Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От того, насколько умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий успех. Таким образом, реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, нехватке оборотных средств, высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Главная цель реструктуризации - поиск источников развития предприятия с помощью внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования; внешние - на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия.

В результате изучения последних тенденций в области теории и практики управления в качестве наиболее актуального направления стратегического менеджмента можно выделить ресурсную концепцию. В рамках данной концепции предметом внутреннего анализа в первую очередь являются стратегические компетенции предприятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Предприятие должно рассматриваться как «портфель организационных компетенций». Поэтому одним из результатов этого анализа и диагностики должна стать идентификация организационных компетенций, которые и составляют потенциал предприятия.

Актуальность проблемы: изучение реструктуризации предприятия, основных ее этапов представляется актуальным, поскольку это радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.). Она включает в себя: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Целью дипломного проекта является повышение эффективности деятельности туристической фирмы за счет реструктуризации.

В рамках поставленной цели были сформулированы следующие основные задачи:

1. Рассмотреть теоретические вопросы реструктуризации предприятий, раскрыть понятие реструктуризации и его виды.

2. Охарактеризовать оценку возможностей финансового оздоровления фирмы.

3. Проанализировать стратегию реструктуризации предприятия в рамках ее основных этапов.

4. Дать характеристику туристским предприятиям в современных условиях хозяйствования.

5. Рассмотреть возможности реструктуризации на примере конкретной фирмы.

Предметом исследования являются понятие и сущность реструктуризации, основные предпосылки и направления реструктуризации предприятий для повышения его конкурентоспособности.

Объектом исследования является туристическая фирма ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» расположенная в г. Калуга, Калужской области.

Практическая значимость состоит в реализации разработанных направлений реструктуризации в деятельности туристической фирмы ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» г. Калуга в рамках 2011-2012 гг.

При анализе финансово-экономической деятельности предприятия применялись следующие подходы:

- системный подход;

- абстрактно-логический подход;

- таблично-графический метод;

- функционально-стоимостный анализ;

- балансовый метод.

В первой главе дипломной работы рассмотрены и изучены теоретические аспекты реструктуризации предприятий в условиях российской экономической системы. Здесь дано определение понятия реструктуризация, направления разработки стратегии реструктуризации предприятия.

Вторая глава посвящена анализу характеристик туристической фирмы, как участника рыночных отношений. Проведен анализ финансово-экономических показателей, анализ бизнес-процессов, анализ факторов внешней среды. Здесь дана организационная характеристика анализируемой компании и уровень ее конкурентоспособности.

В третьей главе на основании обобщенного материала и аналитических результатов исследования разработана программа реструктуризации туристической фирмы. Разработаны и обоснованы основные направления реструктуризации фирмы.

В заключении содержатся выводы и основные результаты исследований.

1. Теоретико-методические основы влияния методов и видов реструктуризации на конкурентоспособность фирмы

1.1 Сущность реструктуризации, основные виды и специфика применения

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение.

Реструктуризация - это наиболее радикальный способ преобразований, который может использоваться в качестве средства и инструмента в процессе антикризисного управления компанией.

Реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях.

Во-первых, в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (например, снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). Здесь реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера.

В-третьих, реструктуризации могут подвергнуться благополучные, быстрорастущие организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.

В странах с развитой экономикой реструктуризация является естественным и, по сути, перманентным процессом. Вопрос о реструктуризации встает всякий раз, когда компания сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения конкуренции.

В качестве примера можно привести ситуацию в секторе производства сотовых телефонов, переживающего в последнее время резкий спад. Многие специалисты комментируют это как следствие замедления экономического роста в США и странах Западной Европы, другие объясняют перенасыщением рынка традиционными мобильными телефонами (сейчас по «мобильному» разговаривает примерно каждый десятый житель планеты - дети, старики и жители регионов, где вообще нет связи) и ожиданиями потребителей появления телефонов нового поколения на основе цифровых технологий.

