Теории мотивации и их применение в практике менеджмента транспортной компании на примере ОАО "ТрансКонтейнер"

Все руководящие работники поддерживают обратную связь с подчиненными, что является важной коммуникативной функцией. Открытое общение усиливает доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

Практически в любой современной организации среди нематериальных мотиваторов присутствует проведение так называемых корпоративов: мероприятий по празднованию того или иного события с участием всего коллектива. Для многих становится непонятным данная тенденция по организации порой дорогостоящих массовых гуляний в элитных ресторанах или загородных коттеджах, но именно данный мотиватор порой становится самым решающим в выборе места работы. Поэтому филиал ОАО «ТрансКонтейнер» вслед за другими организациями проводит ряд календарных праздников для сотрудников.

Важно помнить, что корпоративные праздники в отрыве от целей компании не только не приносят пользы, а даже вредны. Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо прописать перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников в расчете не на ближайший месяц-два, а на год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании. Данное регулирование на сегодняшний день не всегда удается.

Для результативного взаимодействия работников и работодателей в ОАО «ТрансКонтейнер» задействован достаточно широкий спектр мотивационных стимулов (помимо стандартных).

Система стимулирования труда

Стимулы к труду Горелов Н.А. Вознаграждение работникам. Компенсационныи менеджмент. - СПб, 2007. С.165.:

По уровню формирования:

- Институционные (уровень общества, уровень региона)

- Операциональные (уровень организации, предприятия)

По характеру воздействия на мотивацию:

- Побуждение

- Вознаграждение

- Принуждение

По специфике применяемых методов:

- Положительные

- Отрицательные

Таблица 1. Система стимулирования труда в филиале ОАО «ТрансКонтейнер» на Окт.ж/д

Анализ экономических затрат филиала ОАО «ТрансКонтейнер» на Окт.ж\д на рабочую силу

Затраты организации на рабочую силу - это сумма вознаграждений в денежной и неденежной формах за выполненную работу и неотработанное время, дополнительные расходы организации, связанные с обеспечением работников жильем, оздоровительными мероприятиями, профессиональным обучением, культурно-бытовым обслуживанием, суммы единого социального налога, страховых взносов на обязательное пенсионное страхование, добровольное пенсионное, медицинское и другие виды страхования, командировочные расходы, а также налоги и сборы, связанные с привлечением наемной рабочей силы. Горелов Н.А. Вознаграждение работникам. Компенсационныи менеджмент. - СПб, 2007. С.486.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Примерный состав ФЗП филиала ОАО «ТрансКонтейнер»

Предложения по оплате труда.

По итогам анализа трудовой мотивации работников филиала ОАО "ТрансКонтейнер" на Октябрьской железной дороге, выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, мы предлагаем:

· реализовать принцип равной оплаты за равный труд;

· стимулировать вклад каждого рабочего в повышение результативности работы филиала;

· повышать значимость заработной платы в обеспечении социальной защищенности работников

· в целях стимулирования повышения профессионального мастерства, материальной заинтересованности и ответственности за качество выполняемых работ, установить дифференцированные надбавки за профессиональное мастерство работникам, стабильно обеспечивающим высокое качество выполняемой работы, приобретшим новые профессиональные навыки

· поощрять специалистов, непосредственно разрабатывающих и внедряющих прогрессивные формы организации труда на рабочих местах и добившихся высоких результатов в снижении трудовых затрат и повышение эффективности рабочего процесса

· следует использовать апробированный опыт передовых отечественных и зарубежных компаний, где накоплен большой опыт в области применение более сложных систем мотивации труда.

Заключение

Изучив существующий порядок использования мотивационных теорий в практике менеджмента филиала ОАО «ТрансКонтейнер» на Окт. ж\д мы пришли к следующим выводам:

Общие выводы по использованию мотивации.

Лучше всего работают те сотрудники, которым понятны цели и последствия их работы, то есть стимулы и мотивация - это важные условия для эффективного труда в любой организации. Однако создать нужные мотивы и стимулы каждому сотруднику непросто.

Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

Основным стимулом для любого работающего человека являются деньги. Однако зависимость повышения оклада и повышения эффективности работы далеко не прямо пропорциональна. Исследования последних лет показывают, что сейчас люди ждут от работы не только денег - недооценивать важность материальных вознаграждений нельзя.

Работать с нематериальной мотивацией сложнее, поскольку ее невозможно стандартизировать, требуется индивидуальный подход. Тут играет роль корпоративная культура и планирование карьеры на длительный период, причем, чем выше статус и квалификация работника, тем важнее для него нематериальное поощрение.

