Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости на примере ЗАО "Жилищный капитал"

К уст. = 211 = 0,64

2002 год: 223

К уст. = 211 = 0,43

Результаты вычислений занесем в таблицу 2.11.

За анализируемый период коэффициент текучести увеличился с 0,02 до 0,08, это считается отрицательным показателем в анализируемой организации. Коэффициент устойчивости уменьшается с 0,82 до 0,43, что говорит о том, что к 2006 году состав рабочих, которые трудятся в ЗАО «Жилищный капитал» уменьшается, что связано с увеличением текучести рабочих кадров. Таким образом, текучесть кадров может повлиять негативно на деятельность компании.

2.1.5 Анализ информационного обеспечения

Компания «Жилищный капитал» использует в своей деятельности новейшие информационные технологии, которые позволяют эффективно управлять строительным производством. Постановка информационных систем была произведена лучшими специалистами России. Остановимся подробнее на описании самих информационных инструментов компании.

Незаменимым инструментом по обработке информации в деятельности компании является система CProject. CProject - корпоративная система управления строительным производством, которая обеспечивает необходимую прозрачность бизнес-процессов компании, позволяет многократно сократить сроки принятия ключевых решений. Система предназначена для планирования строительного производства, финансового планирования и анализа, ведения производственного учета, анализа хода выполнения строительно-монтажных работ. Главная цель системы - повышение экономической эффективности строительства вследствие детального планирования затрат при составлении бюджета и строгого контроля за его исполнением, ранняя диагностика рисков повышения стоимости и информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений, направленных на снижение таких рисков.

Построение эффективной системы управления с помощью CProject обеспечивает компании «Жилищный капитал» не только сокращение времени для получения информации для принятия управленческих решений, но и позволяет увеличить производительность компании за счет осуществления многоуровневого детализированного планирования по строительным проектам и контроля выполнения планов в процессе реализации проектов.

Основные преимущества:

1. Мощные аналитические инструменты обеспечивают получение самой оперативной, полной, достоверной и обоснованной информации о текущем состоянии дел.

2. Ключевые показатели выполнения по проектам показывают: сколько было запланировано и сколько выполнено фактически, в физическом, временном и стоимостном выражении.

3. Фактический процент выполнения работ по проектам основывается на выполненном физическом объеме, а не «оценках» исполнителей.

4. Обеспечиваются неограниченные возможности детализации суммарных данных до требуемого уровня анализа.

5. Формирование сводного плана поставок по всем проектам позволяет значительно снижать себестоимость строительной продукции за счет экономии на поставка [15].

Инвестиционно-строительная деятельность компании постоянно сопровождается документооборотом. Для постановки документооборота компания использует не менее важную и эффективную информационную систему под названием Documentum 5i .

Несомненное преимущество Documentum 5i заключается в следующих факторах:

1. Настройка единых для предприятий процедур согласования документов в Documentum 5i, позволит резко сократить скорость информационного обмена, исключить потери документов, формировать отчетность о ходе согласования проекта, хранить и отображать историю согласования документов.

2. Использование Documentum 5i позволяет значительно повысить общую капитализацию компании, деловой имидж компании, получить значительные конкурентные преимущества за счет полноценного использования своих интеллектуальных активов, значительного улучшения обслуживания клиентов, повышения эффективности производственной кооперации и снижения эксплуатационных расходов.

В настоящее время руководитель любой компании сталкивается с необходимостью решать множество задач в условиях дефицита рабочего времени. Среди основных источников проблем в работе современного менеджера можно выделить следующие:

1. Большое количество процессов, в которых он является инициатором, ответственным исполнителем, контролером.

2. Огромное количество документов, которые требуют согласования, уточнения, реакции, отслеживания, исполнения.

3. Необходимость контроля своевременного исполнения выдванных заданий и отслеживание взятых на себя обязательств.

4. Постоянно растущие объемы дополнительной информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Система Documentum 5i обеспечивает автоматизацию традиционных процессов обработки документов: маршрутизация документов, обработка корреспонденции, формирование отчетности о состоянии исполнения документов.Область решения системы Documentum 5i:

1. Организация процессов обработки организационно-распорядительных документов:

- создание и согласование документов;

- подписание документов;

- регистрация документов;

- рассылка и публикация документов;

- рассмотрение документов.

2. Организация контроля исполнения документов и заданий:

- структура задания связанного с документом;

- средства автоматической рассылки и сбора информации об исполнении;

- контроль исполнения задания;

- консолидированный контроль исполнительской дисциплины.

3. Маршрутизация документов:

4. Формирование шаблонов заданий;

5. Использование последовательной и параллельной маршрутизации.

Задачи системы:

1. Упорядочить процессы организационно-распорядительного документооборота:

- управление полномочиями сотрудников при работе с документами;

- уведомление исполнителей о новых задачах/поручениях.

2. Ускорить процессы прохождения документов:

- исключение повторного ввода;

- ускорение доставки документов исполнителям;

3. Обеспечить прозрачности документооборота:

- автоматизация контроля исполнительской дисциплины;

- формирование оперативных управленческих отчетов;

- хранение истории прохождения документов.

4. Управление электронным архивом организационно-распорядительных документов [10, c.72] .

Для общего управления «Жилищный капитал» использует в своей деятельности новейшую российскую разработку для управления предприятием- информационную систему Business Control. Business Control - высокопроизводительная ERP-система нового поколения, объединившая самые современные отечественные и зарубежные программные компоненты. Разработка позволяет автоматизировать любые технологические или бизнес-цепочки, конфигурировать рабочие места, запрашивать и получать расчетные показатели. Ядро программы обеспечивает быстрое формирование нужных пользователю баз данных, создание всевозможных учетных схем.

В состав ERP системы Business Control входят 12 основных модулей, которые компания «Жилищный капитал» использует в своей деятельности:

1. Модуль X-Business (Информация) - система бизнес-индикаторов. Предоставляет мгновенный доступ к главной информации, отображая ключевые показатели бизнеса в наглядном виде.

