коллег, клевета, конфликты с начальством -- всё это может стать причиной низкой трудоспособности и вызвать желание покинуть компанию.

Так, 91% россиян считает, что напряжённая атмосфера в коллективе вполне может стать причиной увольнения. В своих комментариях опрошенные приводят примеры из своей жизни и жизни знакомых людей: «Я и мои друзья сталкивались с тиранией на работе. Ужасно, когда большую часть времени приходится проводить в угнетённом настроении»; «Как правило, офисные сотрудники и руководители среднего звена в 70-75% случаев увольняются именно по этой причине, но не называют её официально, поскольку боятся испортить репутацию»; «Я работал в таких коллективах. Была высокая текучка, иногда - массовый уход сотрудников».

В отличие от них 4% респондентов считают, что неблагоприятный психологический климат в коллективе не способен подтолкнуть к увольнению. По их мнению, никакие конфликты не могут сломить уверенного в себе сотрудника. «Чтобы психологические «этюды» сослуживцев не сводили с ума, на работе нужно много работать»; «Я думаю, что нет. Конечно, если человек психически здоров», - считают они. Чаще такого мнения придерживаются мужчины (5% против 3% среди женщин). Кроме того, меньше остальных на атмосферу в коллективе склонны обращать внимание россияне с окладом 15-25 тысяч рублей в месяц (5%). Интересно, что среди украинцев, ответивших на аналогичный вопрос Исследовательского центра, психологически устойчивых несколько больше (6%).

Затруднились с ответом на поставленный вопрос 5% россиян. «Кроме «климата» на желание работать влияют семья и дети. Кто-то ведь должен их кормить!»; «Многое зависит от ситуации, стрессоустойчивости и находчивости работника», - утверждают они.

На практике покидали компанию из-за неблагоприятной психологической атмосферы 43% наших сограждан. По их словам, они не стерпели «тирании со стороны начальства», «доносов и клеветы», а также «сексуальных домогательств». «Ушла, потому что невыносимо было работать в кабинете, где все постоянно ссорятся и нервничают»; «Теряется настрой на работу и рушится командный дух...», - делятся своими воспоминаниями опрошенные.

Как показал опрос, чаще на увольнение из-за плохого психологического климата решаются женщины (44% против 42% среди мужчин). К тому же чаще остальных меняли работу из-за конфликтов с коллегами опрошенные, имеющие оклад от 45 тысяч рублей в месяц (47%).

Более терпеливыми оказались 57% участников опроса. Но если у некоторых счастливчиков, по их словам, «железные нервы», то другие признаются, что из-за склок с коллегами они «уже на грани».

Место проведения опроса: Россия, все округа

Время проведения: 15-16 декабря 2009 года

Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет

Размер выборки: 1800 респондентов

Вопрос:

Вариант ответа	Все	Пол	Возраст, лет	Ежемесячный доход, руб.
		муж	жен	до 23	24-29	30-39	40-49	50+	до 14999	15000-24999	25000-34999	35000-44999	от 45000
да	91%	90%	92%	89%	91%	92%	92%	86%	93%	90%	91%	91%	94%
нет	4%	5%	3%	5%	4%	3%	5%	4%	4%	5%	4%	3%	2%
затрудняюсь ответить	5%	5%	5%	6%	5%	5%	3%	10%	3%	5%	5%	6%	4%

«Как Вы считаете, способен ли неблагоприятный психологический климат в коллективе привести к увольнению?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Некоторые комментарии респондентов:

«Да» - 91%

«Знаю много жизненных примеров, когда новому сотруднику была не по душе атмосфера в коллективе и он увольнялся, а были случаи, когда коллектив настойчиво склонял не прижившегося новичка к увольнению».

«На работу надо идти с удовольствием, потому что там мы проводим большую часть жизни».

«Всё зависит от типа личности. Если у данного человека ярко выражены лидерские качества, то, скорее всего, он постарается «исправить» неблагоприятный климат путём воздействия на основных «творцов». Если же лидерские качества не развиты или игра не стоит свеч, то, скорее всего, человек ретируется. На собственном примере знаком с ситуацией, когда «сработанный» коллектив склоняет к увольнению белую ворону, которая не желает разделить сложившуюся корпоративную культуру».

«Это самая распространенная причина увольнения».