В связи с этими изменениями многие крупные производители, выступавшие в данном секторе, вынуждены проводить серьезную реструктуризацию. Компания Sony-Ericsson значительно уменьшает численность персонала и сокращает производственные издержки, Motorola закрывает фабрику в Шотландии, подразделение голландской компании Philips будет либо продано, либо преобразовано в совместное предприятие с какой-либо иной компанией.

Компания Xerox также проводит реструктуризационные преобразования - сворачивает департамент по производству струйных принтеров и персональной копировальной техники, ставший в последнее время убыточным. Руководство намерено укрепить наиболее важное направление в производстве офисной техники, которые имеют хорошие перспективы роста.

Для российской экономической науки процесс реструктуризации - относительно новый объект изучения. Однако в последнее время к данному вопросу обращаются все больше авторов и предлагают свою трактовку понятия и сущности реструктуризации.

В частности, Л.П. Страхова и Г.В. Бутковская под реструктуризацией понимают проведение комплекса мероприятий организационного, технического, финансового характера, позволяющих предприятию восстановить свою конкурентоспособность.

К. Кордан, Т. Фолмэн и М. Ванденборт рассматривают реструктуризацию как проактивно осуществляемый разрыв с существующим статус-кво, а не просто «затягивание пояса» в компании или улучшение текущих операций. В результате проведенной реструктуризации компания должна не просто работать лучше, а производить более современные продукты. Водачек Л. предлагает под реструктуризацией понимать комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом. А. Евсеев к реструктуризации относит любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании.

В зависимости от стадии развития предприятия, его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида:

· Превентивное (упреждающее) реструктурирование, целью которого является увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования,

· реструктурирование предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрированное на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кризиса и превращению предприятия в действующее.

Определяя содержание понятия «реструктуризация», следует выбрать наиболее общую дефиницию: реструктуризация - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

Примером могут служить частные мероприятия по финансовой реструктуризации (например, реструктуризация задолженности) или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм, оргструктуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информации), совершенствованию отдельных систем управления предприятием. Часто реструктуризация предполагает изменение структуры акционерного капитала, имущественного комплекса. К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктуризации относятся преобразования производственных элементов: введение новых подразделений и звеньев, ликвидация малопроизводительных структурных единиц, выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, проведение слияний подразделений, поглощение других предприятий и др.

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий (Рис. 1):

· оперативного характера, включающего меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

· долгосрочного (стратегического) характера стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Концепция реструктуризации, объединяющая краткосрочные и долгосрочные преобразования

Оперативная реструктуризация в зависимости от проблем конкретного предприятия может включать какую-либо комбинацию следующих мер:

· усиление маркетинговой деятельности на предприятии, поиск более дешевого или качественного сырья, расширение географии продаж;

· разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;

· выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для снижения издержек;

· ликвидация нерентабельных производств;

· улучшение системы планирования за счет внедрения бюджетирования;

· управление ценой готовой продукции (снижение цены или ее повышение с учетом соотношения «цена - качество»;

· улучшение использования оборудования, площадей;

· улучшение качества продукции;

· управление затратами, разработка программы снижения себестоимости;

· продажа легко реализуемых активов (в том числе внеоборотных), сдача в аренду части активов, их консервация (консервация позволяет временно освободиться от налога на имущество и амортизационных отчислений), передача в залог, списание неиспользуемых активов;

· безвозмездная передача незавершенного строительства в государственную (муниципальную) собственность;

· замена задолженности на права собственности, передача пакета акций для «расшивки» неплатежей. При этом может быть использована и цепочка «предприятие - государство» и наоборот «государство - предприятие»;

· сокращение избыточного персонала;

· улучшение управления дебиторской задолженностью;

· обеспечение расчетов в срок;

· реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);

· поиск новых партнеров в бизнесе;

· реструктуризация системы управления, внедрение элементов контроллинга.