2. Модуль X-Control (Задачи) используется для эффективного управления подчиненными. Позволяет выдавать задания и контролировать их исполнение.

3. Модуль X-Contact (Контакты) - встроенная в Business Control CRM-система: инструмент для учета клиентов и управления взаимоотношениями с ними. Имеет встроенные базу знаний и органайзер.

4. Модуль X-Team (Персонал) предназначен для ведения кадрового учета и расчета заработной платы сотрудников. Является базовым модулем для распределения прав доступа к системе.

5. Модуль X-Fin (Финансы) обеспечивает финансовый учет, контроль над всеми денежными потоками, бюджетирование комплексным методом и контроль исполнения бюджета.

6. Модуль X-Report (Аналитика) - простой и удобный инструмент для формирования различных отчетов и составления аналитических сводок.

7. Модуль X-Contractor (Договоры) автоматизирует учет договоров и всех документов, с ними связанных, а также учет задолженностей по договорам, поставок, работ и оплат.

8. Модуль X-Stock (Склады) автоматизирует учет ТМЦ и все складские операции. Предоставляет возможность работы с любым количеством складов, ведения штучного и партионного учета, учитывать местоположение.

9. Модуль X-Trade (Торговля) - система управления торговлей в составе системы Business Control: управление продажами и закупками, генерация прайс-листов, учет номенклатуры, ценовой анализ рынка.

10. Модуль X-Integrator (Интеграция) позволяет объединить в единую информационную систему несколько различных программ учета и наладить обмен данными между ними.

11. Модуль X-BackUp (Архивация) предназначен для создания резервных копий баз данных с возможностью восстановления информации в случае сбоя сервера.

12. Модуль Paranoid (Администратор) позволяет назначать права пользователям с очень подробной детализацией, гарантируя высокий уровень внутренней безопасности.

Таким образом, рассмотрев информационное обеспечение компании ЗАО «Жилищный капитал», можно сделать вывод о том, что осуществление деятельности организации поддерживаются самыми новыми и достаточными средствами информационного обеспечения, что обеспечивает эффективную работу компании [10, c.76]. Техническая поддержка сервисных служб обеспечивает бесперебойную работу всех систем.

2.1.6 Инвестиционные проекты группы

Как уже было сказано, компания «Жилищный капитал» является одним из лидеров в отрасли строительства Московского региона. Компания на протяжении своего существования осуществляла и осуществляет насыщенную и активную инвестиционную программу. Текущие и планируемые строительные проекты компании представлены в приложении 3.

В сложившейся сегодня ситуации в Москве и Московской области по поводу ограниченности возможностей по застройке территорий в г. Москве по поводу постоянно растущего спроса и неудовлетворенного предложения, по оценке экспертов, наилучшие перспективы деятельности имеют те компании, которые обеспечены участками под строительство и уже сегодня имеют широкий набор проектов для инвестирования и строительства. Поэтому с целью поддержать свою конкурентную позицию в ближайшем будущем и с целью избежать возможные угрозы эффективной деятельности, компания «Жилищный капитал» разработала инвестиционную программу на ближайшие годы.

В соответствии с программой развития Группы в 2007 году планируется инвестировать в строительство 138 391 кв.м. жилой площади, что требует финансирования в объеме 3,93 млрд. руб. Планы на 2008 г. предполагают инвестирование 189 020 кв.м. жилья, что потребует инвестиций в размере 5,3 млрд. руб. Всего в 2007-2008 гг. Группа Компаний намерена инвестировать в строительство около 327,5 тыс. кв. м. жилья на сумму более 9,23 млрд. руб.

Для осуществления планируемой программы компании требуются дополнительное привлечение денежных средств. Полученные инвестиционные средства компания намерена инвестировать в строительство следующих объектов недвижимости:

1. Жилой монолитно-кирпичный дом индивидуальной планировки с подземной автостоянкой и встроенными офисными помещениями по адресу г. Москва, Б.Тишинский пер. владение 10. Размер общей площади здания - 30200 кв.м., общая площадь квартир - 19419,78 кв.м. Начало строительстваобъекта - март 2006 г, срок сдачи - 2 квартал 2008 г.Подземный паркинг общей площадью 5 815 кв. м,рассчитанный на 150 машино-мест, будет размещаться на 2-х этажах подземной части здания.Можно выделить следующие положительные стороныконцепции строительства жилого дома по адресу: Б.Тишинский пер., вл. 10:

- качество проекта (архитектурное решение здания,удобство планировок, обеспеченность машино-местами и т.д.);

- наличие большой для центра Москвы придомовой территории (около 0,29 га), позволяющей организовать зеленый двор с красивым ландшафтом, прогулочными зонами и малыми архитектурными формами;

- продуманное планировочное решение квартир, позволяющее получить квартиру с индивидуальной планировкой вместе с документами на квартиру; возможность объединения квартир;

- современные инженерные коммуникации, в т.ч. автоматическая диспетчерская служба, раздельная система вытяжной вентиляции, бесшумные лифты KONE, электроподогрев пандуса въезда/выезда в гараж и т.д.;

- инфраструктура дома ориентирована на активного человека, заботящегося о своем здоровье и красоте, и включает в свой состав: центр SPA с широким выбором саун,соляриями и центром красоты, спортивный центр и боулинг-клуб;

- использование в отделке высококачественных материалов;

- устройство каминов в квартирах с 16-го этажа;

- удобная транспортная доступность: к дому можно добраться u1087 по Садовому и Третьему транспортному кольцу, через множество прилегающих радиальных трасс. Поблизости расположены станции Московского метрополитена - «Белорусская», «Улица 1905 года»,«Баррикадная», «Маяковская»;

- панорамные виды Москвы с верхних этажей;

- близость к новым построенным офисным центрам и строящемуся центру «Москва-Сити» и Краснопресненскому проспекту.

