Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости на примере ЗАО "Жилищный капитал"

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: «Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости(на примере ЗАО «Жилищный капитал»)»

Москва - 2007 г.

Содержание

Введение

Глава1. Теоретические основы реструктуризации предприятий

1.1 Реструктуризация: сущность, понятие

1.2 Направления реструктуризации компаний

1.2.1 Реорганизация (слияние, поглощение, разделение)

1.2.2 Реинжиниринг как способ реструктуризации

1.3 Виды реструктуризации компаний

1.4 Этапы проведения реструктуризации компаний

1.5 Стоимостной подход к реструктуризации компаний

1.6 Зарубежный опыт реструктуризации компаний

Глава 2. Описание деятельности компании ЗАО «Жилищный капитал»

2.1 Анализ внутренней среды организации ЗАО «Жилищный капитал»

2.1.1 Краткое описание Группы компаний

2.1.2 Организационно-управленческий анализ

2.1.3 Кадровый анализ

2.1.4 Финансовый анализ

2.1.5 Анализ информационного обеспечения

2.1.6 Анализ инвестиционной деятельности

2.2 Анализ внешней среды организации ЗАО «Жилищный капитал»

2.2.1 Анализ макроокружения

2.2.2 Анализ непосредственного окружения

2.3 SWOT- анализ

Глава 3. Разработка программы реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал»

3.1 Вариант разработки программы реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал»

3.2 Описание проекта размещения облигаций компанией ЗАО «Жилищный капитал»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Формирование адекватной рынку организационной и производственной структуры предприятий является одним из необходимых условий повышения эффективности промышленных предприятий. Поэтому промышленная реструктуризация наряду с макроэкономической стабилизацией, приватизацией и масштабной институциональной реформой составляет важный компонент стратегии преобразований. Реструктуризация на уровне предприятия, безусловно, является ключевой, поскольку все ее формы на национальном, региональном уровнях фактически осуществляются на отдельном предприятии.

В настоящее время реструктуризацию предприятий необходимо рассматривать как самостоятельный процесс экономических преобразований и объект государственного управления и регулирования. Процесс реструктуризации отечественных предприятий, как правило, представляет собой специальные масштабные преобразования их производственной и организационной структуры, что формирует его отличительную особенность от реструктуризации бизнеса в развитых странах, где он является постоянным средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Сложность, высокая степень неопределенности результатов реструктуризации бизнеса требует наличия всеобъемлющего критерия оценки эффективности этого процесса. В качестве такого критерия достаточно продолжительное время используется стоимость предприятия, так как ее оценка требует полной информации о планируемых преобразованиях, глубокого анализа неблагоприятных обстоятельств и благоприятных возможностей, с которыми сталкивается реструктурируемое предприятие. Реструктуризацию бизнеса можно считать успешной только тогда, когда она повышает стоимость предприятия. В то же время, стоимостная оценка предприятия позволяет выбрать наиболее рациональный вариант структурной реструктуризации на основе предполагаемых приращений стоимости. Актуальность темы дипломного проекта обусловлена непосредственным влиянием реструктуризации бизнеса на эффективность функционирования предприятия в силу участия в создании его дополнительной стоимости.

Объектом исследования является деятельность компании ЗАО «Жилищный капитал», находящаяся в затруднительных условиях дальнейшего развития своей деятельности. Предметом данной работы стали экономические отношения, складывающиеся в процессе реструктуризации, в связи с созданием дополнительной стоимости предприятия.

Актуальность, теоретическая и практическая значимость процессов реструктуризации предприятий определили выбор темы, цель дипломного проекта и его задачи.

Цель проекта заключается в разработке решения по повышению рыночной стоимости ЗАО «Жилищный капитал» на основе теоретического обоснования методов повышения стоимости предприятия путем реструктуризации его бизнеса.

Осуществление поставленной цели потребовало решения следующих основных задач:

а) обобщить теоретические аспекты реструктуризации предприятий и проанализировать наиболее распространенные техники реструктурирования предприятий;

б) проанализировать особенности стоимостного подхода к реструктуризации предприятий;

в) проанализировать зарубежный опыт реструктуризации предприятий;

г) провести анализ внутренней среды компании ЗАО «Жилищный капитал»:

- организационно - управленческий анализ;

- кадровый анализ;

- финансовый анализ;

- анализ информационного обеспечения;

- анализ инвестиционной деятельности.

д) провести анализ внешней среды компании ЗАО «Жилищный капитал»:

- анализ макроокружения;

- анализ непосредственного окружения.

е) провести SWOT - анализ для определения ситуации, в которой находится компания «Жилищный капитал» под влиянием всех факторов, для выявления проблемного поля с последующим выбором подходящего варианта решения проблемы;

ж) разработать программу реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал»;

з) произвести оценку эффективности предложенной программы реструктуризации.