Главное при разработке системы мотивации для сотрудников - реалистичность, справедливость, понятность и ожидаемость. Важно то, что долговременная стратегия компании должна быть прописана в этическом документе, в котором рассматриваются взаимоотношения сотрудников, их обязательства перед коллективом и компанией, вопрос о том, чего от них ожидает руководство. Наличие подобного кодекса порождает чувство общности и движения к одной цели. Кроме того, должно существовать анонимное анкетирование, отражающее удовлетворенность персонала по поводу своего положения и по поводу работы вышестоящих сотрудников, потому как иногда проще уволить одного топ-менеджера ненадлежащего качества, чем искать замену всему отделу.

Все нематериальные мотиваторы стоят организации немалых денег. Некоторые фирмы толком даже не представляют, сколько они на самом деле тратят на мотиваторы. Все затраты размыты, потому что часть может находиться в личном фонде директора, часть -- в профсоюзной кассе или отделе по работе с персоналом. Отсюда и возникает проблема эффективности: с одной стороны программа привлечения и удержания кадров важна, с другой -- не стоит забывать и об экономической выгоде. Средства на мотивацию должны расходоваться максимально эффективно. Для этого необходимо сформулировать цель, чего хочет компания: привлечь новых работников, удержать и повысить работоспособность старых, остановить текучку.

Частные выводы применительно к ОАО «ТрансКонтейнер»

Основная цель топ-менеджеров филиала ОАО «ТрансКонтейнер» на Окт. ж\д - дать понять своим работникам, на что они каждый день тратят 8 часов (или более, в зависимости от графика) своей жизни. Для каждого работника требуется индивидуальный подход, ведь у каждого человека есть свои цели, как в жизни в целом, так и в профессии. При этом из практики управления видно, что даже самая гениальная идея и сценарий развития компании могут не помочь, если будут проигнорированы интересы ее сотрудников.

Филиал ОАО «ТрансКонтейнер» учитывает тот факт, что зарплата персонала должна быть достойной, а материальными стимулами помимо заработной платы должны выступать премии, бонусы, процент от прибыли, возможность получения займа, льготы по покупке акций компании, льготы на отдых и обучение, страхование, компенсация трат на проезд и так далее.

Руководитель каждого отдела выбирает из всех материальных стимулов наиболее подходящие и формирует из них оптимальный комплект для своих сотрудников.

Среди нематериальных стимулов основными в филиале являются: понимание работником важности его труда для общества и компании, возможность карьерного роста и профессионального развития, признание результатов работы среди коллег и начальством, ощущение ответственности за свою работу и так далее.

Филиал ОАО «ТрансКонтейнер» старается, исходя из стратегических целей, направить мотивацию на: привлечение новых работников, удержание и повышение работоспособности старых, остановку текучку. Поэтому Филиал не поддерживает политику большинства организации в том плане, что все сотрудники получают доступ к одним и тем же мотиваторам. Оплачивать детский сад и датировать питание в столовой нужно не всем поголовно, а избирательно. Для этого руководители постоянно должны контролировать своих сотрудников: кто чем дышит, доволен\недоволен.

Подбирать мотиваторы для каждого индивидуально, конечно, не просто. Но, если распределить нагрузку по руководителям отделов, то очень даже возможно, так как горизонт управления в данном случае не превышает 10 человек. Это оптимальный вариант, когда управленец может обратить внимание на каждого сотрудника в отдельности.

На наш взгляд, оптимальным современным вариантом является выдача каждому сотруднику сертификатов. При таком подходе работник сам сможет выбрать нужные ему курсы, клиники, кафе и т.д. Этот метод еще широко не распространен в отечественном менеджменте, но, как нам кажется, мог бы стать эффективным для постоянного поддержания значимых для сотрудников мотиваций в Филиале ОАО «ТрансКонтейнер». В основе такого распределения социальных благ лежат не только потребности сотрудников, но и тот вклад, который внес конкретный работник в благосостояние организации. Чтобы данный метод был экономически эффективен необходимо научиться считать затраты на нематериальные мотиваторы, разъяснять их значимость для сотрудников в довесок к заработной плате, чтобы у сотрудников отложилось в голове, как компания позволила им проявить себя и какую пользу им удалось принести. Не привлекая внимания к мотиваторам, руководители сами обесценивают их. Конечно, это требует отдельного управленческого блока и дополнительных финансовых влияний, которых пока, к сожалению, у филиала нет.

Список использованных источников

1. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. -- М.: Книжный мир, 2003.

2. Горелов Н.А. Вознаграждение работникам. Компенсационный менеджмент. - СПб, 2007.

3. Дейнека А.В. Управление персоналом. Учебник для вузов. - М., 2010.

4. Друкер П. Эффективное управление. - М., 2004.

5. Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Флинта: МПСИ, 2000.

6. Козлова Н.А. Управление персоналом транспортной организации. - М., 2004.

7. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - М., 2002.

8. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Питер, 2008.