«Конечно же, психологический климат даже на очень хорошей работе может привести к увольнению, поскольку финансовая часть вопроса не всегда стоит на первом месте, а человек большую часть времени проводит на рабочем месте. Поэтому постоянный моральный дискомфорт может привести к поиску другой работы с более благоприятной психологической атмосферой».

«Как правило, офисные сотрудники и руководители среднего звена в 70-75% случаев увольняются именно по этой причине, но не называют её официально, так как боятся испортить репутацию. А интриги внутри коллектива офиса, обычно на 80% состоящего из женщин, - удел всех компаний, где руководитель/владелец заинтересован получать информацию о своем коллективе «изнутри» в виде доносов и сплетен. Руководитель должен быть заинтересован в благоприятном психологическом и бытовом климате в коллективе. Это повышает производительность, снижает текучку кадров. В дружных коллективах отсутствует такая болезнь, как «синдром менеджера». Умные и опытные руководители стараются пресечь интриги, сплетни, нервозность и развивать методы коллективного мозгового штурма и уважительного отношения к сотрудникам».

«Не только к увольнению, но и к распаду компании».

«Сам работал в таких коллективах. Была высокая текучка, иногда - массовый уход сотрудников».

«Да, но во многом это зависит от самого человека: от его профессионального статуса, иерархического положения в компании и ситуативного психоэмоционального состояния».

«Нет» - 4%

«Чтобы психологические «этюды» сослуживцев не сводили с ума, на работе нужно много работать».

«Психологически устойчивый человек преодолеет это временное неудобство. К увольнению скорее может привести несвоевременная (а точнее, со значительной задержкой) выплата заработной платы в организации».

«Я думаю, что нет. Конечно, если человек психически здоров».

«Очень многое зависит от руководителя».

«Затрудняюсь ответить» - 5%

«Кроме климата на желание работать влияют семья и дети. Кто-то ведь должен их кормить!»

«Зависит от ситуации, стрессоустойчивости и находчивости работника».

«Не сталкивалась с подобным».

Вопрос:

«Приходилось ли Вам увольняться из-за неблагоприятного психологического климата в коллективе?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Вариант ответа	Все	Пол	Возраст, лет
		муж	жен	до 23	24-29	30-39	40-49	50 и старше	до 14999	15000-24999	25000-34999	35000-44999
да	43%	42%	44%	33%	40%	45%	48%	49%	30%	44%	41%	46%
нет	57%	58%	56%	67%	60%	55%	52%	51%	70%	56%	59%	54%

Некоторые комментарии респондентов:

«Да» - 43%

«Тирания со стороны начальства».

«В любом коллективе всегда есть лидер, но когда появляется новый, то от него пытаются избавиться».

«С последнего места работы я ушла именно по этой причине. Было невыносимо».

«Все друг на друга доносят, занимаются клеветой».

«Теряется настрой на работу и рушится командный дух. Политика в коллективе хуже некуда...»

«Приходилось переходить в другой отдел из-за сексуальных домогательств».

«Нет» - 57%

«Хотя желание было».

«Но скоро, думаю, уволюсь...»

«Я достаточно коммуникабелен».

«Нет, мне лично не приходилось, контакт с коллективом у меня налажен».

«Приходится терпеть до настоящего момента».

«Нет! Я всегда работал по контракту».

«Пока нет, но я уже на грани».

«У меня железные нервы».

Глава 2. Психологическая профилактика моббинга в коллективе

Известно, что моббинг легче предупредить, чем разрешить, поэтому профилактика должна занять видное место в деятельности любой организации. Поскольку центральными фигурами в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной. Представленные в литературных источниках подходы, описывающие воздействия на оппонентов, отличаются обобщенностью, они недостаточно ориентированы на какую-либо психологическую модель или описание конфликтной личности. Следовательно, их практическую значимость трудно признать приемлемой.

Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций является, прежде всего, снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:

· коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;

· создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.

Остановимся на некоторых особо значимых организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности.

2.1 Условия снижения конфликтности

моббинг персонал коллектив менеджмент

Выверенная кадровая политика

В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только квалификационных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты. Основой психологического сопровождения является психологическая диагностика персонала при приеме на работу и расстановке. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования.

