3. Стимулирование высшего управленческого персонала реструктурированного предприятия

Основная деятельность ОАО ППТО «Полесье» направлена на привлечение, на ознакомление с деятельностью предприятия широких кругов бизнесменов и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании, расширение перечня партнеров и списка товаров, поставляемых на рынок РБ, увеличение годового оборота предприятия, и закрепление за собой определенной доли рынка в торговле патронами высокого качества и предоставлением услуг по стендовой стрельбе, что прямо соответствует миссии ОАО ППТО «Полесье». Однако, для достижения эффективности деятельности предприятия ОАО ППТО «Полесье» необходимо правильно организовать систему менеджмента на предприятии. Анализ организационной структуры показал, что данная система управления имеет ряд недостатков.

Недостатки организационной структуры предприятия ОАО ППТО «Полесье»:

1) Структура управления предприятием устарела и нуждается в реорганизации

2) Маленькое количество отделов, что влечет за собой большую загруженность сотрудников;

3) Между отделами нет четкого взаимодействия;

4) Большая загруженность руководителя предприятия. Это связано с тем, что на предприятии отсутствует штат менеджеров и маркетологов, которые могут взять некоторые управленческие проблемы (такие как осуществляет технико-экономическое обоснование нововведений в действующую систему управления; разрабатывает планы совершенствования управления сбытом патронов и наибольшей реализации услуг предприятия на основе использования современных средств вычислительной техники и новых информационных технологий; обосновывает и разрабатывает мероприятия по повышению эффективности системы управления предприятием; разрабатывает новые формы и методы управления бизнесом) на себя.

5) Одной из самых значимых внутренних проблем является недостаточная заинтересованность сотрудников различных отделов в совершенствовании и доведении продукта. Взаимоотношения между рядовыми сотрудниками тесно взаимодействующих между собой отделов зачастую слишком формализованы, и, несмотря на бюрократичность, система взаимодействия отделов нечетко работает, когда дело касается конкретного продукта, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий, связанных с продуктом.

6) Каждый участник процесса «проектирования - сбыт» по-своему воспринимает проблемы, и по-своему пытается их решать. Проблемные задачи формируются не «от потребителя», и это обуславливает проблемы с конструкцией, технологией, контролем качества, а значит и со сбытом.

7) Очень громоздкий и инертный односторонний канал передачи информации, данные о сбыте патронов и продаже услуг, проходят длинную цепочку вплоть до высшего руководства, чтобы спуститься на ту же горизонталь, но уже в экономический отдел.

Следовательно, на предприятии необходимо четкое определение характера соподчиненности между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.

В условия рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь совершенствования системы управления. Анализ недостатков сложившейся структуры на предприятии обусловил необходимость провести следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.

Именно планируя укрупнение предприятия потребовало изменений в структуре управления. На принципе разделения управленческой и неуправленческой работы, а также принципе делегирования полномочий и планируется строить работу предприятия. В схему управления следовало бы ввести дополнительные звенья сотрудников, которые скоординировали бы работу предприятия. Это позволит сузить сферы деятельности в управлении сбыта и снабжения тем самым повысить отдачу. С директора фирмы были сняты решение вопросов, которые не влияют на стратегию предприятия, что позволило сосредоточить и активизировать действия по разработке новых стратегических планов. Добавить отдел маркетинга, который отсутствует на ОАО ППТО «Полесье» (в штате недостаточно специалистов для данного предприятия) (структура управления представлена в Приложении А)

На предприятиях данного профиля важно грамотное рекламное продвижение и сервисное обслуживание техники, как правило, базой создания службы маркетинга является отдел сбыта. Наиболее приемлемая организационная структура службы маркетинга приведена на рис. 3.1.

В процессе организации служб производственного маркетинга выделяют следующие основные этапы:

- определение первоочередных целей и задач службы производственного маркетинга на данном предприятии;

- разработка Положения о службе маркетинга на предприятии;

- обоснование организационной структуры;

- создание службы (группы, отдела, координационного совета и т.д.) маркетинга;

- определение задач отдельных подразделений и функционально-должностных обязанностей работников службы маркетинга.

Общая цель службы маркетинга состоит в оптимизации процессов разработки, производства и реализации продукции предприятия в соответствии с запросами потребителей.

Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей различных уровней, во-вторых, обеспечивает взаимный контроль.

