Концепции организационной культуры

Dell стал первой компанией - производителем компьютеров, развернувшей прямые продажи.

Dell по-прежнему остается быстрой, гибкой и предпринимательской компанией.

Но в конце 2000 года у компании начались большие проблемы. Лопнул интернет-пузырь, и компания, с ее легендарной цепочкой поставок и предложением компьютера для любой цели и для любого кошелька, встала.

Лидеры Dell поняли, что необходимо реформировать нечто не менее фундаментальное, чем цепочка поставок, - душу Dell.

Ценности компании были сформулированы в официальной декларации, опубликованной в 2002 году под названием «Душа Dell». Декларация стала краеугольным камнем управления, оценки и укрепления элементов культуры, которые считаются источниками успеха компании.

Декларация ключевых ценностей Dell.

Душа Dell. «Душа Dell» - это понимание компанией корпоративной философии. Это общая система их основных ценностей и руководство для работы компании в тех многих культурах, которые компания считает своим домом. Их ценности и убеждения говорят о том, какая они компания и какой стремятся быть.

Главным для Dell являются:

1. Клиенты.

2. Команда Dell.

3. Прямые взаимоотношения.

4. Мировое гражданство.

5. Победа.

1. Клиенты. Они верят, что обретают лояльных клиентов, предоставляя им высшее качество по достойной цене.

Они исповедуют:

- прямые взаимоотношения: один на один;

- производство лучших продуктов и услуг самого высокого качества, предлагающих наиболее актуальные технологии;

- создание и улучшение отраслевых стандартов;

- превосходство над конкурентами за счет последовательного предложения большей ценности и лучших условий для потребителей.

2. Команда Dell. Они верят, что основа их постоянного успеха - командная работа и возможность учиться, развиваться и расти для каждого члена команды.

Они исповедуют:

1. Меритократию. Они ценят ответственность и вознаграждают те команды и тех членов команд, которые постоянно улучшают свои показатели и увеличивают свой вклад.

2. Развитие, удержание и привлечение лучших работников на мировом рынке. Они нанимают и продвигают людей в зависимости от ключевых критериев: эффективности, способностей и квалификации. Прежде всего, предпочитают продвигать свои кадры. Предоставляют возможности для обучения и развития, чтобы добиться наивысшей командной и личной эффективности. Инвестируют в развитие лидерских способностей как конкурентного преимущества. Управляют своими талантами как ключевым активом. Организуют региональные назначения для построения глобальных лидерских способностей. Стимулируют развитие среды, в которой высоко ценятся индивидуальные различия, которая вовлекает людей в процесс принятия решений и побуждает сотрудников на всех уровнях и во всех подразделениях компании работать как одна команда. Поддерживают систему базовой оплаты труда и бонусов, конкурентную по отношению к успешным компаниям на рынке.

3. Прямые взаимоотношения. Они верят в то, что должны быть прямы во всем, что делают.

Они исповедуют:

- этичное поведение в любых взаимоотношениях и в любом аспекте ведения бизнеса;

- быструю и корректную реакцию на нужды потребителей;

- построение открытого двустороннего общения с клиентами, партнерами, поставщиками и внутри компании;

- построение и поддержание эффективных взаимоотношений с партнерами и поставщиками, что делает продукты и услуги компании доступными и надежными;

- организацию, коммуникацию и работу через неиерархичные и небюрократические структуры.

4. Мировое гражданство. Они верят в ответственное участие в мировом рынке.

Они исповедуют:

- понимание и уважение законов, ценностей и культур всех наций;

- прибыльный рост бизнеса на всех рынках;

- пропаганду здорового бизнес-климата по всему миру;

- позитивный вклад - личный и корпоративный - в любое общество, которое они считают своим домом.

5. Победа. Они стремятся к победе во всем, что делают.