Некоторые из названных мер могут соответствовать понятию «реинжиниринг». В отечественной методической литературе и практике под реинжинирингом иногда понимаются попытки любых изменений, этот термин используют как синоним совершенствования деятельности. В международной практике под реинжинирингом понимаются только революционные преобразования, обеспечивающие фундаментальные, радикальные изменения в процессе производства, скорости хозяйственно-коммерческого цикла, качестве продукции. Некоторые авторы считают, что к реинжинирингу можно отнести только те мероприятия, которые обеспечивают позитивные сдвиги не менее чем на 50% .

В методической литературе и среди практиков нет устоявшегося мнения, возможен ли реинжиниринг для предприятий в предбанкротном состоянии. Достаточно распространена точка зрения, что технологии реинжиниринга - лишь для успешных компаний. Однако реинжиниринг возможен, и даже необходим (если для этого есть условия и продумана программа), для компаний, находящихся в беде, поскольку им нечего терять, а также для компаний, прогнозирующих ухудшение финансового состояния.

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой денежных средств. Как правило, убыточное предприятие не имеет собственных источников. Кредит, в том числе и кредит доверия, исчерпан. Поиск средств - очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия прибегают к привлечению средств акционеров, продаже части ненужного имущества, реструктуризации задолженности. Инвестиции в кризисной ситуации в первую очередь направляются на латание дыр, страхование от катастроф, затем постепенно - на обновление основных средств и на другие меры в соответствии с выбранной концепцией финансового оздоровления.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут носить даже рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения предприятия.

Международная практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты, - 6 месяцев. По образному выражению американского ученого Г. Саттона, «если период 6 месяцев вам кажется слишком быстрым, вы сами - часть проблемы».

Успешное проведение оперативной реструктуризация создает предпосылки для стратегической реструктуризации. Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Основой стратегической реструктуризации каждого конкретного предприятия являются ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления:

· какой вид деятельности наиболее перспективен;

· следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него;

· имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес и т.д.

На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления:

а) все направления деятельности фирмы остаются прежними;

б) фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление и т.д.;

в) деятельность фирмы меняется полностью.

В соответствии с выбранным путем развития возможны следующие меры стратегической реструктуризации для финансового оздоровления предприятия:

· дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, часть из них подводится под банкротство;

· слияние, поглощение, вхождение в холдинг;

· ввод новых мощностей, освоение новых технологий; реализация медленно- и труднореализуемых активов, эффективность использования которых мала (включая ценные бумаги);

· приобретение, аренда, лизинг нового высокопроизводительного оборудования;

· создание рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыт; переподготовка кадров, наем нового персонала;

· реструктуризация системы управления, внедрение системы контроллинга;

· поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосрочной основе;

· поиск новых источников вложения капитала и обеспечение их эффективного использования;

· оптимизация основных производственных, организационных и финансовых структур;

· создание необходимой информационной системы.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

Можно также выделить группу мер, имеющих черты как оперативной, так и стратегической реструктуризации. В зависимости от обстоятельств эти меры могут осуществляться как быстро, так и медленно, давать быстрые результаты или обладать эффектом замедленного действия. Примером таких мер могут служить:

· управление ассортиментом: выделение продукции, выпуск которой абсолютно убыточен и бесперспективен; продукции, имеющей рынок сбыта, но производство которой убыточно; продукции, рентабельность которой снижается;

· перепрофилирование, диверсификация сфер деятельности;

· освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы;

· реструктуризация уставного капитала: изменение структуры собственников - привлечение новых акционеров (может иметь негативные последствия для существующих акционеров из-за распыления прав собственности) или внесение дополнительных взносов в уставный капитал существующими акционерами;

· финансовая реструктуризация (изменение структуры и цены капитала).