Информационно - эмпирической базой послужили теоретические положения, изложенные в работах отечественных и зарубежных авторов по исследуемым проблемам, экономические факты, установленные на основе данных финансово-экономических изданий России и других стран, данные информационной сети Интернет, материалы научных семинаров и конференций, аналитические статьи отечественных и зарубежных ученых, данные финансовой отчетности компании ЗАО «Жилищный капитал» и другая предоставленная компанией информация.

В работе применялись методы SWOT - анализа, экономического и финансового анализа, сравнения и аналогии. Предложения по разрешению проблемной ситуации в компании ЗАО «Жилищный капитал» были предложен ее руководству.

Глава 1. Теоретические основы реструктуризации предприятий

1.1 Реструктуризация: сущность, понятие

Существует множество формулировок понятия «реструктуризация». Необходимо разобраться в их значениях и определить основную типологию реструктуризации.

Можно определить два, практически несовпадающих между собой, определения:

1. Реструктуризация - это поэтапный, управляемый способ улучшения финансово-экономического положения предприятия путем изменений организационной структуры предприятия.

Таким образом, реструктуризация позволяет добиться компании повышения эффективности производства, роста производительности труда, минимизации расходов на функционирование системы управления.

2. Реструктуризация - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи), действующих в организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций [5, с.46] .

Эти оба определения дают представление о различных аспектах проведения реструктуризации. В данной работе будут использоваться содержание обоих понятий.

Предприятия во всех странах вынуждены постоянно реструктуризироваться, чтобы поддерживать рентабельность в условиях постоянно изменяющегося экономического окружения, технологического развития и конкуренции со стороны других предприятий. В результате такой непрерывной реструктуризации повышается производительность и происходит экономический рост. Целью процесса реструктуризации является построение на основе предприятия новой компании, либо преобразование имеющейся, так, чтобы она могла ориентироваться на потребности рынка и приносить прибыль. При реструктуризации необходимо понимать значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Условия ведения бизнеса в современных российских условиях таковы, что предприятие несет на себе значительные риски враждебного поглощения. Одним из базовых системных способов защиты от этих рисков является реструктуризация бизнеса.

Однако параллельно с решением задачи минимизации рисков поглощения, в ходе реструктуризации могут быть достигнуты цели минимизации хозяйственных рисков и оптимизации налогообложения, оптимизации системы управления предприятием, построения единой управленческой структуры на базе нескольких предприятий, балансирования интересов крупнейших собственников. Эти "дополнительные" цели для предприятий, устранивших угрозу враждебного поглощения, преобразуются в базовые. В ходе одного реструктуризационного проекта могут достигаться две и более из перечисленных целей.

Для проведения реструктуризации и применения определенного ее типа необходимо определить основные цели, которые компания ставит перед собой, и только после этого провести исследование: как именно реструктуризация поможет их достигнуть.

Следовательно, цель реструктуризации можно определить как решение комплекса двух основных задач, стоящих перед менеджментом [5,c.48-49]:

а) приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников;

б) повышение стоимости бизнес-системы.

Во-первых, у предприятия есть собственники, которые вправе - как владельцы - требовать от бизнес-системы желаемого (целевого) состояния, которое собственниками и задается.

Во-вторых, есть универсальный показатель эффективности бизнеса - его стоимость, повышение которой есть непременный атрибут успешного менеджмента - вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет.

Всё остальное - например, макроэкономические факторы, социальные факторы, цели персонала и менеджмента, поведение конкурентов, цели партнеров и поставщиков, и т.д., не являются объектом рассмотрения при определении целей и задач реструктуризации. Это факторы, определяющие выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес-системы.

К сожалению, очень часто в деловых публикациях происходит смешение понятий, когда, например, социальный фактор "цели персонала" начинает определять цели реструктуризации. Если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют - требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому при определении целей реструктуризации, необходимо основываться только на целях собственников.

Существующая практика применения "лоскутной" реструктуризации, когда изменениями в функциональных областях занимаются разрозненные привлеченные функциональные эксперты, приводит к локальным позитивным результатам, но не имеет общего логического обоснования, центральной идеи изменений. Именно поэтому "лоскутные" решения, как правило, не приводят к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы.

Также малоэффективна, с точки зрения бизнес-системы, практика реструктуризации "снизу вверх". Несомненно, совершенствование отдельных работ или операций - важная задача, которая должна быть на контроле менеджеров предприятия постоянно. Но проводить существенные изменения всей бизнес-системы или реструктуризацию "снизу вверх" значит подчинять цели бизнес-системы заложенным в локальные решения целям подразделений, что приводит к потере целенаправленности всей бизнес-системы в целом.

То, что называется "реструктуризацией", должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Она должна находить свое отражение во всех элементах системы управления, иначе результаты реструктуризации будут либо неполными, либо противоречивыми, либо и то и другое вместе. Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения, которые бы эффективно воздействовали на деятельность предприятий, на их развитие и рост репутации.

