Теории мотивации и их применение в практике менеджмента транспортной компании на примере ОАО "ТрансКонтейнер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теории мотивации и их применение в практике менеджмента транспортной компании на примере ОАО «ТрансКонтейнер»

Оглавление

Введение

Вводная глава. О Компании ОАО «ТрансКонтейнер»

Глава I. Общая характеристика теории мотивации. Применение на практике

Содержательные теории

Процессуальные теории

Различные виды мотивации

Мотивация и результативность организации

Глава II. Мотивационный процесс в работе филиала ОАО «ТрансКонтейнер» на Октябрьской железной дороге

Материальная мотивация

Нематериальная мотивация

Система стимулирования труда

Анализ экономических затрат на рабочую силу

Заключение

Введение

Ни одна компания не может успешно функционировать без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Успешный менеджер достигает целей, поставленных перед ним руководством организации благодаря умелому использованию своих подчиненных. При таком подходе функция мотивации работников становится крайне важной. Мотивация, в данном случае, понимается как процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации.

Актуальность проблемы сводится, в первую очередь, к экономической, политической, социальной нестабильности, к высокой конкуренции и рискованности ведения бизнеса. Условия нестабильности ставят руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности. Образование новых негосударственных структур (в системе транспорта в том числе) привело к повышению степени личной ответственности менеджеров за деятельность сотрудников и организации. На современном этапе наука управления находится в интенсивной стадии развития. Главной задачей науки управления является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников. Обращение к человеческому фактору - это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Понятие "человеческий фактор" ныне используется в разных науках. Именно человеческий фактор определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. Такая система управления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в условиях рынка.

Цель исследования: выявить актуальность классических мотивационных схем и их применимость к сегодняшним реалиям, а также определить их достоинства и недостатки и показать необходимость выработки новейших теорий мотивации с учетом специфики организаций, в которых они применяются.

Задачи:

Рассмотрение основных теорий мотивации и выявление их достоинств /недостатков

Рассмотрение современных мотивационных теорий, их научная и практическая новизна

Выявление необходимости усовершенствования и разработки новых схем мотивации согласно существующим реалиям (на примере филиала ОАО «ТрансКонтейнер» на окт. ж/д). Проблемы управления в связи с мотивацией.

Объектом исследования является филиал ОАО «ТрансКонтейнер» на Октябрьской ж/д. Предмет исследования - совершенствование системы и методов управления персоналом филиала путем применения мотивационных схем.

В соответствии с поставленными задачами работа содержит полную характеристику имеющихся теорий мотивации, особенности их применения на практике, а также применение теорий на практике функционирования филиала ОАО «ТрансКонтейнер» на Октябрьской железной дороге и заключение.

ОАО «ТрансКонтейнер». О Компании

Появление в системе ОАО «РЖД» дочернего общества «ТрансКонтейнер» было прямым следствием перехода на рыночные отношения в сфере транспортных услуг и реформирования железнодорожной отрасли как одной из важнейших задач в реализации Транспортной стратегии Российской Федерации. Компания создана для выполнения миссии крупного национального контейнерного оператора в интересах российской экономики.

История Компании. Центр по перевозке грузов в контейнерах «ТрансКонтейнер» сначала в форме филиала, а в настоящее время в форме дочернего открытого акционерного общества ОАО «РЖД», создан в русле общемировой тенденции увеличения объема контейнерных перевозок для создания условий конкурентного ценообразования в сфере контейнерных перевозок на российском и международном рынках.

В марте 2003 года было образовано государственное учреждение «Центр по перевозке грузов в контейнерах» Министерства путей сообщения России (ГУ «ТрансКонтейнер» МПС России»). В октябре 2003 года на базе него создан филиал ОАО «РЖД» - «Центр по перевозке грузов в контейнерах «ТрансКонтейнер». 4 марта 2006 года зарегистрировано открытое акционерное общество «Центр по перевозке грузов в контейнерах «ТрансКонтейнер», созданное на базе имущества филиала ОАО «РЖД» - «Центр по перевозке грузов в контейнерах «ТрансКонтейнер». С июля 2006 года Общество начало самостоятельную хозяйственную деятельность.

Положение общества в отрасли. ОАО «ТрансКонтейнер» имеет 20 филиалов, которые объединяют в своем составе контейнерные терминалы, расположенные на 48 железнодорожных станциях всех 17-ти железных дорог, то есть на всей территории Российской Федерации. Учитывая географическое положение филиалов и сети терминалов, а также самый большой на рынке парк контейнеров и фитинговых платформ, Компания в настоящее время является крупнейшим в России железнодорожным оператором контейнерных перевозок. Общество демонстрирует хорошие результаты текущей деятельности и имеет весьма оптимистичные перспективы развития. Ядром деятельности Компании является оказание услуг по транспортировке контейнерных грузов для всех типов клиентов по всей территории России и СНГ. Перевозки осуществляются как в собственных контейнерах Компании, так и в контейнерах грузоотправителей.