Они исповедуют:

- построение культуры наивысшей эффективности;

- высочайшее качество обслуживания;

- лидерство на мировых рынках, которые они обслуживают;

- репутацию великой компании и прекрасного места работы;

- достижение со временем наивысшей акционерной стоимости.

После кризиса 2000 года главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив.

«Культура меняется, только если ей это необходимо, - пишут Терренс Дил и Аллен Кеннеди, - и только когда она чертовски хорошо к этому готова. Она меняется, когда ее коллективный разум понимает, что изменился мир и что необходимо адаптироваться к этому, чтобы выжить».

Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться огрехами корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения - сложный и болезненный процесс.

Даже через 20 лет после своего основания Dell по-прежнему остается быстрой, гибкой и предпринимательской компанией. Это типичная «плоская» организация. От производственных цехов до корпоративных коммуникаций решения принимаются быстро, без груза чрезмерной иерархии. Внутренние коммуникации Dell остались эффективными, поэтому проблемы, не требующие внимания руководства, решаются самостоятельно.

Эти и другие ценности Dell - стремление к победе, прямая бизнес-модель и чувство того, что вокруг есть еще много возможностей принести пользу акционерам и обществу в целом,- были сформулированы в официальной декларации, опубликованной в 2002 году под названием «Душа Dell».

Dell использовал постороннюю фирму для проведения «культурного аудита», призванного определить сильные и слабые стороны компании. Этот аудит продемонстрировал как сильное стремление Dell к победе и высочайшей эффективности, так и слабости в сферах организации карьеры сотрудников и баланса «работа-жизнь».

«Мы смогли предъявить справедливые претензии и к себе,- вспоминает Майкл Джордж, директор по маркетингу и вице-президент Dell. - Одна из них: тот факт, что некоторые наши работники достигали прекрасных результатов в бизнесе слишком дорогой ценой - они не сотрудничали с коллегами. Пожалуй, мы слишком долго это терпели».

Для измерения показателей в компании ввели оценку по методу «360 градусов» и запустили ежеквартальный анонимный и добровольный онлайн-опрос «Tell Dell». Опрос предлагает рядовым работникам рассказать, что они думают о компании, ее руководителях, а также обозначить проблемы, которые они видят. Оценка каждого менеджера зависит, в том числе от тех улучшений, которых он добился по показателям опроса «Tell Dell».

Хотя культурные изменения дают материальные результаты лишь со временем, Dell отмечает значимые улучшения уже сейчас. Сотрудники считают, что руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и жизнью. Они также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании. Доля людей, которые не перейдут на другую работу, получив сходное предложение по зарплате, выросла.

Поменял ли Dell свою культуру фундаментальным образом? Может быть, и нет. Но компания совершенно точно укрепила те положительные качества своей культуры, которые позволили ей достичь большого успеха так быстро.

2.3 Рекомендации для изменения и поддержания организационных культур

Проведя анализ организационных культур различных предприятий, российского и зарубежного, но ведущих свою деятельность в одной сфере, можно сказать, что у зарубежного предприятия Dell организационная культура более сильная, так как компания прошла через кризисную ситуацию, сумев вынести из этого урок и смогла адаптироваться к новым условиям.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации:

1) изменение объекта и предмета внимания со стороны менеджера;

2) изменение стиля управления конфликтом или кризисом - оно подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей.

3) перепроектирование ролей и изменение организационной культуры в программах обучения - изменить культуру организации легче в переходные периоды от её создания к росту и от зрелости к упадку.

4) изменение критериев стимулирования;

5) смена акцентов в кадровой политике;

6) изменение организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения.

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Эдвайса», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Для изменения и поддержания организационной культуры на ООО «Эдвайс» необходимо ввести:

- систему публичного поощрения,

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

-расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Рекомендации по улучшению организационной культуры компании Dell.

Некоторые старые работники компании говорят, что для них лично ничего не изменилось, они все же видят необходимость в формализации культуры Dell и внедрении ценностей компании в систему управления.