1.2 Направления реструктуризации компаний

На данный момент в теории и практике существует 3 направления реструктуризации, которые следует рассмотреть более подробно:

а) система управления (реорганизация);

б) бизнес-процессы (реинжиниринг);

в) управление финансово-экономической деятельностью.

Рассмотрим более подробно каждое из них с целью определить особенности каждого.

1.2.1 Реорганизация (слияние, поглощение, разделение)

Реорганизация приводит к изменениям структуры системы управления в соответствие с меняющимися условиями. Управленческий аспект реструктуризации предполагает рассмотрение таких явлений, как слияние, разделение, поглощение. В результате слияния несколько компаний объединяются в одну. При этом, как правило, существует одна "приобретающая" компания, выступающая инициатором подобной сделки и обладающая более мощным экономическим потенциалом. Отличительной чертой сделки слияния компаний является то, что акционеры "приобретаемой" компании после объединения сохраняют свои права на акции, но уже нового, объединенного акционерного общества.

Процедуру поглощения отличает то, что здесь приобретающая (поглощающая) компания выкупает у акционеров приобретаемой (поглощаемой) компании все или большую часть акций. Таким образом, акционеры поглощаемой компании теряют свои права на долю в новой компании. Таким образом, делая краткий итог сказанному выше, можно заметить следующее. Слияния и поглощения представляют собой процедуру смены собственника или изменению структуры собственности компании, являясь конечным звеном в системе мер по ее реструктуризации [2, c.62-65]. Целью слияний и поглощений является увеличение благосостояния акционеров и достижение конкурентных преимуществ на рынке.

На самом деле любое акционерное общество, функционирующее в условиях нормальной цивилизованной рыночной экономики должно ставить эти цели перед собой в качестве приоритетных целей своей деятельности. При этом эти цели могут достигаться компанией с помощью использования как внутренних методов (повышение эффективности управления, использование более современных способов ведения бизнеса, новых технологий, повышение производительности труда и т.д.), так и внешних методов, к которым относится деятельность по слияниям и поглощениям.

На пути к достижению указанных выше целей компания разрабатывает конкретную стратегию своей деятельности, постоянно оценивает свое положение на рынке, свои сильные и слабые позиции, ищет такие направления своей деятельности, следуя которым она добьется наибольших конкурентных преимуществ. Исходя из этого, компанией могут быть выбраны следующие основные стратегии, или концепции, своего развития:

а) усиление основных направлений своей деятельности;

б) диверсификация деятельности;

в) отказ (продажа) от неосновных направлений деятельности.

Деятельность по слияниям/поглощениям является одним из основных методов реализации перечисленных стратегий развития фирмы. В частности:

а) если фирма занимает удачное положение на рынке, находясь в отрасли, обещающей ей хорошие перспективы развития, однако ей требуется усиление своих позиций для достижения конкурентных преимуществ в отрасли, то, используя механизм слияния и поглощений, она может достигнуть своей цели, объединяясь или приобретая компании того же сегмента рынка;

б) часто компания может осуществлять слияния/поглощения фирм из других сегментов рынка для снижения риска своей деятельности (что достигается, например, через выпуск разнородной продукции, продукции находящейся на различных этапах своего жизненного цикла, через географическую диверсификацию в сбыте продукции - то есть, другими словами, через диверсификацию производства), для расширения сферы своего присутствия;

в) если компания пересматривает свои позиции на рынке, находит новые приоритеты, выделяет для себя основные направления своей деятельности, освобождаясь от неосновных, проблемных направлений, и, наконец, если компания просто испытывает недостаток в деньгах, то она может эффективно использовать механизм слияний/поглощений для продажи или выделения отдельных подразделений, дочерних компаний.

Как уже было сказано, деятельность по слияниям и поглощениям предполагает не только объединение хозяйствующих субъектов, но и выделение структурных подразделений. Исходя из этого, разделим все слияния и поглощения на две группы - расширение бизнеса и выделение бизнеса:

1. Расширение бизнеса.

Основная классификация слияний и поглощений основана на объединяемых типах деятельности. Согласно этому признаку слияния и поглощения делятся на:

- горизонтальные;

- вертикальные;

- конгломератные.

Далее используется термин "слияния", имея в виду деятельность по слияниям и поглощениям.

Горизонтальные слияния предполагают объединение компаний, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Такой тип слияний обеспечивает достижение конкурентных преимуществ по сравнению с другими участниками данного конкретного сегмента рынка за счет экономии от масштаба и наращивания капитала. Здесь необходимо отметить, что подобного рода слияния как ограничивающие конкурентную борьбу могут регулироваться со стороны государства через систему антимонопольных мер [2, c.62-65].