9. Маслоу А. Самоактуализация. Просвещенный менеджмент. Организационная теория. - СПб: Питер, 2003.

10. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - Спб., 2004.

11. Организации: поведение, структура, процессы/Пер. с англ. 8-е изд. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. - мл. - М., ИНФА-М, 2000.

12. Палкин С.В. Проблемы экономики социального развития железнодорожного транспорта. - М.: ВИНИТИ РАН, 2005.

13. Паршина, В.С. Мотивация как элемент управления персоналом./ В.С. Паршина // Экономика железных дорог. 2003. №12. С. 54-60.

14. Реформирование железнодорожного транспорта: политика кадрового обеспечения. - М.: УМК МПС России, 2002.

15. Сардарян, А. Мотивационная функция социального пакета: Чем заинтересовать работника 21 века?/ Сардарян А. //Управление персоналом. 2008, №8. С.58-61.

16. Соколова М.И. Организационное поведение. - М., 2011.

17. Стивенсон Н. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера. - М., «Олимп-бизнес», 2002.

18. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. - М., 2002.

19. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. - 2-е изд. - СПб., Питер, 2003.

20. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. - М., 2011.

21. Управление персоналом организации. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. - М., 2005.

22. Черямошкина Л. Мотивация труда: факторы влияния // Человек и труд. - 2004. - №8.

23. Vroom V.H. Work and Motivation. - New York: Wiley, 1964.

Интернет источники

24. http://www.britannica.com/EBchecked/topic/547663/BF-Skinner

25. Словарь терминов по менеджменту: http://www.btl.su/info/articles/136

26. http://www.socioego.ru/practica/motiv/nash_mnen.html

27. http://www.dis.ru/im/article.shtml?id=3372

Приложение 1

Положение о премировании.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Настоящее Положение о премировании устанавливает порядок премирования работников аппарата управления филиала ОАО «ТрансКонтейнер» на Октябрьской железной дороге (далее работники) за увеличение объема и доходности контейнерных перевозок по результатам производственно-финансовой деятельности филиала, повышение качества транспортно-экспедиционного обслуживания по организации перевозок грузов в контейнерах.

Премирование производится за счет и в пределах средств фонда заработной платы.

На работников филиала, оплата труда которых осуществляется в виде фиксированной заработной платы (денежного вознаграждения), настоящее Положение не распространяется.

2. ПОКАЗАТЕЛИ И РАЗМЕРЫ ПРЕМИРОВАНИЯ

2.1 Премирование работников осуществляется в процентах от должностного оклада по следующим показателям:

Контроль за выполнением плана по отправлению грузов в контейнерах и вагонах собственности ОАО «ТрансКонтейнер» осуществляется по отчетам формы КЭО-7.

Выполнение плана по «очищенной» выручки подтверждается данными бухгалтерской отчетности по своду сумм доходных поступлений за перевозку грузов в контейнерах.

2.6 За выполнение особо важных производственных заданий (выполнение особо ответственных работ, не носящих систематический характер)* к юбилейным и другим знаменательным датам работникам может выплачиваться единовременное поощрение.

2.8 По решению Генерального директора Общества, с учетом финансово- экономических результатов работы общества, могут вводиться стимулирующие выплаты работникам при наличии сверхплановой прибыли:

· дополнительное премирование работников, способствующих улучшению использования железнодорожного подвижного состава, безопасности движения поездов, ускорению доставки грузов, повышению производительности труда, сокращению расходов;

· премирование работников за повышение доходности и сокращение расходов филиала и общества в целом;

· выплата вознаграждения по итогам работы за год (полгода, квартал);

· другие выплаты мотивационного характера.

3. ПОРЯДОК НАЧИСЛЕНИЯ И ВЫПЛАТЫ ПРЕМИЙ

Премирование работников производится по результатам работы за месяц. Выплата премии производится одновременно с выплатой заработной платы за месяц, следующий за отчетным.

Размер премии определяется Комиссией по премированию филиала, состав которой утверждает директор филиала. Премирование работников производится на основании приказа директора филиала ОАО «ТрансКонтейнер» на Октябрьской железной дороге.

Размер премии рассчитывается с учетом каждого показателя в отдельности.

Начисление премии производиться на должностной оклад (тарифную ставку) за фактически отработанное время в отчетном месяце, исключая время, в течение которого работнику в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации выплачивался средний заработок.

Размер премии работнику снижается или премия не начисляется:

· при несоблюдении работником сроков выполнения поручений руководителей ОАО «ТрансКонтейнер» и планов-графиков работы;

· при наличии у работника дисциплинарных взысканий;

· при нарушении работником трудовой и производственной дисциплины.

Настоящее положение вводиться с 1 июля 2010 года.

СОГЛАСОВАНО:

Председатель ПК филиала

Размещено на Allbest.ru