Основные клиенты Компании представлены предприятиями и организациями металлургической и химической промышленности, машиностроительной отрасли, а также производящих товары народного потребления и др. Для основных клиентов Компания осуществляет доставку «от двери до двери». Качественная реализация этой услуги потребовала от Компании создания собственного автопарка, так как российский рынок автоперевозок развит недостаточно, а предоставлять эту услугу на условиях аутсорсинга автоперевозок не представляется возможным.

Наличие у ОАО «ТрансКонтейнер» самой крупной сети контейнерных терминалов позволяет Компании не только обеспечивать собственные перевозки, но и предлагать услуги по терминальной обработке и складированию контейнеров. Наличие острого дефицита на эти качественные услуги на российском транспортно-логистическом рынке обуславливает возможность и необходимость интенсивного развития этого направления Компании.

Важным направлением деятельности Компании является транспортно-экспедиционное обслуживание клиентов. Этот вид деятельности находится в стадии становления. Транспортно-экспедиционное обслуживание включает в себя:

· погрузо-разгрузочные работы на станции;

· оформление документов;

· Виды деятельности:

· организация перевозок грузов в контейнерах во внутреннем и международном сообщении

· транспортно-экспедиционное обслуживание

· полный комплекс транспортных услуг с продажей сквозного сервиса по принципу «одного окна» и доставкой груза «от двери до двери»

· доставку груза от склада клиента до станции отправления;

· морской фрахт;

· информационное обеспечение.

Как указывалось выше, для обеспечения эффективной хозяйственной деятельности общество имеет 20 филиалов (в том числе три ремонтных предприятия). Филиальная сеть ОАО «ТрансКонтейнер» охватывает все направления железных дорог в РФ, при этом каждый филиал обладает разветвленной сетью агентств и состоит из секторов. Для организации железнодорожных перевозок, доставки грузов автотранспортом, оформления документов и терминальной обработки были созданы центры клиентского сервиса.

Развитие контейнерных перевозок. Главное преимущество контейнеров в их стандартности и мобильности. Стандартность - это унифицированные геометрические размеры. Контейнеры легко перегружать с судов на железнодорожные платформы, с платформ - на грузовик и обратно. Поэтому контейнерные перевозки называют еще мультимодальными. Мультимодальность позволяет снизить стоимость и время погрузочно-разгрузочных работ. Кроме того, использование контейнеров позволяет обеспечить большую сохранность груза. Интенсивное развитие рынка контейнерных перевозок началось в конце 1950-х годов. Особенно широкое распространение данный вид перевозок получил 15-20 лет назад, когда сложилась инфраструктура для обработки больших объемов контейнеров. Средние темпы роста объемов контейнерных перевозок в мире в 1980-2005 гг составили 8,5 % и прогнозируются на уровне 6,6 % в 2006-2015 годах. В настоящее время более половины всех контейнеропригодных грузов в мире перевозится в контейнерах. Согласно прогнозам, этот показатель в 2010 г. составит 70 %, что свидетельствует о значительной работе транспортных, экспедиторских компаний, грузоотправителей в области совершенствования технологий международных перевозок. Темпы роста контейнеризации примерно на 2-3 % выше темпов роста мировой торговли, которая в свою очередь обгоняет рост национального ВВП соответствующих стран на те же 2-3 %.

Что касается России, то в настоящий момент рынок контейнерных перевозок в России характеризуется специалистами как стремительно развивающийся.

Глава I. Общая характеристика теории мотивации. Применение на практике.

Понятие мотивации. Теории мотивации

Исследуя мотивацию необходимо дать определение, этому термину. Определений множество, но в каждом из них найдется то, что будет важным для исследования мотивации как одного из главных показателей эффективности работы коллектива или отдельно взятого работника. Мотивация - это некоторое эмоциональное состояние, побуждающее к действию. Мотивация - 1) объяснение, приведение доводов в пользу какого-либо решения, действия; 2) побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-- либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. -- М.: Книжный мир, 2003. -- 895 с. Мотивации - психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления. Эти стимулы происходят из нас самих. Но если мы говорим о руководителях, «мотивирующих» других, мы говорим о путях, которыми они фокусируют человеческие мотивации на достижение целей организации; процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Одна из функций управления. Словарь терминов по менеджменту: http://www.btl.su/info/articles/136

Еще одно понятие - это мотивирование. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотив - это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В зависимости от задач, которые ставит перед собой мотивирование, можно выделить два типа мотивирования. Первый тип мотивирования заключается в том, чтобы путем внешнего воздействия на человека вызвать к действию определенные мотивы, которые бы побудили человека к действию, приводящему к желательному для мотивирующего субъекта результату. Здесь главное знать: какие мотивы приведут к желательному действию и как их вызвать. Задача второго типа мотивации заключается в формировании определенной мотивационной структуры человека. Зачастую такой тип мотивации не связан с осуществлением каких-то определенных действий и задач, а носит воспитательный или образовательный характер. Этот тип требует очень больших усилий, но он гораздо эффективнее, чем первый.