Вертикальными слияниями называются объединения компаний, относящихся к разным стадиям одного производственного процесса. При этом слияние принимает форму "интеграции вперед" или "интеграции назад". Например, комбинат по производству металлопроката объединяется со станкостроительным заводом ("интеграция вперед", то есть объединение с компанией, относящейся к следующей стадии производственного процесса) или, допустим с компанией, занимающейся добычей железной руды ("интеграция назад", то есть слияние с компанией предыдущего этапа производственного процесса). Данный тип слияния обеспечивает повышение технологической экономичности производства, снижению трансакционных издержек (участники таких вертикально интегрированных схем поставляют друг другу объект промежуточного производства по гораздо меньшим ценам или вообще бесплатно), лучший обмен информацией в пределах объединенной компании, что в итоге приводит к значительному снижению промежуточных затрат и, в конце концов, совокупных затрат производства конечной продукции [2, c.62-65].

Конгломератные слияния предполагают объединение компаний из различных, несвязанных отраслей или географических регионов.

2. Выделение бизнеса как составная часть корпоративной стратегии также может осуществляться за счет использования механизма слияний и поглощений.

Для этих целей компания может проводить отпочковывание (spin-off) и продажу (divestiture) отдельных подразделений. Отпочковывание подразумевает создание из имеющегося подразделения компании отдельного юридического лица. Акционеры материнской компании пропорционально своей доли в ее капитале становятся владельцами акции новой образовавшейся компании. При этом никакого движения денег не происходит, материнская компания какого-либо дохода в результате отпочковывания своего подразделения не получает.

Продажа отдельных подразделений, или дивестирование, предполагает продажу этого подразделения третьему лицу. В отличие от отпочковывания, материнская компания получает реальные денежные средства в результате проведения подобного рода реструктуризации.

Если какое-либо подразделение выставляется на открытую продажу широкому кругу лиц, то подобная операция называется выделением (carve-out).

Дивестирование является очень популярным методом реструктуризации компании с одновременным получением необходимых материнской компании живых денег. Примером может послужить продажа фирмой Nokia своих неосновных, не связанных с телекоммуникациями, направлений в рамках своей концепции развития, а также с целью получения наличности - подразделения Nokia Data (разработчик информационных технологий) и своего энергетического подразделения [13].

Итак, причины, побуждающие компании, производить продажу или отпочковывание своих подразделений, очевидны. Основная из них - повышение эффективности ведения бизнеса. Зачастую в составе компании присутствует убыточное подразделение, занимающееся неосновным видом деятельности. Выделение подобного бизнеса позволяет менеджменту компании концентрировать свое внимание на основном виде деятельности, устраняя ненужные расходы на поддержание неосновного и неприбыльного направления. К тому же если различные направления бизнеса становятся независимыми, довольно просто увидеть истинную эффективность каждого из них и на основании этого адекватно распределять вознаграждение управленческого персонала.

В деятельности по слияниям и поглощениям особняком стоят процедуры по изменению структуры, формы собственности. Под этими процедурами понимается превращение открытого акционерного общества в закрытое или в партнерство. Другими словами, основным отличием данного вида сделок от остальных сделок по слияниям и поглощениям состоит в том, что акции компании выкупаются небольшой группой инвесторов и перестают котироваться на фондовом рынке. Как правило, либо покупается какая-нибудь компания целиком, либо приобретается отдельное ее подразделение. Это происходит путем покупки у акционеров компании их акций, либо акционерам взамен их акций предлагаются привилегированные акции или облигации. При этом очевидно, что для того, чтобы осуществить подобного рода сделку, инвесторам требуются привлечение очень больших объемов денежных средств. Поэтому еще одной особенностью сделок по преобразованию открытого акционерного общества в закрытое является то, что они практически всегда сопровождаются крупными заимствованиями.

Разделение, выделение, отделение - процессы, обратные слиянию и присоединению. В ходе деления фирмы с единой системой управления на несколько фирм необходимо формирование раздельных систем управления, независимо от того, появляются при этом независимые либо материнская и дочерняя компании. Если разделяемая организация имела функциональное устройство, то при ее делении вновь образованные организации будут иметь также функциональную структуру. Эффект в сфере управления может быть получен за счет повышения менеджмента при специализации разделяющихся производств. Если разделяемая организация состоит из географически удаленных производств и имеет дивизиональную региональную структуру, разделение приведет к тому, что вновь созданные организации на первое время оставят у себя те же организационные структуры. Но высшее руководство каждой организации теперь будет приближено к рынку и может осуществлять управление более эффективно.

Инновационный характер реорганизации заключается в том, что путем изменения организационной структуры происходит пересмотр и обновление всей деятельности новой компании.

1.2.2 Реинжиниринг как способ реструктуризации

Под реинжинирингом подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Обязательным условием успешного реинжиниринга и его применения в инновационной деятельности следует считать разработку проекта совершенно нового бизнес-процесса с использованием обширного арсенала методов, подходов и инструментария. Для практической реализации реинжиниринга назначают лидера проекта из высшего руководства компании, выделяют лиц, отвечающих за обновление процессов, формируют команду из группы специалистов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализацией стратегии развития и для контроля за выполнением работ по проекту [7, с.15].