В связи с этим, автор данной работы дает следующие рекомендации по улучшению организационной культуры компании Dell:

- необходимо организовать обсуждение того, как команда воспринимает культуру, характеризующую организацию прямо теперь, и добиться консенсуса в отношении восприятия типа организационной культуры всеми членами команды;

- также необходимо организовать обсуждение того, как команда в целом видит культуру, которая должна характеризовать организацию в будущем, добиться консенсуса, убедившись в том, что учтено мнение всех участников обсуждения о том, в чем и как организации необходимо измениться;

- необходимо создать условия для формирования командного духа на основе общих ценностей, комфортные условия для каждого и для группы в целом;

- необходимо повышать эффективность систем представления работникам своих соображений. Не упускать из виду самые лучшие системы других организаций и вносить новшества в свои нынешние системы;

- необходимо, чтобы работники видели связь между своим трудом и корпоративными задачами компании;

- лидеры компании должны заряжать и заражать своей энергией всех членов команды.

организационный культура предприятие зарубежный

Заключение

В данной работе был проведен анализ понятия «организационная культура». Выяснено следующее:

Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

С точки зрения управления предприятием руководство неизбежно приходит к задаче выбора наиболее оптимальной формы организационной культуры для своей фирмы. А это всегда управляемый процесс - процесс превращения управления предприятием через управление организационной культурой.

На современном этапе эффективная система управления персоналом организации должна быть ориентирована на изменения внешней среды. При этом объектом управленческой деятельности становится организационная культура.

Управление организационной культурой - дело не простое. Мало продекларировать ценностные ориентации; они должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни всей компании. Ежедневная работа менеджеров по укоренению в сознании работников организационных ценностей, постоянная социализация новых членов организации, выяснение того, как меняются условия, функции, люди и их отношения, - залог устойчивого роста и успехов компании.

Организационная культура - совокупность норм, обычаев и ожиданий, влияющих на поведение владельцев, руководства и персонала предприятия или организации. Организационная культура многих российских промышленных предприятий была сформирована в советский период, когда они принадлежали государству и работали в условиях плановой экономики. И, к сожалению, рядовые служащие и рабочие основных производственных подразделений до сих пор мыслят в старых категориях - они не ориентированы на достижение целей преобразованной компании. В свою очередь, приходящие на предприятие менеджеры нового поколения обычно привносят в его культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса.

Итак, организационная культура представляет собой важный компонент и условие существования корпорации. Организационная культура включает перечень проблем, которые, по мнению сотрудников, составляют основу убеждений и ценностей руководства. Благодаря существующей организационной культуре, сотрудники объясняют себе и другим, почему их организация функционирует определенным образом и как ее деятельность связана с обеспечением комфортной атмосферы работы сотрудников и выполнением стратегических приоритетов самой организации.

Организационная культура представляет собой выражение упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации, систему смыслов, ценностей, ориентиров, позволяющих обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации.

Также были рассмотрены организационные культуры различных предприятий и был проведён их сравнительный анализ. Кроме этого даны рекомендации по изменению и поддержанию организационных культур.

Список использованной литературы

1. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. - 320 с.

2. Виханский О.С., Наумов О.С. Организационная культура. - М.: Экономист, 2007. - 532 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление М.: Гардарики, 2003. - 296 с.

4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 224 с.

5. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 350 с.

6. Иванов В.Н, Патрушев В.И. Социальный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2002. - 271 с.

7. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320с.

8.Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 236 с

9. Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. - М.: Изд-во «Экзамен», 2005. - 473 с.

10. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004. - 180 с.

11. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: учебник. - М.:ИНФРА-М, 2001. - 223 с.

12. Спивак В.А. Корпоративная культура. - Спб.: Питер, 2003. - 352 с.

13. Удальцева М.В. Социология управления. - М.: Новосибирск, 2002. - 353 с

14. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 322 с.

15. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. 462 с.

Размещено на Allbest.ru