Объект легко доступен с улицы Пресненский вал и Б. Грузинской улицы. Автомобили, проезжающиепо этим улицам, могут доехать до строящегося дома, повернув в Б. Тишинский переулок.

2. Семнадцатиэтажный этажный 3-х секционный панельный дом П-111 с кирпичными вставками на территории Научно-практического центра по ул. Авиаторов района Солнцево г. Москвы. Размер общей площади объекта - 14500 кв.м., в том числежилая площадь - 10130 кв.м. Начало строительства объекта - февраль 2006 г - сдача 2квартал - 2007 г.После завершения строительства объектов распределение площади осуществляется в следующем соотношении:

- 70% - в собственность инвестора - ЗАО «Группа компаний «Жилищный капитал».

- 15% - в собственность города Москвы в лице Департамента жилищной политики и жилищного фонда города Москвы;

- 15% - в собственность города Москвы в лице Департамента жилищной политики и жилищного фонда города Москвы с последующим оформлением в аренду для предоставления сотрудникам, привлекаемым для работы в НПЦ мед. помощи детям;

- 40% - в собственность города Москвы в лице Департамента имущества города Москвы

для использования по согласованию с префектурой Западного административного округа;

- 60% - в собственность инвестора - ЗАО «Группа компаний «Жилищный капитал».

3. Комплекс жилых домов на земельном участке площадью 15,5 Га в Одинцовском районе Московской области поселок Дубки. Микрорайон «Дубки» представляет собой часть посёлка ВНИИССОК (Всероссийского НИИ селекции и семеноводства овощных культур), расположенного неподалёку от станции «Пионерская» Белорусского направления Московской железной дороги и в двух километрах от города Одинцово, являющегося одним из крупнейших районных центров Подмосковья. Микрорайон «Дубки» - это быстро развивающийся современный жилой комплекс, окруженный живописными лесами Подмосковья. Несмотря на сравнительную молодость этого поселка, его перспективы многообещающие. Самая лучшая в ближайшем Подмосковье экология, соседство знаменитых cтародачных мест и престижных новых коттеджных поселков, красивейшие пейзажи и близлежащие водоемы, окружающие микрорайон «Дубки», делают это u1084 место благоприятным для проживания.

На состоявшемся заседании правительственной комиссии по инвестиционным проектам гендиректор Федерального государственного унитарного предприятия «Дороги России» Олег Шахов сообщил, что объездную автодорогу планируется ввести в эксплуатацию к 2010 году. Она пройдет от развилки МКАД и Молодогвардейской улицы и сольется с федеральной трассой в районе Лесного городка. Протяженность -- 19,5 км. Дорога рассчитана на 6 полос движения и скорость на уровне 120 км в час. Планируется, что объездной путь заберет треть автомобилей с этого направления. Проект застройки микрорайона «Дубки» обусловлен наличием развитой инфраструктуры социального и коммунально-бытового обслуживания. Здесь в скором будущем появятся все необходимое для полноценной жизни и отдыха, в том числе современные магазины, рестораны и спортивные клубы. Общая площадь застройки составляет 305 838 кв.м. Жилые дома представляют собой монолитно- кирпичные 9-17 этажные конструкции общей площадью 279 628 кв.м. Строительство микрорайона пройдет в 3 этапа:

- 4 квартал 2005 г - 3 квартал 2007 гг.

- 1 квартал 2007 - 3 квартал 2008 гг.

- 4 квартал 2007 - 2 квартал 2009 гг.

Кроме жилых домов планируется возведение детских садов на 160 мест, школы на 700 мест, торгового центра, гаражных комплексов и других объектов социально-бытовой направленности.

4. Строительство и ввод в эксплуатацию пяти жилых 17-ти этажных монолитно-кирпичных домов по адресу Московская область, г. Балашиха, микрорайон 15Б корп.31, 32, 33, 35, 36. Общая площадь квартир - 39 000кв.м. Сроки строительства - 4 кв. 2006 - 2 кв. 2009 гг. Балашиха -- город областного подчинения, районный центр -- расположен в 6 километрах отроект застройки Московской кольцевой автомобильной дороги к востоку от столицы по обе стороны от магистрали европейского и государственного значения Москва -- Нижний Новгород (Горьковское шоссе).Численность населения Балашихи на сегодняшний день составляет 133 тыс. человек. Развитая инфраструктура -- общеобразовательные и высшие учебные заведения, медицинские учреждения, торговые центры, спортивные комплексы, дома культуры и кинотеатры -- гарантируют современный уровень жизни. Внешние транспортные связи городского округа Балашиха с Москвой и областью будут обеспечиваться Горьковским направлением МЖД, в том числе и Балашихинской железнодорожной веткой, сетью автомобильных дорог М-7 «Волга» (шоссе «Москва- Н.Новгород»), «Москва - Щелково - Черноголовка» (Щелковское шоссе), «Москва - Крутицы - Ликино-Дулево» (Носовихинское шоссе). Генеральным планом развития предполагается реконструкция автодороги "Волга-1" со строительством двухсторонней трехполосной эстакады над автодорогой, от Западной границы города до границы с Ногинским районом, - предусматривается реконструкция Щелковского шоссе с переносом трассы головного участка и строительством северного обхода г. Балашихи по кромке лесного массива парка “Лосиный остров". В перспективе развитие транспортной инфраструктуры города: увеличение уличной дорожной сети в 1,5 раза, протяженности магистральной сети в 2 раза, строительства 20-ти искусственных сооружений. При увеличении уровня автомобилизации с 240 до 300 машин на 1000 жителей предусматривается стопроцентное обеспечение местами хранения автотранспорта. Железнодорожный транспорт возьмет на себя 50 процентов общего выезда. Как и многие города ближнего Подмосковья, Балашиха активно ведет строительство объектов недвижимости. С точки зрения инвестиций Балашихинский район является одним из самых перспективных и привлекательных: это и близость к Москве, и возможность возводить целые микрорайоны, которые естественным образом отделяются друг от друга лесными массивами и водоемами, и количество свободных площадей.