Существуют несколько принципов реинжиниринга:

а) отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

б) пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

в) приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности в очень существенных улучшениях.

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса -- прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

а) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения.

б) формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов.

в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется.

г) производится тестирование новой модели -- ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

д) внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно хозяйственной системы организации. С другой стороны, Реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. Объектом реинжиниринга является один из организационных элементов: технология деловых процессов [7, c.134-135] .

Финансовая реструктуризация не несет в себе инновационный характер, хотя тоже имеет в себе долю нововведений, но для данной работы будет достаточным определить ее сущность. Финансовая реструктуризация - это реформирование финансовой сферы предприятия, совершенствование и оптимизация ее функций [13] :

а) усиление централизации в управлении финансами;

б) проведение финансового мониторинга;

в) планирование денежных потоков;

г) внедрение управленческого учета;

д) оптимизация политики ценообразования и др.

Основной целью финансовой реструктуризации является увеличение рыночной стоимости (или капитализации) фирмы. Помимо этого, целями финансовой реструктуризации также являются:

а) перераспределение активов для изменения товарной номенклатуры;

б) возможность использования финансовых инструментов (выпуск долговых ценных бумаг, лизинг и т.п.);

в) повышение эффективности производства.

Такие цели могут быть достигнуты путем:

а) поглощения других компаний и бизнесов;

б) разделения активов и видов бизнеса;

в) выкупа предприятий у собственников с использованием заемных средств;

г) рекапитализации (обратного выкупа акций, обмена долговых обязательств на долю собственности предприятия и т.п.).

Несмотря на то, что финансовая реструктуризация является важной и неотъемлемой частью сложного процесса преобразования, приоритетной и наиболее сложной задачей является производственная реструктуризация, имеющая в своей основе множественные сложные изменения во всем производственном цикле компании.Так большинство компаний при освоении новых технологий вынуждены реструктурировать производственный процесс.

1.3 Виды реструктуризации компаний

Чрезвычайно важно, чтобы цели концепции реструктуризации имели высокий уровень требовательности. Только, в этом случае, как показывает опыт, достигаются ожидаемые результаты. На сегодняшний день основными видами реформирования могут стать:

1. Производственная реструктуризация. Ее объектом является конечный продукт производства, технология производства. Многие предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, пытаются обрести свою нишу за счет радикальных производственных преобразований, то есть производства совершенно новой продукции на прежних или вновь созданных мощностях. Основной принцип данного вида реструктуризации- интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции(в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качество и технические характеристики, а также нормализовать денежный оборот между организациями- звеньями технологической цепочки [1, с.134].

2. Рыночная реструктуризация. Ее объектом является система поставки и сбыта. Основной принцип данного вида реструктуризации является покупка фирм - поставщиков или сбытовые компании в рамках одной отрасли. Тем самым компания, которая покупает , расширяет границы своей деятельности, обеспечивает снижение себестоимости своей продукции, приобретает надежность и уверенность в сроках поставок и сроках сбыта, так как контролирует сама.

3. Финансовая реструктуризация. Ее объектом является денежные потоки внутри организации. Такой тип реструктуризации рассматривает движение денежных потоков. Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит отражение в балансе, то удобно рассматривать данный тип реструктуризации в разрезе статей баланса. Поэтому финансовая реструктуризация подразделяется, в свою очередь, на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.

Реструктуризация активов включает в себя реструктуризацию внеоборотных активов и дебиторской задолженности. Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать «технологией управления воздушным шаром»,поскольку в целях выхода организации из кризиса она сбрасывает «балласт».

Реструктуризация пассивов включает в себя реструктуризацию собственного капитала и кредиторской задолженности. Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации. Фактически, речь идет либо о смене собственников организации, либо об усилении позиций определенных сторон за счет других. Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами : пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование организации. Реформирование , а точнее «реинкарнация», организации- типичный, хотя и не совсем корректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий- должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все «здоровые» активы инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, однако не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, но уже под новым именем. «Старое» же предприятие, не имеющее никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам [1, с.135].

4. Социальная реструктуризация. Ее объектом являются трудовые ресурсы. Здесь могут проводится мероприятия по изменению системы управления персоналом, кадрового состава, каталога компетенций рабочих позиций, системы мотивации и стимулирования персонала, изменение системы оплаты заработной платы работникам, изменение социального обеспечения кадров и.т.д.

5. Управленческая реструктуризация. Ее объектом является структура управления организации, стиль управления, отношения подчиненности. Она предполагает изменения внутрисистемных отношений- управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействия между различными элементами, преобразование структуры и систумы управления [1, с.136].

Таким образом, существует ряд видов реструктуризации, выбор из которых должен быть основан на сложившейся ситуации в организации при его полной диагностике.