Многие из названных мероприятий позволяют использовать достаточно тонкие и эффективные рыночные механизмы. Например, выкуп части фирмы небольшой группой лиц преимущественно за счет кредитов (так называемые LBO - leveraged buyouts). Часто эту группу лиц в основном составляют менеджеры материнской фирмы, которые хорошо знают проблемы бывшего своего подразделения, могут их оперативно решить и, завершая реструктуризацию, опять вернуться от партнерства к наиболее принятой форме собственности и хозяйствования - открытому акционерному обществу. Однако применение подобных методов в российской практике пока затруднено по известным причинам, главной из которых является невозможность найти кредиторов под столь рисковые вложения.

Как правило, каждое мероприятие - только маленький шаг в направлении улучшения финансового положения. Обычно лишь совокупность многих мероприятий может привести к финансовому оздоровлению предприятия. При этом все мероприятия должны быть увязаны друг с другом по срокам, результатам и целям.

Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная») затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что процесс реструктуризации предприятия объективно необходим в условиях динамично развивающейся экономики.

1.2 Формирование стратегии реструктуризации предприятия, путём оценки финансовых возможностей

Анализ возможностей несостоятельного предприятия - это комплексное исследование, которое проводится с целью определения основных вариантов вывода предприятия из кризиса. Результаты анализа позволяют судить о текущем состоянии предприятия, отсечь начальные точки для определения эффективности. В целом анализ возможностей позволяет определить тактику, в соответствии с которой будет проводиться оздоровление предприятия. Анализ возможностей включает в себя исследование трех составляющих: анализ продукции, анализ внутренней структуры, анализ внешнего окружения.

Цель анализа продукции, которую производит предприятие, определение направления выхода на рынок, стратегию продвижения видов продукции, оценить объемы покупательного спроса и количество валовой продукции, производимое предприятием в момент анализа.

В этой связи продукция, производимая предприятием, может быть разделена на две части в соответствии с целями использования:

· технологическая продукция;

· коммерческая продукция.

При анализе технологической продукции оценивается ее качество и ассортимент. Работа по анализу коммерческой продукции производится в комплексе: оцениваются как сама продукция, так и спрос на нее. Делаются выводы о целесообразности производства того или иного вида коммерческой продукции.

Можно предложить следующий анализ коммерческой продукции
(Рис. 2.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Схема изучения продукции предприятия

Первоначально оценивается объем платежеспособного спроса на продукцию, если производство эффективно, руководство принимает решение о продолжении производства. Если производство продукции неэффективно, то исследуется структура спроса на виды продукции, производство которых можно наладить на имеющемся оборудовании без принципиального изменения технологии, анализируется эффективность производства такой продукции. Также изучается структура спроса на продукцию смежных отраслей. Основной критерий отбора вида продукции и организации ее производства - это повышение качества финансового состояния за счет повышения доли собственных источников финансирования производства, снижения доли дорогостоящих кредитов в кредитном портфеле предприятия.

Анализ внутренней структуры предприятия проводится для выявления тех внутренних резервов, которые оно может использовать с целью повышения качества финансового состояния и обеспечения выпуска требуемого количества коммерческой продукции.

Для проведения анализа внутренней структуры предприятия необходимо оценить его антикризисный потенциал. Оценку антикризисного потенциала предприятия целесообразно проводить по нескольким разделам. Для этого могут применяться различные экономические расчеты. В целом, подбор информации следует проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и методы.

Таким образом, антикризисный потенциал предприятия - это совокупность возможностей по выходу из финансового кризиса, выявление которых позволяет более четко анализировать альтернативы и выбирать методы финансового оздоровления. Анализ внутренней структуры производится путем сопоставления значений соответствующих показателей предприятия со среднеотраслевыми показателями и показателями других предприятий.

После анализа внутренней структуры несостоятельного предприятия следует так называемый анализ внешнего окружения, который включает в себя изучение поставщиков и потребителей. В процессе анализа внешнего окружения готовится информация по всем аспектам, связанным с контрагентами - поставщиками сырья и потребителями продукции.