5. Долевое участие в строительстве и ввод в эксплуатацию жилого комплекса из 4-х жилых домов в микрорайоне №7 г. Сходня Химкинского района. Жилой комплекс представляет собой панельно- кирпичные дома переменной 10-17 этажности серии И-1723 общей площадью 91607 кв.м., в том числе жилая площадь - 65139 м2. Доля ЗАО «Жилищный капитал» - 45 909 кв.м. Начало строительства - 1 квартал 2006 г. Окончание строительства - 4 квартал 2008 г. Город Сходня Московской области - северное направление Москвы, один из наиболее благоприятных в отношении экологии районов, удачное сочетание пейзажа и цивилизации. Близость к Москве, хорошее транспортное обеспечение, развитая инфраструктура, низкие цены делают привлекательными новостройки Сходни для различных категорий населения. Рядом лес и река Сходня. Зоны отдыха, горнолыжный клуб - идеальное место для зимних видов спорта и отдыха. Новый жилой массив г. Сходни - микрорайон №7 находится в 10 минутах пешком от станции «Сходня».

6. Долевое строительство и ввод в эксплуатацию жилого комплекса, состоящего из 5-ти жилых домов переменной этажности на земельном участке общей площадью 6,4га по адресу: микрорайон №4 г. Королева .Жилой комплекс представляет собой монолитно-кирпичные дома переменной 15-19 этажности из конструкций безригельного каркаса «КУБ-2.5» общей площадью 147243 кв.м., из них общая площадь квартир - 95971,7 кв. м. Сроки строительства - 1 rвартал 2006 - 3 квартал 2010 гг. Город-наукоград Королев расположен в 19 км. к северо-востоку oт Москвы. Население города: около 170 тысяч человек. Королев является крупным научно-производственным центром Московской области с наукоемким промышленным комплексом, который, в силу своей специфики, не оказывает значительного воздействия на окружающую среду. Он расположен в 7 км. к северо - востоку от МКАД по Ярославскому шоссе (вдоль Ярославской железной дороги) и входит в северо-восточную агломерацию городов Московской области. Территория промышленных, коммунальных объектов и сооружений составляет 15%. Город хорошо озеленен: показатель обеспеченности зелеными насаждениями составляет 79 кв. м на каждого жителя. Площадь зеленых насаждений санитарных зеленых зон, городских лесов, парков и скверов составляет 33% от всей площади города. С юга к городу вплотную примыкает Национальный парк «Лосиный остров», а с севера и востока - дачные поселки. Все это способствует cнижению антропогенной нагрузки на экосистемы и улучшению экологической обстановки на всей территории г. Королева.

Таким образом, становится ясно, что инвестиционная программа ЗАО «Жилищный капитал» очень насыщенная, планируется инвестирование не только в отдельные жилые объекты, но и в жилые комплексы. Жилые комплексы располагаются в привлекательных районах для покупателей с развитой инфраструктурой, строятся на основе новых технологий комфорта. Другими словами, такое содержание планируемой инвестиционной программы позволит компании эффективно работать в ближайший годы.

Итак, по подведенным итогам проведенного анализа внутренней среды Группы компаний «Жилищный капитал», ситуация, в которой находится компания выглядит так:

1. Компания осуществляет эффективную инвестиционно - строительную деятельность на протяжении 10лет. Недавно компания закончила свое преобразование в холдинг, в который входят шесть 100% дочерних общества;

2. Структура материнской компании неэффективна, так как процесс организации проекта строительства осуществляется осуществляется с потерей большого количества времени, что вызывает проблемы со сроками начала строительства объектов. Это очень негативно влияет на репутацию компании со стороны покупателей и контрагкнтов;

3. Финансовое состояние компании устойчивое. Преобладание доли заемных средств финансирования деятельности над собственными является исторически сложившемся фактором для компании, но никак не негативным;

4. За анализируемый период наблюдается текучесть кадров в компании, что может в дальнейшем негативно повлиять на ее деятельность;

5. Группа компаний использует достаточно эффективные и современные информационные технологии в деятельностью, которые значительно упрощают ее управление;

6. Компанией запланирована насыщенная инвестиционная программа, которая может обеспечит организации бесперебойное и эффективное функционирование в ближайшие годы [10, c.32-36].

2.2 Анализ внешней среды компании ЗАО «Жилищный капитал»

2.2.1 Анализ макроокружения

Макроокружения компании «Жилищный капитал» является одним из самых важных факторов, позволяющих осуществлять эффективную деятельность организации. Таких факторов очень много, но самыми важными , которые могут повлиять на деятельность Группы компаний, можно представить виде таблицы 2.12 [1, c.157].

Таблица 2.12

Анализ макроокружения компании «Жилищный капитал»

Факторы	Проявление факторов	Возможные последствия
1	2	3
Состояние национальной экономики	Экономический рост, рост уровня доходов населения, снижение уровня инфляции, укрепление рубля, как национальной валюты	Рост покупательной способности, привлечение инвестиций, увеличение спроса на рынке жилья
Политические факторы	Политическая нестабильность, грядущие выборы президента и в Городскую Думу. Государственная политика направленная на увеличение темпов жилищного строительства и объемов предложения	Благоприятный инвестиционный климат, уменьшение экспорта капитала, привлечение иностранных инвестиций, ликвидация дефицита предложения на рынке жилья
Правовые факторы	Разработка законодательной базы в области жилищного строительства: в поддержку ипотечного кредитования, развития социальных программ, направленных на увеличение доступного жилья	Удовлетворение спроса на жилье экономического класса, увеличение объема продаж строительных компаний
Социальные факторы	Традиции, жизненные ценности, невысокий уровень культуры, недостаток навыков управления финансами	Низкий уровень руководства, тяга к расточительству, преступность, коррупция
Технологические факторы	Низкие расходы государства на науку и технику, низкий технологический уровень	Низкое качество и высокая себестоимость продукции, увеличение импорта, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий

Остановимся подробнее на каждом из факторов, который может повлиять на деятельность строительных компаний. Состояние национальной экономики России в настоящее время достаточно положительное, что обусловлено экономическим ростом, увеличением уровня доходов населения. Все это благоприятно влияет на рынок недвижимости России, а в частности на рынок Москвы и Подмосковья: население желает улучшить свои жилищные условия, уникальное административное, финансовое и культурное значение города Москва является привлекающим инвестиции фактором. Политическая нестабильность, предстоящие выборы президента РФ могут негативно повлиять на деятельность строительных компаний, например, созданием каких-либо законодательных актов, которые поспособствуют каким-либо ограничением в строительной отрасли. Государственная политика, направленная на увеличение темпов жилищного строительства и объемов предложения в скором будущем должна обеспечить достаточный уровень предложения жилья, который бы отвечал постоянно растущему спросу. Разработка законодательной базы в поддержку ипотечного кредитования является очень важным шагом развития рынка недвижимости в России. Ипотечное кредитование прежде всего дает возможность моментального приобретения жилья с разными способами оплаты. На данный момент система ипотечного кредитования прошла стадию становления и находится на стадии развития, поэтому ставка по ипотечному кредиту находится еще на достаточно высоком уровне. Но по мере распространения этого нового способа финансирования, ставка должна нормализоваться как, например, это произошло в странах Европы. Успешную и эффективную деятельность строительным компаниям, уважение и поощрение со стороны государства я является их участие в развитии социальных программ по увеличению доступного жилья. Также развитие таких программ обеспечивает постоянный рост спроса на жилье, так как в России жилье экономического класса самое востребованное.Национальные традиции, менталитет, недостаток навыков управления финансами- все эти факторы могут повлиять отрицательно на деятельность строительных организаций. Коррумпированность власти может помешать эффективной и стабильной деятельности строительных предприятий.

Укрепляются тем самым монопольные позиции главных монополистов. Развитие расточительства в компаниях также отрицательно влияет на руководство компании, ее развитие. Низкие расходы государства в НТП обуславливает низкое качество продукции строительных компаний. Многие компании вынуждены использовать зарубежные технологии. Неспособность нынешнего строительного оборудования обеспечить приемлемые сроки производственного процесса, достойное качество построек вызывает отрицательное отношение со стороны покупателей. Компании рано или поздно становятся неконкурентоспособными. Резко снижается доверенность со стороны клиентов, партнеров, соивесторов.

2.2.2 Анализ непосредственного окружения

Компания «Жилищный капитал» работает в двух сегментах рынка недвижимости: сегмент жилья экономического класса и сегмент жилья бизнес класса. Причем, работа в сегменте экономического класса составляет 70% процентов от деятельности компании, а в бизнес классе -30% соответственно. Таким образом, покупателями конечных объектов деятельности предприятия являются: средний класс населения, молодые семьи, граждане, приехавшие из далеких краев России, а также население с высокими доходами, «сливки» общества, иностранные граждане [15].

Рынок жилой недвижимости Московского региона, начиная со второй половины 1999 г., переживает период бурного развития. Плановые объемы строительства объектов жилищного фонда по городу на 2006-2008 гг. установлены Постановлением Правительства Москвы № 268-ПП от 18 апреля 2006 года «О Среднесрочной программе жилищного строительства в городе Москве на период 2006-2008 гг. и заданиях до 2010 года в целях реализации национального проекта «Доступное и комфортное жилье -гражданам России». В 2006-2008 гг. они составят 14,8 млн. кв. м. В том числе: в 2006 г. - 4 700 тыс. кв. м; в 2007 г. - 4 800 тыс. кв. м; в 2008 г. - 5 300 тыс. кв. м. [17].

Группа Компаний «Жилищный капитал» является одним из лидеров отрасли в Московском регионе. Ниже представлен рейтинг, составленный в ноябре 2005 г. на основе данных ЗАО «Русский инвестиционный дом» и Vesco Consulting в рамках проекта Developeri, в соответствии с которым Группа Компаний «Жилищный капитал» занимает 18 место по взвешенной сумме показателей и 6 место среди всех участников рынка жилья экономкласса (66 компаний) по показателю площади строящихся объектов (см. рис. 5). По данному показателю Группа «Жилищный капитал» уступает только общепризнанным лидерам -ПСК СУ-155(1), «Главмосстрою»(2), «Интеко»(3), «Москапстрою»(4) и ПИК(5). На долю этих компаний приходится более 80% строящегося жилья экономкласса в Московском регионе. «Жилищный капитал»(6) занимает шестое место, далее идут ГУТА- Эстейт(7), ТУКС-3(8), Управление по реконструкции и развитию(9) и Монолит-200(10).Необходимо отметить, что по темпам развития ЗАО «Группа компаний «Жилищный капитал» превосходит большинство компаний из лидирующей группы