1.4 Этапы проведения реструктуризации

Вообще реструктуризация представляет собой сложную проблему, справиться с которой своими силами предприятию не удается, поэтому практически всегда ее сопровождает команда внешних консультантов, которые позволят сконцентрировать усилия предприятия на той сфере, где оно имеет устойчивые конкурентные преимущества. При этом необходимо помнить, что реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут, при этом очень важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не уничтожала долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой [6, с.23].

В разработанном плане должна быть установлена последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации, причем каждый этап должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

В отношении стадий и этапов проведения реструктуризации российских предприятий в литературе нет единой точки зрения. Однако в основном широко используется одна базовая версия процесса реструктуризации, которая представлена в таблице 1.1 [1, с.142].

Таблица 1.1

Базовая версия процесса реструктуризации предприятий

Полная диагностика предприятия	Программа реструктуризации	Реализация программы реструктуризации	Оценка эффективности проведения реструктуризации
1	2	3	4
1. Анализ внутренней среды предприятия 2. Анализ внешней среды предприятия	1. Описание бизнес-планов 2. Описание планов действий 3. Описание новых функции подразделений	1. Детализация планов 2. Информирование сотрудников 3. Контроль сроков выполнения	1. Расчет количественных показателей эффективности 2. Определение качественных показателей эффективности
	4. Описание бизнес-процессов 5. Описание плана персонала 6. Описание функциональных стратегий, моделей 7. Описание системы учета и.т.д.

Первый этап. Полная диагностика состояния предприятия. Анализ внутренней среды предприятия проводится на основе количественных и качественных показателей, позволяющих выявить его проблемы. К первым относятся:

1. Коэффициент долг/собственный капитал показывает величину заемных средств по отношению к собственному капиталу компании . Чем выше этот коэффициент, тем больше заемных средств у компании (если доля заемных средств превышает суммарную стоимость активов, то данная компания банкрот). Возрастающий коэффициент в целом указывает на потери или увеличивающееся использование заемных средств и является основанием для беспокойства.

2. Собственные оборотные средства - данный коэффициент определяет величину средств, имеющихся у компании для покрытия своих текущих обязательств. Низкая или отрицательная величина собственных оборотных средств свидетельствует о неспособности компании отвечать по своим текущим обязательствам и является одним из показателей неплатежеспособности. Тенденция к сокращению величины собственных оборотных средств или ухудшающийся показатель «собственный оборотный капитал /объем продаж», безусловно, свидетельствует о финансовом неблагополучии.

3. Увеличение сроков сбора дебиторской и выплаты кредиторской задолженности - измеряется показателями «период оборота дебиторской задолженности» и «период оборота кредиторской задолженности». Увеличение показателя «оборачиваемость дебиторской задолженности» свидетельствует о возрастании срока сбора и об ухудшении управления компанией своей дебиторской задолженностью, которая представляет второй по ликвидности актив (после денежных средств). Это также может свидетельствовать об ухудшении финансового здоровья клиентуры фирмы. Рост показателя оборачиваемости кредиторской задолженности свидетельствует о том, что компании требуется более длительный период времени для оплаты счетов из-за нехватки денежных средств, что может иметь серьезные последствия для способности компании получать кредиты в дальнейшем.

4. Финансирование долгосрочных активов за счет краткосрочных средств - если наблюдается такая практика, то это в целом свидетельствует о наличии проблемы либо в результате плохого управления, либо из-за неспособности получать соответствующее финансирование.

5. Чрезмерно высокая стоимость финансирования - чрезмерно высокая стоимость долга является показателем того, что кредиторы чувствуют, что у компании есть финансовые проблемы или вскоре появятся, а это увеличивает для них риск невозврата кредита.

6. Замедление оборачиваемости товарно-материальных запасов - увеличивающиеся уровни товарно-материальных запасов могут отражать устаревание, а также снижающийся объем продаж. Возрастающие объемы товарно-материальных запасов могут предсказывать будущие проблемы с денежными средствами. Затраты на финансирование избыточного уровня товарно-материальных запасов еще более ускоряет ухудшающееся положение компании [6, с.26] .

Измерители прибыльности:

а) сокращающаяся валовая прибыль может свидетельствовать о неэффективном контроле затрат или о том, что цены не успевают за ростом затрат на производство продукции. Управляющие плохо контролируют затраты . (Валовая прибыль = объем продаж - себестоимость реализованной продукции );

б) сокращающаяся чистая прибыль может снижаться в результате сокращения валовой прибыли, а также из-за высоких затрат на продажу и административных расходов или расходов на выплату процентов;

в) сокращающийся объем продаж - это может происходить по нескольким причинам, в том числе из-за сократившегося спроса, проблем с качеством и проблем с доставкой. Любая из этих причин, если не будет устранена, может привести к финансовому неблагополучию компании [6, с.32].