С помощью психологической диагностики успешно и точно выявляются лица, предрасположенные к конфликтному поведению, их психологические внутренние условия, уровень конфликтности. Это позволит не только «отсеять» их при поступлении на работу, но в случае необходимости провести психологическую коррекцию, направленную на снижение их конфликтности. Психологическая диагностика поможет прогнозировать возможные формы поведения конфликтных личностей, определить способы эффективного взаимодействия и общения с ними.

Высокий авторитет руководителя

Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.

Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия.

Авторитетной личность становится только тогда, когда она обладает явными преимуществами, позволяющими достигать значимых, прежде всего социально-позитивных, результатов. Эти преимущества могут быть интеллектуальными, волевыми, характерологическими, связанными с профессиональными умениями или компетентностью. Главное, чтобы благодаря им достигались полезные результаты. Поэтому для любого руководителя очень важно иметь свою индивидуальную программу опережающего личностно-профессионального развития. Ее отсутствие, нежелание осуществлять рост своего профессионализма создают благоприятную почву для возникновения псевдоавторитета. Практика свидетельствует: в организациях, где руководитель обладает высоким авторитетом, конфликты возникают не часто, а конфликтные личности ведут себя весьма сдержанно.

Организованный коллектив отличается высокой устойчивостью благодаря своей целостности. Конфликтные личности в высокоорганизованных коллективах, как правило, не имеют реальных и убедительных поводов апеллировать к наличию «объективных противоречий» и угроз для них. Организованность является сильным сдерживающим фактором, мобилизующим их функции самоконтроля. Надо заметить, что конфликты, слухи, сплетни характерны для организации, где сотрудники мало загружены и у них много свободного времени. Или наоборот, где перегрузки -- регулярное явление. Это следствие низкой организованности.

Наличие высокой организационной культуры

Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов в коллективе, является наличие в нем высокой организационной культуры как системы осознанных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, разделяемых всеми членами организации. В контексте обсуждаемой проблемы особое внимание следует обратить на один аспект -- наличие положительных традиций как важных ограничительных рамок для конфликтной личности. Положительные традиции выступают как дополнительные нормы социальной регуляции поведения. Их следует всячески поощрять, но при этом помнить, что и в этом деле нужна мера, иначе они станут самоцелью и тогда уже -- консервативным фактором. Коллективы с высокой организационной культурой отличаются сформированным общественным мнением, являющимся также мощным регулятором поведения людей. Конфликтные личности, как правило, все же зависимы от отношения окружающих, их оценки. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают болезненно, вследствие чего иногда готовы перестать конфликтовать.

В психологических исследованиях неоднократно отмечалось, что конфликтность персонала ниже в тех организациях, где высокая мотивация труда, профессиональных или статусных достижений. Высокая мотивация в ряде случаев элиминирует даже психологическую несовместимость. Мотивация достигается различными способами: материальным или моральным стимулированием, отчетливыми перспективами профессионального или кадрового роста, престижем, высоким социальным статусом должности или профессиональной деятельности.

Престиж деятельности организации

Значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений, является престиж деятельности и организации. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию.

Благоприятный психологический климат

Наконец, благоприятный психологический климат в коллективе является фактором, существенно снижающим уровень конфликтности персонала. Качество и производительность трудовой деятельности во многом зависят не только от совершенства ее организации, оснащенности, условий, но и от сплоченности коллектива, от характера взаимоотношений в нем, царящей эмоциональной атмосферы. Часто именно дружелюбие, товарищеская взаимопомощь, взаимовыручка, преобладание положительных эмоций, простота отношений являются основой для формирования таких важных социально-психологических феноменов, как трудовой энтузиазм. Эмоциональный настрой, доминирующие настроения, эмоциональная окраска настроений самым серьезным образом влияют на организованность, эффективность труда, как индивидуального, так и коллективного.

На климат в организации влияет множество факторов: стиль руководства, мотивы трудовой деятельности, характер взаимоотношений персонала, удовлетворенность, моральные нормы, сплоченность, организованность, численность коллектива, время совместной трудовой деятельности, половозрастной состав, наличие неформальной структуры и пр.

2.2 Превращение персонала в команду

Кто-то трудится над совершенствованием профессионального мастерства членов коллектива. Другие идут по более легкому пути -- скупки «звезд» и талантов. Однако не всегда ансамбль «звезд» составляет идеальную, сплоченную команду. Иногда она выглядит, как «лебедь, рак и щука». Чтобы избежать этого, необходимо создать команду, похожую на прекрасно сыгранный оркестр, где каждый ведет свою партию, однако выполняет при этом все установки руководителя-дирижера.