Компания «Жилищный капитал» имеет надежные отношения со своими поставщиками. Компания всегда своевременно выполняет условия заключенных между сторонами договоров, а поставляющие организации, в свою очередь, обеспечивают своевременно всем необходимым производственный процесс компании. Группа постоянно развивает деловые отношения со своими контрагентами, тем самым заключая договора с новыми поставщиками. Руководство компании очень серьезно относится к выбору поставщиков, заботясь о качестве, цене и времени поставки стройматериалов и оборудования. Поставщиками компании являются множество зарекомендованных себя предприятий, таких как: "ЕвроСтильТрейд", "Кровельный Мастер" ООО, "МЕТАЛЛ СИСТЕМ" ООО, "СМиСТ", Barrok-asia OOO, DOMTEK Engineering, OOO "Креп-ЭлектроСнаб", Альянс ООО, АМД плюс, ООО, Атлас Москва, ГидроМон, Группа компаний "Теплотрансстрой", ЗАО "ИНТЕРЭМ", ЗАО "Перспектива 21 век", ЗАО "ПРОМСТРОЙСЕРВИС", ЗАО "Эгопласт ", Мир гранита и мрамора, НПТО Корда, ООО " Монтажсервис", ООО "XXI Век", ООО "АМИТНГ Строй", ООО "ДИАЛком-СТМ", ООО "Завод ЖБИ 5", ООО "Интеринвест", ООО "Конкордия", ООО "Лайтком", ООО "Миком", ООО "Промышленная компания Металл Полимер", ООО "СПЕЦБЕТОН", ООО "ТехноСтройКомплект", ООО "Фараон-сервис", ООО БЛИС. ООО ЮланА и.т.д [16].

Основным каналом сбыта является дочерняя компания ЗАО «Жилищный капитал»- ООО «Торговый дом недвижимости «Жилищный капитал» . Торговый дом недвижимости предлагает практически весь спектр услуг на рынке недвижимости: реализует квартиры в новостройках, недвижимость элитного класса, производит операции на вторичном рынке жилья, занимается оформлением прав собственности. Приоритетным направлением деятельности компании является реализация жилья Группы компаний. ТДН стремится к постоянному развитию информационной базы и внедрению передовых технологий. Более 70-ти высококвалифицированных сотрудников обеспечивают достойное качество реализации каждой стадии проекта. Менеджеры отделов продаж подбирают индивидуальный вариант, соответствующий требованиям клиента, предоставляют максимум информации по интересующим объектам, подсказывают рациональное решение проблем, связанных с выбором, рассказывают об объектах, организуют просмотр квартир. ООО «ТДН «Жилищный капитал» добивается наиболее выгодных условий для клиентов, предлагая оптимальную схему финансовых расчётов. Успешная деятельность компании основывается на внимательном отношении к пожеланиям клиента, быстрой реакции на его просьбы. Сверхзадача компании -не продажа квартиры, а удовлетворение потребностей покупателя на всех этапах обслуживания. Отдел оформления компании оказывает услуги по подготовке, экспертизе, составлению всех необходимых документов, сбору справок и регистрации [10, 28-29].

Таким образом, компания ЗАО «Жилищный капитал» является одним из лидеров в строительной отрасли Московского региона. Конкурентами компании являются всеобще признанные лидеры данной отрасли. Неоспоримым плюсом компании является то, что компания имеет свой собственный канал сбыта, что обеспечивает организации экономию на издержках и уверенность в сделках с соинвесторами, и налаженные партнерские отношения, что обеспечивает репутацию Группе компаний.

Итак, после проведенного анализа внешней среды компании ЗАО «Жилищный капитал», можно подвести итог, что компания находится достаточно в хорошем положении со стороны влияния внешнего окружения. Строительная отрасль развивается, создаются государственные программы ипотечного кредитования и.т.д. Негативно может повлиять на деятельность компании нестабильная ситуация на политической арене в связи с предвыборной ситуацией и ,конечно же, расточительство в компании, коррупция. Что же касается ближнего окружения, то деятельность Группы обеспечена надежными партнерами, надежным собственным каналом сбыта, добросовестными и опять же надежными поставщиками. Компания является одним из лидеров отрасли, конкурентами которой являются не менее успешные компании.

2.3 SWOT- анализ

На основе проведенного анализа внутренней и внешней среды организации имеет смысл провести SWOT- анализ для определения ситуации, в которой находится компания под влиянием всех факторов, для определения проблемного поля, выявления альтернативных решений проблемы с последующим выбором наиболее подходящего варианта (см. табл. 2.13) [20].

Таблица 2.13

Матрица SWOT- анализа компании «Жилищный капитал»

Сильные стороны: 1. Высокое качество производимой продукции. 2. Квалифицированный персонал. 3. Современное информационное обеспечение. 4. Насыщенная инвестиционная программа.	Слабые стороны: 1. Неэффективность процесса организации проектов строительства : - несогласованность отдела маркетинга и отдела по управлению проектами; - потеря большого количества времени; - неэффективность взаимодействия с высшим руководством. 2. Недостаточность источников финансирования. 3. Текучесть кадров.
Угрозы: 1. Жесткая конкуренция: 5ключевых игроков занимают 80% рынка (в натуральных показателях). 2. Ограниченное количество строительных площадок в Москве и Московской области. 3. Политическая нестабильность.	Возможности: 1. Один из лидеров в отрасли Налаженные связи сбыта, собственные сбытовые связи; 2. Репутация компании «Жилищный капитал»; 3. Неудовлетворенный спрос, рост потребности в регионе; 4. Государственная политика, направленная на увеличение темпов жилищного строительства и увеличение объемов предложения

Для полного представления значимости угроз и слабых сторон, проведем количественную оценку сочетаний сильных и слабых сторон компании, угроз и возможностей, результаты представлены в приложении 4.С учетом проставленных оценок составляется итоговая экспертная оценка (см. табл. 2.14) [20]:

Таблица 2.14

Итоговая экспертная оценка

Сильные стороны:		Слабые стороны:
Современное информационное обеспечение	22	Неэффективность процесса организации проектов строительства	28
Высокое качество производимой продукции	33	Недостаточность источников финансирования	27
Квалифицированный персонал	25	Текучесть кадров	24
Насыщенная инвестиционная программа	39
Угрозы:		Возможности:
Жесткая конкуренция: 5ключевых игроков занимают 80% рынка (в натуральных показателях)	27	Неудовлетворенный спрос, рост потребности в регионе	28
Ограниченное количество строительных площадок в Москве и Московской области	27	Государственная политика, направленная на увеличение темпов жилищного строительства и увеличение объемов предложения	25
Политическая нестабильность	19	Один из лидеров в отрасли	29
		Налаженные связи сбыта, собственные сбытовые связи	21
		Репутация компании «Жилищный капитал»	26