Еще одним направлением дебюрократизации на предприятии:

1) локализация максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;

2) сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности;

3) резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их «поддержки» в затруднительных положениях;

4) развитие «рабочего представительства» и формирование некоторых направлений внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей.

Так же можно предположить в направлении борьбы с бюрократизацией, так это рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические отношения. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, свою продукцию - товары и услуги на внутриорганизационном рынке. Помимо этого руководство организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, что позволит обеспечить необходимую доходность.

Так как на ОАО ППТО «Полесье» большая норма управляемости, то необходимо начальников цехов передать в руководство главного инженера, он обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние ОАО ППТО «Полесье» и его прибыль. Как одно из направлений можно рассматривать сокращение заместителей начальника, из-за того, что на каждого из них приходится слишком мало подчиненных и необходимо оптимизировать это направление.

Эффективным управленческое решение можно считать в том случае, если не существует другого решения, имеющего более высокие оценки хотя бы по одному критерию и равные оценки по остальным критериям эффективности. Правильный выбор критерия эффективности, по существу, эквивалентен не только правильной формулировке задачи, но и определению основных направлений действий по реализации решения. Рекомендации по выбору критериев эффективности принятия решений:

- для решений, связанных с планированием, разработкой конструкций изделий и технологических процессов, целесообразно принимать объем затрат на производство продукции, трудоемкость обслуживания и условия труда;

- достаточно учитывать критерий эффективности всей системы;

- в качестве критериев эффективности могут быть приняты определенные границы значения показателя;

- в тех случаях, когда оценка эффективности требует привлечения большого количества критериев эффективности, целесообразно сгруппировать их.

К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машиновооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

При решении проблемы определения эффективности принятия решений весьма важными условиями являются учет действия и взаимодействия различных групп факторов, определение количественного влияния как на эффективность деятельности по управлению производством, так и на конечные результаты эффективности производства.

При рассмотрении различных вариантов решений, ведущих к достижению определенных целей, задача обычно формируется как необходимость достижения поставленной цели при оптимальных затратах. Между тем многогранность управленческой деятельности определяет необходимость определения как технико-технологических, так и социально-экономических, политических и прочих целей. В зависимости от выполняемых функций цели могут быть подразделены на простые и сложные. Что касается, управленческого учета, то здесь сбор, контроль, обработка, анализ данных и выработка результатов сопровождается выполнением большого объема разнообразных вычислений: абсолютных и относительных отклонений, средних величин, дисперсий, процентных величин и др. Кроме того, в ходе анализа выполняются различные виды оценок, группировок, сравнений и сортировок исходных данных; нахождение минимального или максимального значения и ряд других операций. Результаты анализа требуют графического представления. Все это многообразие видов аналитической обработки экономической информации является объектом автоматизации с применением современных средств связи и вычислительной техники, особенно персональных ЭВМ.

Так же несомненно, что мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Так что к этому направлению следует относиться осторожно.

Оплата труда руководителей на ОАО ППТО «Полесье» должна производиться по следующим показателям:

Таблица 3.1 - Стимулирование деятельности управленческого персонала

Виды выплат	Показатели	%
Должностной оклад	- единый вариант - на основе тарифных коэффициентов ETC (в зависимости от численности работников в организации) и тарифной ставки 1-го разряда организации
	- дифференцированные тарифные коэффициенты	до 7%
	- руководство подчиненными организациями	до 10%
Увеличение должностного оклада	- рост объема производства в сопоставимых ценах	до 5% - на 10% свыше 5% - на 20%
	- увеличение удельного веса валютных поступлений в выручке, полученной от реализации продукции (работ, услуг)	до 5% - на 10% от 5 до 15% - на 20% свыше 15% - на 30%
	- при условии выполнения доведенных целевых показателей прогноза социально-экономического развития	до 50%
Надбавки	- сложность и напряженность работы - стаж работы	до 50% от 1 года до 5 лет - 5% от 5 до 10 лет - 10% от 10 до 15 лет - 15% 15 лет и свыше - 20%
Премирование по результатам финансово хозяйственной деятельности	- рост выручки от реализации продукции» товаров (работ, услуг) - выполнение доведенного показателя прибыли (рентабельноети) производства	до 50%
	- снижение затрат на рубль товарной продукции
Дополни- тельное премирование из прибыли	- перевыполнение плана по прибыли (рентабельности)	до 50%
	- перевыполнение доведенных целевых показателей прогноза социально-экономического развития
	- выполнение заданий по сокращению бартерных показателей
	- увеличение численности работников, принятых на дополнительно введенные рабочие места
Специальные премии	- внедрение новой техники и технологии - увеличение выпуска экспортной продукции - освоение производства новых видов продукции	до 6 окладов в год
	- экономия топливно-энергетических и материальных ресурсов и др.