Сильные стороны руководящей команды:

· высокое общее и профессиональное образование руководителя;

· подготовленность к выполнению данной функции;

· честность, порядочность и обязательность в деловых отношениях;

· преданность делу (организации, фирме);

· высокий профессионализм членов коллектива;

· коллективизм;

· открытость взаимоотношений;

· стабильность кадров;

· признание ведущей роли руководителя;

· справедливость в реальной оценке людей;

· самоотверженность в работе;

· отсутствие дублирования функций;

· целеустремленность в работе;

· стремление и любовь к инновациям;

· взаимопомощь;

· отсутствие структурного (подразделенческого) и местнического эгоизма;

· доброжелательное взаимодействие с другими структурами компании.

Чего ожидают сотрудники от членов руководящей команды и их ближайшего окружения? Прежде всего, эффектной работы, рассчитанной на заранее заданный результат. Эффектную команду можно охарактеризовать следующим образом:

1. Атмосфера в основном свободна, приятна и спокойна, напряжения не возникает. В такой рабочей атмосфере люди проявляют активность и заинтересованность. Признаков пресыщения нет.

2. Все активно участвуют в беседе, никто не остается в стороне. Если при обсуждении кто-то перескакивает на другую тему, всегда найдется человек, который достаточно тактично возвращает обсуждение в русло.

3. Члены группы осознанно акцентируют данные ей задания или поставленные цели. На каком-то этапе открыто говорят о постановке задачи до тех пор, пока не будут сформированы и окончательно сформулированы цели, с которыми все готовы согласиться.

4. Члены группы внимательно выслушивают идеи друг друга, беседа не перескакивает на посторонние темы. Люди не боятся показаться глупыми, высказывая свое мнение, хотя со стороны эти идеи могут представляться, мягко говоря, весьма своеобразными.

5. Излагаются различные точки зрения. Группа относится к этому спокойно. Высказанные предложения не критикуются и не отвергаются второпях, а последовательно развиваются и совершенствуются. Члены группы терпеливо обсуждают их и ищут приемлемое решение. В ситуациях, когда решение сразу найти не удается, оно откладывается, чтобы дать людям время на всестороннее обдумывание вопроса.

6. Большинство решений принимается при сохранении определенного единогласия, однако может случиться так, что впечатление о согласии во мнениях неверно. Голосование происходит формально, мнение большинства при решении не принимается за основу.

7. Часто проявляется критическое отношение к тому или иному мнению, но делается это открыто и доброжелательно. Критика конструктивна, так как направлена на преодоление трудностей.

8. Чувства, мысли, идеи, связанные с работой в группе, высказываются открыто. Всем известно мнение других по вопросу, который обсуждается.

9. При составлении плана деятельности задания справедливо распределяются между всеми участниками.

10. Руководитель группы не доминирует, более того, его роль в зависимости от ситуации может снижаться. С помощью знаний и опыта отдельные члены группы в различных обстоятельствах могут брать его обязанности на себя. Борьба за власть наблюдается редко. Главное не в том, кто ведет за собой остальных, а в реальной возможности решить вопрос и сделать дело.

11. Группа критично относится к своей деятельности. Какова бы ни была ситуация, ее всегда обсуждают до тех пор, пока не будет найдено приемлемое решение.

Неэффектную команду характеризуют следующие показатели:

1. Существующая в команде атмосфера обычно отражает равнодушное и отрицательное отношение членов группы к происходящему. Люди говорят на отвлеченные темы, заметно проявляется напряжение (злость, упорство, преувеличение и т.п.). Группа не заинтересована в задании и не сосредоточена на его выполнении.

2. В беседе доминируют отдельные личности, но они часто говорят не по теме. Никто не прилагает усилий для того, чтобы группа начала действовать слаженно.

3. Люди не слушают друг друга. Высказанные разумные мысли остаются незамеченными или отвергаются. Разговор перескакивает с темы на тему и не имеет конкретной направленности. Многие высказывания делаются только затем, чтобы произвести впечатление или оказать воздействие на кого-то. Некоторые члены группы скрывают мысли и не проявляют чувств из боязни, что их будут критиковать или сочтут глупцами. Другие если и высказываются, то очень осторожно и крайне неопределенно.