После проведенного анализа становится ясно, что постоянный рост спроса на жилье является благоприятным фактором для компании «Жилищный капитал».В то же время с возможностью переплетается угроза жесткой конкуренции, тем более в условиях ограниченности площадок для застройки в Москве и Московской области, несмотря на то, что компания является одним из лидеров отрасли . Это означает, что успешными будут те компании, у которых уже составлена инвестиционная программа на ближайшие годы. Компания «Жилищный капитал» входит в их число. Но настоящий момент для осуществления планируемой программы компании необходимы дополнительные средства финансирования. Ими могут быть привлеченные средства инвесторов, направленные на инвестирование деятельности предприятия. Для обеспечения инвестиционной привлекательности компании в выше перечисленных жестких условиях рынка, когда конкуренты не менее привлекательны для инвесторов, возможен вариант ее достижения путем повышения рыночной стоимости компании «Жилищный капитал».Ведь стоимость бизнеса- это один из основных определяющих факторов вложения средств для инвесторов. Такой вариант находит свое применение в сложившейся ситуации, так как обеспечение роста рыночной компании в данных условиях несовершенства цепочки работы компании и текучести кадров холдинга может быть обеспечен структурным преобразованием, реструктуризацией организационной структуры компании с последующим обращением непригодных организационных единиц в денежный поток. А в частности речь идет о главной компании, о полной ликвидации в ней отдела маркетинга из прежней организационной цепочки и его восстановление в виде подразделения отдела по управлению проектами, что обеспечит значительно белее эффективную деятельность материнской компании и создаст в свое время хороший денежный поток, который повлияет на увеличение рыночной цены всего холдинга. Такой вариант решения возникшей проблемы будет представлен в третьей главе.

Глава 3. Разработка программы реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал»

3.1 Вариант разработки программы реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал»

После проведенного анализа состояния компании ЗАО «Жилищный капитал» выяснилось, что компания находится в ситуации возможного наступления кризисного состояния, которая заключается в том, что в настоящий момент площадки для застройки в Москве и Московской области перенасыщены.На рынке достаточно быстрыми темпами снижается предложение, в особенности в сегменте жилья экономического класса, при этом спрос на него все время растет. Таким образом, эффективную деятельность и развитие будут иметь те компании, которые на сегодняшний день уже имеют инвестиционную программу на ближайшие несколько лет. Компания «Жилищный капитал» имеет достаточно серьезные планы в плане инвестирования в строительство в ближайшее время. Во второй главе была подробно представлена предполагаемая инвестиционная программа Группы. Проблема в компании заключается в том, что для осуществление запланированных инвестиций и дальнейшей эффективной деятельности, компании необходимы дополнительные инструменты финансирования. В данной главе предлагается вариант разрешения данной проблемы. Выход из данной ситуации может быть осуществлен посредством реструктуризации материнской компании с целью повышения рыночной стоимости всего холдинга ЗАО «Жилищный капитал», которая обеспечит инвестиционную привлекательность для инвесторов. Как следствие реструктуризации предлагается размещение облигаций компании посредством дочерней компании Группы « ЖК- Финанс».

Также в ходе проведенной диагностики деятельности компании было выявлено, что существуют значительные недостатки в ходе работы компании «Жилищный капитал», а именно недостатки в процессе организации программы строительства, которая осуществляется материнской компанией , которые подробно были описаны во второй главе. Тем самым, недостатки носят структурный характер, то есть проблема состоит в том, что существующая структура головной компании неэффективна. Также наблюдается тенденция текучести кадров всего холдинга. Поэтому основываясь на теоретических основах реструктуризации для предприятий, предлагается осуществить реструктуризацию материнской компании на основе стоимостного подхода к реструктуризации с выбором стратегии сокращения бизнеса. Это приведет к увеличению рыночной стоимости холдинга путем образования дополнительного денежного потока после ликвидации всего отдела маркетинга головной компании с последующим восстановлением функции маркетинга в лице одной структурной единицы в отделе по управлению проектами, также появятся возможности уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Стабилизацию и рост рыночной стоимости холдинга, а также проблему текучести кадров сможет решить внедрение системы поощрения и оценки результатов структурных единиц различного уровня, как одна из составляющих модели повышения рыночной стоимости компании.

Итак, далее будет приведен возможный вариант разработки программы реструктуризации Группы компаний ЗАО «Жилищный капитал».

Как было отмечено в первой главе, одним из важных факторов проведения успешной реструктуризации является постановка четких целей и задач реструктуризации. Целью реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал» является повышение рыночной стоимости компании для обеспечения ее инвестиционной привлекательности. Задачами в данном случае являются:

1. Совершенствование организационной структуры материнской компании на основе стратегии сокращения .

2. Уменьшения издержек и сокращение затрат на содержание персонала.

3. Внедрение эффективной системы мотивации персонала холдинга.