Фактическая сумма вознаграждения по итогам года определяется путем умножения на норматив суммы прибыли по балансу за расчетный период за вычетом из нее налогов, других обязательных платежей в бюджет и средств, направленных на потребление.

Для повышения эффективности производства на ОАО ППТО «Полесье» наряду с вознаграждением за результаты финансово-хозяйственной деятельности по нормативу от прибыли может вводиться в порядке аванса текущее премирование руководителей за увеличение объемов производства (реализации) продукции в сопоставимых ценах, а также за своевременное и качественное выполнение важнейших видов работ.

Для совершенствования использования трудовых ресурсов на ОАО ППТО «Полесье» рекомендуется предпринять следующие действия:

1) Увеличение выпуск продукции за счет полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства на имеющейся мощности увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции буду уменьшаться.

2) Сократить затраты труда на производство продукции путем интенсификации производства, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства.

3) Сократить потери рабочего времени за счет улучшения организации производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических и инновационных мероприятий.

4) Необходима стабилизация кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере.

Причем руководство предприятия в 2010 г. поставило задачу сократить численность службы управления персоналом до уровня, позволяющего вести как минимум кадровый документооборот. Все разъяснения, что не только экономическими показателями измеряется эффективность службы управления персоналом, услышаны не были и тогда руководству была представлена следующая методика оценки экономической эффективности службы управления персоналом.

1. Оценка экономического эффекта, вязанного с оптимизацией численности управленческого персонала.

(3.1)

где N - количество сокращенных штатных единиц;

Сзр - средняя величина заработной платы, единого социального налога, выплат социального характера и пр. на одного человека в месяц (руб./чел.).

Sоn = 11958 = 10538 тыс. руб.

2. Оценка экономического эффекта (ущерба) от снижения (увеличения) текучести управленческих кадров:

(3.2)

где S mk - экономический эффект (ущерб) от снижения (увеличения) текучести кадров

Dk - коэффициент снижения (увеличения) текучести кадров (например, текучесть персонала составляла. 18%. после принятия определенных мер снизилась до 23%, т.е. снижение составило 5%, соответственно Dk =0,05);

Н - численность управленческого персонала предприятия, чел.;

Sn - затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника (руб.).

S mk = 0,05 827 1923 = 79516,05 тыс. руб.

Экономического эффекта (ущерба) от снижения (увеличения) текучести управленческого состава предприятия - 79516,05 тыс. руб.

Отметим, что руководители предприятия ОАО ППТО «Полесье» должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала предприятия и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом - кадрами.

Таким образом, на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО ППТО «Полесье» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ОАО ППТО «Полесье»: развитие системы управления деловой карьерой, применение новых стимулирующих форм оплаты труда, расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Заключение

Реструктуризация является одной из форм развития предприятия, важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Это изменение структуры предприятия. Каждое предприятие имеет внутреннее строение, характеризующееся структурой. Как система предприятие представляет собой совокупность технических, технологических, организационных и социальных подсистем, которые отличаются целями функционирования, функциями, методами и характером протекаемых в них процессов. С учетом задействованных структурных элементов и направлений реформирования выделяют следующие виды реструктуризации.

1. В зависимости от влияния на стратегию предприятия различают активную и пассивную реструктуризацию.

2. В зависимости от предмета, то есть формы реструктуризируемой части предприятия, можно выделить предметную, процессную и субъектную реструктуризацию.

3. В зависимости от характера влияния структурных изменений и учета фактора времени реструктуризация может быть упрекающей и исправляющей.

4. В зависимости от уровня различают макрореструктуризацию и микрореструктуризацию.

5. С точки зрения субъекта можно выделить добровольную и принудительную реструктуризацию.

6. По содержанию реструктуризационных мероприятий можно выделить следующие виды реструктуризации: техническую, организационную, экономическую, социальную, информационную, правовую.

7. В зависимости от лага выделяют долгосрочную и краткосрочную реструктуризацию.

Процесс реструктуризации, отражаемый в программе, как правило, содержит следующие этапы: диагностику; разработку реструктуризационных мероприятий; внедрение; контроль и сопровождение процессов реструктуризации. Инструментом обоснования целесообразности проведения тех или иных мер по реструктуризации является бизнес-планирование.