Изучение поставщиков сырья проводится с целью выявления наиболее выгодных по критерию «цена на складе изучаемого предприятия». Это связано с тем, что отпускные цены у различных производителей отличаются одна от другой. Но выбирать сырье только по отпускной цене ошибочно, поскольку она существенно увеличивается за счет стоимости транспортировки от склада поставщика до склада изучаемого предприятия. Таким образом, повысить эффективность производства можно за счет формирования четкой снабженческой политики. Это связано, во-первых, с различиями в стратегии маркетинга, зависящей от типа потребителя.

При проведении анализа внешнего окружения также изучаются поставщики сырья, поставщики энергоресурсов, другие контрагенты, а также те аспекты деятельности, которые в основном зависят от внешних по отношению к предприятию воздействий.

Таким образом, анализ возможностей предприятия - это основа выработки управляющего воздействия, в соответствии с которым будет осуществляться финансовое оздоровление несостоятельного предприятия.

Прогноз внешней среды с точки зрения финансовых параметров предприятия должен поставить и решить следующие проблемы:

· ожидаемые меры правительства в области налогообложения, бюджета, инвестирования и т.д.;

· ожидаемая динамика макроэкономических параметров;

· ожидаемая стратегия конкурентов и ее влияние на эффективность работы рассматриваемого предприятия.

Последующие действия по прогнозированию должны показать возможность и, наоборот, невозможность при складывающихся внешних тенденциях и потенциале предприятия рассчитывать на его оздоровление путем использования лишь внутренних ресурсов и без значительной перестройки его работы. При невозможности оздоровления путем гладкого реформирования и с учетом представленных вариантов стратегии предприятия ставится вопрос о возможных проектах финансового оздоровления, включающих частичное или полное перепрофилирование его производств.

Существует большое количество методик, которые возможно применить на различных этапах процесса реструктуризации, например на стадии проведения стратегического анализа и выбора организационной стратегии.

Еще одно весьма представительное направление - это различные методы проектирования организационной структуры управления и технологии ее оптимизации. В специальной литературе широко рассматриваются методы совершенствования отдельных составляющих системы управления. В настоящее время большинством специалистов в области управленческого консалтинга предлагается базовая версия процесса реструктуризации, в которой установлена достаточно жесткая последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации (Табл. 1).

Таблица 1. Базовая версия процесса реструктуризации предприятий

Полная диагностика предприятия	Анализ и разработка концепции	Программа реструктуризации	Реализация программы реструктуризации
Финансовое состояние	Миссия	Бизнес-планы	Детализация планов
Состояние активов	Критерии успеха	Планы действий	Информирование сотрудников
Объемы продаж	Бизнес-процессы	Описания новых функций	Стимулы активного участия
Загрузка фондов	Сегменты рынка	Описания бизнес-процессов	Контроль сроков
Рентабельность участка	Потребители	Система учета	Финансовая и производственная реструктуризация
Структура издержек	Специализация	План персонала
	Конкуренты	Функциональные стратегии, модели
	Стратегия роста или выживания
	Текущие стратегии

Базовая версия отображает лишь последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов.

В качестве методического средства, способствующего повышению эффективности преобразования структуры предприятия, проводимого в рамках стратегической реструктуризации, предлагается комплексная управленческая технология, представляющая собой процедуру разработки концепции, выбора стратегии, адаптации структурных параметров, планирования и реализации структурных преобразований в условиях антикризисного управления.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то

можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Основные этапы реструктуризации компании

I этап - определение целей реструктуризации, исходя из общей стратегии компании.

Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Табл. 2) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

Таблица 2. Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегии	Особенности стратегии
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия «сбора урожая»
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнес-портфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

· во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;

· во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;

· в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;

· в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке.

Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще в прежние времена.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

II этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Таким образом, существует два типа ключевых результатов:

· которые относятся к финансовой деятельности,

· которые относятся к показателям стратегической деятельности компании (финансовые цели, стратегические цели).