4. Руководитель боится конфликтов и подавляет их. В основном рассматривается мнение только агрессивных членов группы, так как менее агрессивные обычно молчат или после неудачных попыток больше не высказывают своего мнения.

5. Некоторые члены группы начинают действовать неосмотрительно, когда не выяснена или не решена действительная проблема. Считается, что для принятия решения достаточно мнения большинства, а меньшинство остается лояльным.

6. Если принятые решения остаются неясными, то даже при распределении обязанностей все равно возникает вопрос, кто и что должен делать.

7. Руководитель группы, несомненно, находится на руководящей позиции. Он может быть как сильным, так и слабым.

8. Личные чувства подавляются, вместо того чтобы их публично высказывать. Общее мнение группы таково, что чувства неприлично высказывать, чтобы не делать атмосферу взрывоопасной.

9. Группа склонна умалчивать о своей деятельности, и чаще всего только после собрания возникает объективное обсуждение того, где и когда были сделаны принципиальные ошибки.

Руководящая команда обязана постоянно контролировать «здоровье» организации

«Здоровая» управляющая команда надежно обеспечивает поддержание здоровой атмосферы в самой компании и доброжелательные взаимоотношения персонала. Для эффектной «здоровой» организации характерны следующие признаки:

1. Предметный, целенаправленный набор сотрудников и корректная селекция. Тогда новые люди, нанимаемые в организацию, способны быстро приобретать необходимые навыки, устанавливать позитивные отношения с сотрудниками и расти вместе с фирмой.

2. Четкая организационно-функциональная структура. Распределение власти, линии ответственности и должностных ролей предоставляет разумную свободу для инициативной работы персонала.

3. Адекватный контроль. Отдельные лица имеют ясную цель и направление в работе, которые они полностью осознают. Контроль осуществляется теми, кто владеет необходимой и достаточной информацией.

4. Квалифицированное обучение. Люди быстро осваивают навыки и идут в ногу с передовыми требованиями в той сфере деятельности, где они работают.

5. Высокая заинтересованность. Люди стремятся к активности, которая поощряется и направляется на достижение целей.

6. Практическая изобретательность. Новые идеи генерируются и тщательно отбираются для практического применения, затем они проверяются и используются на практике. Организация способна технически и организационно управлять процессом нововведений.

7. Удачная коллективная работа. Люди быстро формируют эффектные рабочие группы, используют доступные ресурсы и выдают искомый результат.

8. Зрелая управленческая философия. Члены руководства компании продумали свой управленческий стиль и прояснили основы руководства организацией. Принятая ими философия руководства гуманна, последовательна, эффектна. Руководители серьезно относятся к тому, за что они отвечают, и уверены в разумности своих действий.

9. Обширные управленческие ресурсы. Организация отдает себе отчет в том, что необходимы ресурсы квалифицированных управленцев. Выявляются и заранее готовятся кадры. Создается запас потенциальных управленческих талантов.

10. Понятные цели. Организация прояснила наиболее общие из своих целей, сформулировав их в терминах, понятных каждому работнику.

11. Честное вознаграждение. Те, кто вносит наибольший вклад в благосостояние организации, получают наибольшее вознаграждение. Система оплаты воспринимается сотрудниками как честная и справедливая. Помимо денежного вознаграждения люди своевременно поощряются и морально.

12. Положительное индивидуальное развитие. Личность развивается в рамках организации, а ее высокая личная эффектность в работе становится традицией.

Особо следует остановиться на возникающей угрозе жизнедеятельности руководящей команды и, прежде всего, на проявлении негативного отношения к немолодым членам коллектива. В деятельности руководящей команды возникает иногда много препятствий, способных свести на нет все усилия. Одни из них традиционны и более или менее предсказуемы, другие возникают вследствие каких-то неверных шагов руководства. Однако есть одна опасность, которой не всегда придают соответствующее значение, -- это отношение к старшей (по возрасту) части коллектива. Отношение к «старикам» в коллективе -- это отношение к нынешним молодым в будущем. Окружающие видят в отношении к «старикам» свою перспективу. Плохое отношение к «старикам» -- фактор, подобный ржавчине, разъедающей самый прочный металл.

Сбережете «стариков» -- уверенно сохраните команду. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Сравним сильные и слабые позиции старших членов коллектива.