К качественным показателям диагностики предприятия относятся факторы, влияющие на эффективность его работы. К ним относятся производственные проблемы; нехватка своевременной и точной производственной и финансовой информации; недовольство клиентов качеством товаров или услуг; отложенный ремонт; высокая текучесть кадров ; управляющие начинают реагировать на события вместо того, чтобы проявлять инициативу. Ни один из факторов, рассмотренных индивидуально, не является предвестником финансового неблагополучия. Но если наблюдать за ними в течение определенного времени и в сочетании с другими факторами, то можно предсказать будущие финансовые проблемы.

Ранние этапы появления проблем:

1. Отдельные случаи проявления неэффективности в производстве и сбыте.

2. Замедление поставок, ухудшение качества.

3. Увеличение или постоянство уровня товарно-материальных запасов во время уменьшения или стабилизации темпов роста объемов продаж.

4. Возможно уменьшение прибыли.

5. Рост периода оборачиваемости дебиторской задолженности.

6. Снижение объемов денежных средств по балансу, не вызывающее пока серьезных беспокойств.

Промежуточные этапы появления проблем:

1. Производственные проблемы становятся реальностью.

2. Может происходить нехватка материалов по мере того, как управляющие будут пытаться экономить денежные средства, сокращая уровень товарно-материальных запасов.

3. Более частые проблемы с качеством.

4. Заметное уменьшение валовых прибылей.

5. Ухудшается ситуация с дебиторской задолженностью. Некоторые поставщики могут приостановить продажу в кредит и потребовать оплату наличными по факту.

6. Отсрочки платежей по долгам.

7. Низкий объем денежных средств, несвоевременная выплата заработной платы.

8. Невысокое моральное состояние служащих, некоторые могут начать искать новое место работы, а некоторые могут увольняться.

Поздние этапы появления проблем:

1. Компания на поздних этапах упадка находится в хаосе.

2. Производственные графики, как правило, не выполняются. В первую очередь обслуживаются клиенты, быстрее всего оплачивающие счета, или те, которые угрожают переориентироваться на конкурентов.

3. Преобладание проблем с качеством, увеличение количества возвращаемой продукции.

4. Сдерживание производства из-за недостатка материалов.

5. Увеличивается период сбора дебиторской задолженности из-за недовольства клиентов.

6. Серьезная нехватка собственных оборотных средств.

7. Поставщики требуют только оплату наличными.

8. Увольняется большое количество служащих.

9. Кредиторы хотят вести переговоры об изменении условии кредита.

10. Первые попытки начинать реструктуризацию [6, с.36].

В анализ внешней среды предприятия входит : анализ миссии предприятия, сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз, бизнес-процессов, сегментов рынка, рыночного потенциала (спроса и предложения, потребителей и поставщиков, стратегических партнеров), специализации, конкурентов, текущих стратегий и стратегий выживания.

Второй этап. Разработка программы реструктуризации, которая содержит цели реструктуризации, бизнес-планы, описание новых функций бизнес-единиц, описание бизнес-процессов, системы учета, план персонала, различные стратегии и модели. далее осуществляется стратегически оптимальная группировка бизнес-единиц для создания новой структуры предприятия с оптимальным составом основных подразделений[3, с.149].

Третий этап. Реализация программы реструктуризации, включающая в себя детализацию планов, информирование сотрудников, контроль сроков выполнения запланированных мероприятий финансовой и производственной реструктуризации [3, с.150].

Четвертый этап. Расчет эффективности программы реструктуризации предприятия.

Сложность процесса реструктуризации заключается в концептуальной сложности самого объекта исследования. Даже небольшое предприятие нелегко увидеть во всех деталях, а о крупных предприятиях, с определенной долей уверенности можно утверждать, что никто из их руководства не имеет достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Возможно, именно поэтому факторы, определяющие успех реструктуризации, часто размыты. Предложенная программа реструктуризации направлена на отражение интересов собственников бизнеса, так как именно они определяют инвестиционную привлекательность предприятий, когда принимают решение об инвестировании в собственный капитал той или иной компании, и они одни из первых несут потери инвестированных средств. Стратегии нулевой стоимости (один из вариантов внешнего управления) и максимизации стоимости (при условии защиты интересов собственников) должны рассматриваться как альтернативные концепции выхода из кризисной ситуации и повышения инвестиционной привлекательности предприятия, при этом в качестве основных критериев принятия управленческих решений выступают риск и финансовые возможности проведения реструктуризации [3, с.152].

Совокупность предприятий условно может быть подразделена на три группы, к которым применимы различные техники реструктуризации:

- принципиально жизнеспособные;

- предприятия с крупными структурными проблемами;

- предприятия, подлежащие ликвидации.