Всесторонняя оценка и анализ предприятия, находящегося в состоянии кризиса, являются начальным этапом предлагаемой технологии. Применение традиционных методов анализа финансово-экономического состояния для анализа состояния кризисных предприятий зачастую дает искаженные результаты. Поэтому следует говорить о необходимости специального подхода, в рамках которого должна учитываться специфика антикризисного управления. Результатом проводимого анализа должно стать аналитическое заключение, состоящее из следующих разделов:

· выявление причин кризисного состояния;

· выявление резервов и конкурентных преимуществ предприятия;

· оценка возможности реструктуризации.

На основе анализа и оценки внешних и внутренних факторов,

выявленных ключевых проблем и возможностей предприятия осуществляется определение целей и концепции преобразований. На следующем этапе в зависимости от специфики предприятия, условий преобразования осуществляется выбор стратегии реструктуризации. В основе технологии лежит метод анализа и адаптации структурных параметров в зависимости от ситуационных факторов с последующим устранением «рассогласованности».

Анализ среды организации - начальный процесс в процедуре разработки концепции и плана мероприятий организационной реструктуризации, так как обеспечивает базу для принятия решений. Исследование проводится по двум направлениям:

- анализ ситуации внутри организации;

- анализ внешней среды с выделением основных причин кризиса, ключевых проблем и возможностей (рис. 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Схема анализа условий реструктуризации

Наиболее распространенная схема анализа предполагает обследование сначала внешней и затем внутренней среды в два этапа. Порядок анализа большого принципиального значения не имеет, так как данный процесс предполагает применение итерационного пути: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а после изучения некоторых аспектов внешней среды надо обратиться к внутренней и т.д.

Однако следует отметить, что в условиях ограниченных ресурсов (времени, финансовых средств) более эффективно начинать с обследования внутренней среды, а затем в рамках определившихся проблем знакомиться с внешним окружением. Подобный подход позволяет значительно уменьшить объем перерабатываемой информации.

В результате изучения последних тенденций в области теории и практики управления в качестве наиболее актуального направления стратегического менеджмента можно выделить ресурсную концепцию. В рамках данной концепции предметом внутреннего анализа в первую очередь являются стратегические компетенции предприятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Предприятие должно рассматриваться как «портфель организационных компетенций». Поэтому одним из результатов этана анализа и диагностики должна стать идентификация организационных компетенций, которые и составляют потенциал предприятия.

В наиболее общем виде оценку необходимости подразделении и видов бизнеса можно представить с точки зрения конкурентных позиций и полезности для компании в целом (рис. 5).

Для оценки возможности и готовности подразделения к работе в статусе самостоятельной бизнес-единицы можно руководствоваться следующими основными критериями:

· технологическая автономность;

· устойчивый рынок сбыта продукции;

· наличие руководителя-лидера и команды управленцев;

· обеспеченность персоналом соответствующей квалификации;

· наличие резерва мощностей;

· наличие бизнес-плана.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Параметры оценки необходимости подразделений

Анализ внешних условий функционирования предприятия можно подразделить на анализ макроусловий и микроусловий.

Макроусловия - общие условия окружения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.

Анализ и определение отраслевых ключевых факторов успеха (КФУ), это те факторы, которым фирмы должны уделять внимание, так как они определяют успех фирмы на рынке и непосредственно влияют на ее прибыльность.

Анализ внешних опасностей и возможностей. По результатам анализа внешней среды создается перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде.

III этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов.

На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостный разрыв между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации. Стоимостный разрыв - граница между текущей стоимостью предприятия при существующих условиях и текущей стоимостью предприятия после реструктуризации, представляющая собой чистую текущую стоимость эффекта реструктурирования:

,

где D(РN)_i - дополнительная прибыль от реструктуризации;

i - период времени после реструктуризации;

(ЕЕ)_i - экономия производственных издержек и дополнительная прибыль за счет диверсификации производства;

(I)_i - дополнительные инвестиции на реструктурирование;

(Т)_i - прирост (экономия) налоговых платежей;

R - коэффициент текущей стоимости.