С возрастом становятся хуже:

· сопротивляемость организма высоким психологическим и физическим нагрузкам;

· скорость реакции. Однако ее компенсирует появление дара предвидения;

· быстрота мышления. Однако ее компенсирует богатый жизненный опыт.

С возрастом остались прежними:

· внимательность и безупречность в работе;

· способность концентрироваться на решении;

· сумма знаний;

· надежность взаимоотношений;

· ситуационный запас для принятия адекватных решений;

· интуиция;

· исполнительность;

· внутренняя самодисциплина.

С годами возрастают:

· производственный и профессиональный опыт;

· точность ориентирования;

· умение выбрать нужное средство для достижения цели;

· стратегическое мышление;

· самостоятельность;

· ответственность за дело;

· добросовестность;

· трудовая культура;

· преданность коллективу.

Заключение

В данной курсовой работе было рассмотрено понятие «Моббинга» и проведён анализ его основных компонентов. Так же были рассмотрены влияния моббинга на психологию персонала. На основании изученных источников были сформулированы основные ошибки при формировании коллектива и как следствие «предрасположенность» предприятия к моббингу, а также основные методы поддержания и изменения отношений в коллективе:

1.Поведение руководителя должно соответствовать культивируемым ценностям.

2.Необходимо обращаться к эмоциям сотрудников.

3.Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе, не должны противоречить культивируемым ценностям.

4.Необходимо создать адекватную систему стимулирования персонала.

5.Поощрять инициативу сотрудников

6.Оценка работы и достойная похвала сотрудника.

7.Широкое привлечение членов коллектива к управлению.

8. Повышенное внимание к новым сотрудникам в их адаптационный период.

У каждого руководителя должен быть свой арсенал средств воздействия на подчиненных. Один прессует подчиненных и распекает их за нерадивость, другой пытается пробудить интерес рассказами о перспективах, третий считает наиболее эффективным никого не убеждать, а просто наказывать рублем, четвертый предпочитает премировать за успехи, а не подавлять инициативу расправой за провалы, и т.д. Но то, что хорошо срабатывает по отношению к одному человеку, может совершенно не повлиять на поведение другого или, наоборот, вызвать бурю негативных эмоций.

Таким образом, можно сделать вывод - существует прямая положительная связь между социально-психологическим климатом коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов, что в свою очередь приведет предприятие к процветанию и долгому существованию, а также займет достойное положение на рынке конкуренции.

Источники и литература

1. Журнал «Отдел кадров» статья 5- 37с, 2005г.

2. Колодей К. «Моббинг: психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления»- Издательство Гуманитарный центр,2007г-368с

3. Малинин Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса. - М.: Изд-во психол.-соц. ин-та, 2004. - 364с.

4. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. - М.: ИНФРА - М,2005. -720с.

5. Свободная энциклопедия «Моббинг» http://ru.wikipedia.org/wiki

6. Рыбаков Е.А. «Трудовые отношения» http://profigroup.by/ok/

7. Андреева В.И. «Современная форма личности» http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001385

8. Прошин И.К. «Влияние моббинга» http://www.cofe.ru/apple/article.asp?heading=19&article=9653

9. Базаров Т.Ю. «Моббинг» http://www.elitarium.ru/2006/05/27/mobbing.html

10. Штрайс К.М. «Осторожно моббинг» http://www.dw-world.de/dw/article/0,2144,1163641,00.html

11. Бизнес-словарь «Буллинг персонала» http://www.businessvoc.ru/bv/TermWin.asp?theme=&word_id=27036

12. Дэвэнпорт Н. «Эмоциональное насилие на работе: молчаливое увлечение? http://psyfactor.org/lib/mobbing.htm

13. Бодалев В.И. «Методы противостояния начальникам» http://psyfactor.org/lib/mobbing.htm

14. Абакумова Т.Р. « Психическое здоровье и профессиональная жизнь»

http://www.essentialdrugs.org/elek/archive/200501/msg00019.php

15. Демьянова Т.И. «Заклятые друзья, или Семь фактов о моббинге» http://coffice.net/content/view/211/105/

16. Хайкин С.Ф. «Управление организационными изменениями» http://dist-cons.ru/modules/ManageChange/section5.html

18.Угрюмова И.В. «Миф о моббинге» http://www.cofe.ru/apple/article.asp?heading=19&article=9653

Размещено на Allbest.ru