Программа проведения реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал» представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Программа реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал»

№ п.п	Название этапа	Детализация планов действий
1	2	3
1	Ликвидация отдела маркетинга в материнской компании ЗАО «Жилищный капитал»	Юридическое оформление ликвидации отдела маркетинга, информирование сотрудников, решение о кадровых перестановках(согласование со старыми сотрудниками их перевод в новую структурную единицу , увольнение сотрудников, набор нового персонала), планирование движения персонала, работа с персоналом по части его мотивации сотрудничества в ходе организационных изменений, распределение мероприятий в соответствии с ограниченным временем на проведение ликвидации отдела маркетинга.
2	Восстановление функции маркетинга в отделе по управлению проектами	Юридическое оформление ввода структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой» в отдел по управлению проектами, подготовка нового макета организационной структуры компании, информирование сотрудников, перевод персонала на новое рабочее место, адаптация принятого на работу персонала, принятие решений по поводу новых должностных инструкций персонала, постановка системы подчинения и ответственности, принятие решений по возможному внедрению дополнительной системы внутреннего и внешнего учета и контроля, расчет затрат на ввод новой структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой».
3	Постановка системы мотивации персонала холдинга	Внедрение системы поощрения и оценки результатов структурных единиц холдинга, выявление основных принципов и критериев оценки результатов персонала.
4	Анализ дополнительных расходов, которые могут возникнуть в процессе реструктуризации	Оплата внешним консультантам, приобретение дополнительных технических средств, оплату услуг по подбору персонала и прочие расходы.
5	Обсуждение предварительного варианта с владельцами бизнеса	Решение вопроса действительной необходимости реструктуризации, внесение изменений, поправок, дополнений в проект реструктуризации
6	Подготовка повторного проекта реструктуризации и повторное согласование его с собственниками организации	Утверждение проекта реструктуризации : - предоставление проекта организаторам реструктуризации; - согласование и утверждение окончательного варианта реструктуризации.
7	Расчет эффективности проекта реструктуризации	Расчет финансовых показателей для сравнения ситуаций до и после реструктуризации, определение рыночной стоимости компании до и после реструктуризации.

Теперь имеет смысл остановиться подробнее на каждом из этапов реструктуризации холдинга ЗАО «Жилищный капитал».

На первом этапе реструктуризации проводится ликвидация отдела маркетинга материнской компании. На этом этапе проводятся такие мероприятия как:

1. Юридическое оформление ликвидации отдела маркетинга. Сюда входят:

а) подготовка документации по ликвидации отдела ( документация о движении денежных средств, расходах на ликвидацию, движение персонала, расторжение договоров аренды помещений и.т.д.);

б) внесение изменений в первичные документы (изменение Устава ЗАО «Жилищный капитал», изменение положения об организационной структуре компании и составе кадров);

в) оформление документов по прекращению деятельности отдела маркетинга (приказы, распоряжения).

2. Информирование сотрудников о грядущих изменениях .Сюда относятся:

а) проведение высшим руководством собраний с сотрудниками отдела маркетинга;

б) проведение бесед с каждым из сотрудников.

3. Решения о кадровых перестановках. Таковыми являются:

а) перераспределение должностных обязанностей между сотрудниками, перевод сотрудников с одних участков работы на другие в зависимости от степени их квалификации;

б) сокращение штата (при условии нежелания сотрудников переучивать, осваивать новые навыки работы);

На втором этапе реструктуризации компании «Жилищный капитал» проводится восстановление функции маркетинга в отделе по управлению проектами. Здесь проводятся такие мероприятия как:

1. Юридическое оформление ввода структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой» в отдел по управлению проектами. Сюда входят :

а) подготовка документации о создании управления маркетингом и рекламой(приказы, сметы затрат, документация о движении персонала и.т.д.);

б) внесение изменений в первичные документы ( изменение Устава компании, положения об организационной структуре и составе кадров);

в) оформление документов о начале функционирования управления маркетинга и рекламы в составе отдела по управлению проектами (приказы, распоряжения).

2. Подготовка нового макета организационной структуры материнской компании. После проведенной диагностики организации деятельности и структуры компании выяснилось, что имеется ряд факторов, затрудняющих значительно процесс работы материнской компании, а,следовательно, и всего холдинга, которые были описаны во второй главе. Поэтому предлагается новый вариант группировки структурных единиц, который обеспечит бесперебойный и эффективный ход работы компании. Макет новой организационной структуры главной компании представлен в приложение 5. Структурное преобразование таким образом обеспечит четкую, стабильную, логическую работу структурных единиц организации. Согласованная работа управления по маркетингу и рекламе и управления проектами, подчинение одному и тому же руководителю отдела помогут обеспечить устранение «узкого» места в процессе организации проекта строительства. Управление маркетинга после проведения маркетинговых исследований будет незамедлительно предоставлять информацию об исследованиях рынка недвижимости или анализ какой-либо конкретной ситуации по конкретному объекту. После чего управление проектами сможет не теряя времени детализировать и корректировать, если необходимо, запланированную инвестиционную программу генеральным директором и управлением по развитию проектов и далее, оформляя ее в письменном виде, предоставлять на рассмотрение, корректировку и утверждение генеральному директору. После утверждения программы строительства все запланированные проекты пускаются в ход. Таким образом, избегаются проблемы, касающиеся простоя информации по маркетинговым исследованиям у генерального директора, что являлось абсолютно бессмысленным, так как на этом этапе было сложно принимать какие-либо решения, возможно было только лишь дать оценку проведенным маркетинговым исследованиям. С новым ходом организации работы в компании избегаются такие негативные факторы как: задержка начала строительства объектов, обман покупателей квартир, разрешение конфликтов с контрагентами.

3. Информирование сотрудников о грядущих изменениях .Сюда относятся:

а) проведение высшим руководством собраний с сотрудниками отдела маркетинга;

б) проведение бесед с каждым из сотрудников.

4. Принятие положения о обновленной службе по управлению проектами(описание инструкций каждой структурной единицы). Положение можно описать следующим образом:

4.1. Структура службы по управлению проектами.

Общее руководство службы по управлению проектами осуществляется заместителем Генерального директора по управлению проектами. Служба включает себя отделы :

а) управление проектами (4 структурные единицы);

б) управление маркетинга и рекламы (4 структурные единицы);

4.2. Функции службы по управлению проектами:

а) функции руководителя службы по управлению проектами:

- осуществление непосредственного руководства и координации деятельности службы по управлению проектами;

- контроль процесса подготовки инвестиционных программ на год и следующий календарный месяц, предоставление на утверждение Генеральному директору;

- ежедневный контроль за разработкой инвестиционных программ;