При оценке реструктуризацию можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффекта.

Операционный эффект - экономия на операционных расходах.

Управленческий эффект - экономия за счет создания новой системы управления.

Финансовый эффект - экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования, приобретения налоговых преимуществ и прочих выгод за счет усиления интереса к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечения дополнительных источников финансирования, роста курса акций.

IV этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

На стадии преобразования структуры управления необходимо проанализировать взаимосвязь и взаимозависимость основных факторов (размера организации, используемой технологии, состояния внешней среды, положения предприятия на кривой жизненного цикла), установить, влияние каких факторов является определяющим, и выбрать организационную структуру, в наибольшей степени соответствующую ситуации.

V этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

1.3 Понятие «туристское предприятие» и механизмы его конкурентоспособности на рынке услуг

Туристское предприятие - это самостоятельно хозяйствующий субъект, обладающий правами юридического лица, который на основе использования имущества трудовым коллективом производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги.

Туристское предприятие осуществляет виды деятельности, направленные на организацию досуга, рекреации, отдыха и лечения населения и прочие цели, не запрещенные законодательством и соответствующие уставу. Туристские предприятия, как хозяйствующие субъекты являются юридическими лицами.

Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Главной задачей туристского предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества.

Туристское предприятие выполняет следующие функции:

· продажа (сбыт);

· маркетинг;

· производство;

· закупка и складирование товаров, сырья;

· организация;

· финансовая деятельность;

· управление;

· планирование;

· координация деятельности;

· мотивация и стимулирование;

· контроль качества осуществляемых работ.

Каждый работник является исполнителем одной или нескольких вышеперечисленных функций и участвует в повышении эффективности производства.

Туристское предприятие представляет собой относительно независимую составную часть национальной экономики. Являясь единицей общехозяйственного процесса, оно связано со своей экономической средой и находится с ней в отношениях обмена. Удовлетворение общественных потребностей в продуктах и услугах туристских предприятий регулируется экономическими методами: самофинансирования, планирования, прогнозирования, инвестирования, налогообложения, материального стимулирования и др.

Предприятия, производящие туристские товары и услуги, осуществляют свою деятельность на основе специальных разрешений лицензий.

Основными предприятиями в сфере туризма являются туроператоры и турагенты, которые осуществляют разработку и реализацию туристского продукта, а также туробъединения и предприятия туристской индустрии.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Схема функционирования турагентов и туроператоров на туристском рынке

Туроператор - туристская организация, производящая работу по подготовке, организации единичных или комплексных туруслуг или работ, составляющих единый туристский продукт и организующая на договорной или контрактной основе с непосредственными исполнителями (гостиницами, ресторанами) работы по его практическому представлению туристу, несущая ответственность перед туристами за его качество, состав, соответствие представленных туристских услуг и продукта, указанных в ваучере или договоре.

В соответствии с Законом РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» туроператорская деятельность - это деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая юридическим лицом. Чаше всего туроператор разрабатывает туры с пакетом услуг для оптового агентства, которое предлагает эти пакеты от своего имени. Как правило, туроператор предлагает на один сезон несколько пакетов, которые вместе носят название туристская программа.

Турагент - это организация, приобретающая туры, разработанные туроператором, выпускающая на эти туры путевки и реализующая их потребителю.

Турагентская деятельность в Законе определена как деятельность по продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая юридическим лицом или индивидуальными предпринимателем.

Деятельность турагента включает:

· комплектование туристских услуг в соответствии с пожеланиями клиентов;

· согласование с клиентом маршрута путешествия;

· бронирование мест на транспорте и в средствах размещения;

· обеспечение гидами, переводчиками, экскурсоводами, проводниками.