Основной принцип, по которому можно осуществлять такое разделение - сохранение рынков сбыта. У принципиально жизнеспособных предприятий рынки сбыта сохранены. Проблемы у них в основном финансового плана. Эти предприятия могут быть предложены для приватизации, а реструктуризацию проведут собственники. Предприятия второй группы находятся не только в трудном финансовом положении, но у них есть проблемы в производственной деятельности, маркетинге и управлении. У таких предприятий желательно до приватизации осуществить структурную и финансовую реструктуризацию, сделать их капитал делимым в результате акционирования и предложить пакеты акций для продажи потенциальным инвесторам, которые совместно с управляющими проведут стратегическую реструктуризацию. Предприятия , подлежащими ликвидации надо признавать только те, у которых полностью исчезли рынки сбыта и нет смысла в реструктуризации и оздоровлении. Единственным выходом в такой ситуации является частичная или полная ликвидация. При успешном выполнении программы реструктуризации должны быть достигнуты следующие цели:

1. Создан новый хозяйствующий субъект, не обременный долгами.

2. Увеличена стоимость собственного капитала предприятия и предприятия в целом как обязательного условия его конкурентоспособности.

3. Улучшено финансовое состояние предприятия за счет повышения платежеспособности, ликвидности, деловой активности, финансовой устойчивости и рентабельности.

4. Привлечены долгосрочные вложения капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств.

5. Разрешены конфликты интересов хозяйствующих субъектов.

Для достижения поставленных выше целей определяется ряд задач:

1. Обособление части активов имущественного комплекса предприятия с последующим преобразованием в самостоятельное юридическое лицо, не обременное долгами.

2. Организационное обеспечение реализации оптимальных схем финансирования (кредитования), вследствие тяжелого финансового положения предприятия.

3. Снижение затрат на содержание имущественного комплекса и накладных расходов предприятия.

4. Снижение задолженности по налоговым и иным аналогичным платежам, перед энергосистемами и другими кредиторами.

5. Восстановление платежеспособности предприятия.

6. Создание условий для повышения инвестиционной привлекательности предприятия.

7. Выделение на базе действующего предприятия хозяйствующих субъектов, определяющих интересы конфликтующих сторон.

8. Закрепление за каждым хозяйствующим субъектом пакета акций, пропорционального его удельному весу в общей структуре предприятия.

9. Закрытие нерентабельных производств, продажа или ликвидация части нерентабельных подразделений [6, с.52].

Поэтому реструктуризацию следует рассматривать как основной этап для дальнейшего осуществления мер по инвестиционному развитию производств и формированию оптимальной структуры собственников. Однако необходимо помнить, что реструктуризация предприятий возможна и дает положительные результаты только при наличии производственных и инвестиционных программ, обосновании финансово-экономической целесообразности создания новых структур, наличии потенциальных инвесторов, оформлении в соответствии с действующим законодательством прав собственности на движимое и недвижимое имущество (пообъектно), поддержка выбранного варианта реорганизации основными акционерами общества. Так же оперативность действий в эффективном направлении определяет дальнейший результат реструктуризации.

1.5 Стоимостной подход к реструктуризации

В экономической литературе и на практике проблему реструктуризации собственности и реорганизации предприятий в основном связывают с кризисом в организации. В этом смысле реструктуризация и реорганизация рассматривается как эффективный инструмент вывода предприятий из кризиса, т.е. как инструмент антикризисного управления.

В отличие от концепции максимизации прибыли, концепция стоимостного подхода к управлению дает возможность по-иному взглянуть на процесс реструктуризации и реорганизации предприятий, на саму возможность проведения этих мер, а также на теоретические основы реструктуризации и реорганизации предприятий.

Неотъемлемой частью концепции управления стоимостью является стоимостная оценка: оценка созданной стоимости компании и возможностей ее увеличения в результате структурной и организационной перестройки компании; оценка стоимости альтернативных стратегий компании и стоимости конкретных программ в рамках этой стратегии. С этой точки зрения процессы реструктуризации и реорганизации выступают способом повышения стоимости компании, и необходимость их применения не продиктована кризисом, наступающим или наступившим. Стоимость - ее создание, оценка, взаимосвязи - составляет суть методов управления стоимостью.

Если при стоимостной оценке компании выясняется, что между стоимостью, которую фактически создает компания, и потенциальной стоимостью, которая достижима при изменении ряда обстоятельств, существует стоимостный разрыв, то это уже означает наличие возможности реструктуризации и реорганизации. Стоимостныйразрыв - это разница между текущей дисконтированной стоимостью прогнозируемых денежных потоков при сохранении существующих условий и текущей дисконтированной стоимостью денежных потоков при реструктуризации и реорганизации компании.

Важно отметить, что наличие этой разницы не означает, что компания не получает прибыль, и уж тем более не доказывает, что обязательно наступит кризисная ситуация. То есть предкризисная или кризисная ситуации, безусловно, предполагают существование стоимостного разрыва, но наличие стоимостного разрыва не означает наступление предкризисной или кризисной ситуации. Независимо от того, кто выступает инициатором реструктуризации, целью ее является повышение эффективности деятельности и увеличение рыночной стоимости компании [11, с.1].