Проведенный анализ на ОАО ППТО «Полесье» позволил выявить у рассматриваемого в качестве практического примера завода ряд неиспользованных внутренних возможностей, успешно реализовав которые предприятие сможет перейти на качественно новый уровень развития. Инновационная политика ОАО ППТО «Полесье» базируется на: разработке и внедрении новых моделей трикотажных изделий, совершенствовании и модернизации технологических процессов производственного цикла, техническом контроле качества продукции и анализе причин отклонений, разработке и внедрении мероприятий по повышению качества продукции, совместных совещаниях с поставщиками по повышению качества изделий, материалов и сырья. Некоторые предложения по использованию внутреннего потенциала, устранению слабых сторон рассматриваемой организации, а также направленные на предупреждение внешних угроз и своевременное использование благоприятной внешней обстановки были рассмотрены при формировании возможной стратегии развития ОАО ППТО «Полесье». Кроме того, были предложен проект, реализация которого направлена на поддержание этой инвестиционной стратегии. По предварительным расчетам он является экономически эффективным для обоих его участников. Предложенный проект полностью вписываются в разработанную стратегию развития завода и затрагивает все основные направления его будущей политики. Однако важно заметить, что самая талантливая стратегия и проработанные проекты на развития ОАО ППТО «Полесье» могут быть загублены в результате неумелой их реализации. Поэтому крайне важным представляется проведение реорганизации предприятия с целью обеспечения адаптации его возможностей к выбранной стратегии. Этого можно достичь, непременно используя накопленный отечественными специалистами опыт по реинжинирингу и реструктуризации. Рекомендуется обратить внимание на консалтинговые агентства, которые могут помочь заводу перейти на новый уровень развития.

В целях совершенствования системы мотивации труда на ОАО ППТО «Полесье» предлагается: внедрение бестарифной системы оплаты труда работников предприятия; доработать систему премирования рабочих на основе введения дополнительных показателей премирования и корректировки размера премии в зависимости от итоговой оценки качества работы. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. Основными путями совершенствования стиля работы руководителей может стать: систематическое повышение квалификации, детальный подбор и аттестация управленческого персонала, приобщение культуры, анализ и практическое осмысление результатов своей деятельности и деятельности коллектива, увеличении мотивационного фактора. Каждый руководитель обязан всегда помнить о том, что стиль его работы служит живым примером для подчинённых, что он должен служить образцом для подражания.

Список использованных источников

1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия Г.В. Савицкая 2-е изд., - Мн.: ИП Экоперспектива, 2007. - 622 с.

2. Берзин И.Э. Экономика фирмы: Учеб. Пособие. - М.: Институт междунар. отношений и экономики, 2002. 251 с.

3. Вилъховченко Э.Д., Василъчук Ю.А., Гаузнер Н.Д. Человек в инновационной экономике XX в. - М.: ИМЭМО, 2006. - 436 c.

4. Вирский Е.А. Управление персоналом. - Мн.: Веды, 2004. 215 с.

5. Грузинов В.П. и др. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов. / Под ред. В.П. Грузинова. М.: Банки - биржи, ЮНИТИ, 2005. - 389 с.

6. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство: Учебное пособие. М.:» СОФИТ», 2003. 494 с.

7. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. - М.: Финпресс, 2007. 381 с.

8. Зайцев Н.Л. Экономика организации: Учебник./ Фин. акад. при. Пр.-М.: Экзамен, 2006.767 с.

9. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебное пособие. М.:ИНФРА-М, 2002. 280 с.

10. Захарьин В.Р. Формирование себестоимости продукции. М.: «Налоговый вестник», 2005. 360 с.

11. Зимин Н.Е. Технико-экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. - М.: Колос, 2002. - 233 с.

12. Ильин А.И. Экономика предприятий М. ООО «Новое знание» 2006. - 697 с.

13. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. 4.2. Мн.: ООО «Новое знание», 2001. 416 с.

14. Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций. М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. 131 с.

15. Кейлер В.А. Базыль П.Е. Экономика предприятия: Курс лекций / В.А. Кейлер. М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. 254 с.

16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - 5-е изд. - Мн.: ООО «Новое знание», 2006. - 688 с.

17. Суша Г.З. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. - Мн.: Новое знание, 2003. - 384 с.

Размещено на Allbest.ru