Туробъединения - это клубы, союзы и иные добровольные объединения любителей туризма. Туробъединения действуют на некоммерческой основе, т.е. целью их деятельности не является получение прибыли.

Туробъединения существуют на средства, собранные за счет членских взносов, ассигнований из общественных и частных фондов, за счет собственных коммерческих предприятии.

К предприятиям туристской индустрии относятся фирмы, которые заняты обслуживанием туристов, но не относятся напрямую к туризму, а являются представителями других отраслей экономик:

средства размещения;

производители товаров туристского спроса;

транспортные компании;

предприятия общественного питания;

торговые предприятия;

финансово-кредитные учреждения.

В последнее время все больше стирается грань между предприятиями, обслуживавшими туристов и туристическими фирмами. Многие из этих предприятий объединяются и образуют туристские комплексы.

Одним из главных показателей, отражающих возможность предприятия функционировать в условиях рыночной экономики, является конкурентоспособность.

Конкурентоспособность - способность предприятия получать удельную прибыль на вложенный капитал не ниже среднеотраслевой за счет преимуществ над конкурентами.

Конкурентоспособность - это эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде. Конкурентный потенциал предприятия - потенциальная возможность сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Конкурентный потенциал определяется совокупностью параметров, определяющих возможность и способность предприятия эффективно функционировать на рынке туристских услуг в перспективе.

Изучая проблемы конкурентоспособности турфирм, следует учитывать специфику этой сферы деятельности. Туризм является важной сферой экономики, где услуги играют ведущую роль. Предприятия, оказывающие услуги населению, как правило, персоналоемкие. Большое значение в связи с этим придается работе сотрудников. К главным факторам, определяющим успешную деятельность предприятия обслуживания, относятся:

1. Высокая квалификация, подготовка, опыт работы сотрудников;

2. Обеспечение постоянного качества работы (надежность, гарантии, соблюдение сроков т.д.);

3. Имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента, покупающего его услугу.

Вывод: Процесс реструктуризации предприятия объективно необходим в условиях динамично развивающейся экономики.

Степень конкурентоспособности предприятия сферы туризма определяется на основе проведения сравнительного анализа деятельности предприятий, опроса общественного мнения, уровня обслуживания, доли рынка.

2. Комплексный анализ и оценка коммерческой деятельности туристической фирмы ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО»

2.1 Организационная - правовая и хозяйственная характеристика предприятия

Организационно-правовая форма туристической фирмы «РУССО ТУРИСТО» - общество с ограниченной ответственностью (ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО»). Общество представляет собой объединение капиталов, не требующее личного участия в делах. Они не несут личной ответственности своим имуществом по долгам общества, а только риск утраты своего вклада.

В обществе с ограниченной ответственностью необходимо сформировать органы управления. Высший орган - общее собрание. Создается коллегиальный или исполнительный единоличный орган, осуществляющий текущее руководство деятельностью общества и подотчетный общему собранию участников.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

Туристическая фирма ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» - МГП г. Калуга работает на туристическом рынке с 1994 года, оказывает туристические услуги по организации и проведению экскурсионных, туров по России и за рубежом. Детский отдых, лечение в санаториях и пансионатах, обучение в языковых школах, пляжный отдых - все в наших силах.

По итогам 2006 года туристическая фирма ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» удостоена диплома победителя областного конкурса «100 и 1 лучших товаров года» в номинации «Услуги». Оценивают наш труд и зарубежные коллеги - за успешную работу и плодотворное сотрудничество в сфере туруслуг мы награждены дипломами ведущих туроператоров таких как TEZ TOUR, GTI.

Фирма имеет:

· Лицензию на турагентскую деятельность №0013249. Лицензия выдана Комитетом по туризму, курортам и международным связям администрации Калужской области и разрешает осуществлять турагентскую деятельность.

· Лицензию на туроператорскую деятельность №0015924, которая разрешает заниматься туроператорской деятельностью.