Различия между данными типами мотивации нашли отражение в теории экстринсивной («извне») и интринсивной («изнутри») мотивации Хайнца Хекхаузена. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. - 2-е изд. - СПб., Питер, 2003 - 860 с.Для автора мотив - это конструкт мышления, т.е. теоретическое построение. Мы не можем наблюдать мотивы непосредственно, а значит, не можем представить их как факты действительности. Они лишь условные, облегчающие понимание вспомогательные конструкты нашего мышления, вставляемые в схему объяснения действительности между наблюдаемыми исходными обстоятельствами и последующими актами поведения. По мнению автора, процессы мотивации охватывают побудительные аспекты ситуации, раскрывающиеся через восприятие возможностей достижения определенных целей, привлекательность предвосхищаемых последствий действия, которая раскрывает актуализируемые этой ситуацией мотивы. Исследователь выделил, по меньшей мере, восемь проблем психологии мотивации, например, проблема содержательной классификации мотивов, составления их перечня, проблема смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации и т.д.

В современной практике управления прогрессивные управленцы стремятся сочетать оба типа мотивирования.

Стимулы играют особую роль в процессе мотивации труда. Стимул - это специфический внешний раздражитель, который играет роль «рычага» воздействия, актуализирующего те или иные мотивы человека. Сам по себе стимул не может вызвать определенный вид деятельности, а может выполнять лишь роль катализатора. Стимул эффективен лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека. Использование различных стимулов для мотивирования людей - это стимулирование.

Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение цели или вознаграждения.

Теорию усиления мотивации в 1938 г. разработал Б. Скиннер. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты. Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так: Стимулы - поведение - последствия - будущее поведение. Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он, либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения данных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект. Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения человека путем сведения его к принципу "стимул - реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у которых доминируют материальные потребности. http://www.britannica.com/EBchecked/topic/547663/BF-Skinner

В теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации различны по своей направленности и эффективности. Вот наиболее жизненные и оправданные, на наш взгляд, модели:

Модель «кнута и пряника». Возникла еще в те времена, когда и теории управления как таковой не существовало. В самом общем виде объяснить действие этой модели может каждый: человека поощряют (как правило, материально) и он реагирует на это повышение производительности, в его подсознании сохраняется мысль о том, что такое поведение желательно там, где он работает. В случае наказания у работника появляется обратное осознание. Как и у любой теории, помимо эффективности есть и отрицательные стороны: так например теория «кнута и пряника» не всегда работает, т.к. человек не всегда способен одинаково реагировать на раздражители, он не всегда трудится за поощрение и т.д. Мы неслучайно назвали эту модель моделью, т.к. теорией она не является, а служит лишь мотивационной моделью.

Теперь обратимся к классическим содержательным и процессуальным теориям.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации потребностей, заставляющих человека поступить так, а не иначе. Предпосылкой создания подобных теорий в менеджменте стало такое поведение подчиненных, которое не подчиняется обшей логике. Эти теории разработаны в трудах зарубежных авторов: А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга.

Модель иерархии потребностей по А. Маслоу.

Рис. 1. Пирамида А. Маслоу. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю., Управление персоналом организации. - М., 2005. С.248.

А.Маслоу, американский психолог, один из лидеров так называемой гуманистической психологии, создал свою теорию в 40-е годы прошлого столетия. Основой теории служит выделение в побудительной системе человека первичных и вторичных потребностей. Эти потребности представлены в иерархической пирамиде, согласно приоритетам. Первичные потребности: физиологические и потребности в безопасности. Вторичные: в принадлежности, почитании и самовыражения (познавательные, эстетические и самоактуализация). Люди, испытывающие первичные потребности, всегда стремятся застраховать себя от неблагоприятных ситуаций и изменений. Это связано с получением образования, приобретением страхового полиса, желанием найти хорошую надежную работу с хорошими видами на пенсию. Чтобы эффективно управлять людьми данного типа, необходимо создать четкую и надежную систему социального страхования, оплачивать достойно их труд; не следует привлекать таких людей к выполнению рискованных заданий, приводящих к изменениям и нестабильности. Люди со вторичными потребностями, как правило, стремятся завоевать позиции лидера, авторитета. Управляя такими людьми, не следует забывать об использовании различных форм выражения признания их заслуг, потребности самовыражения и росте и развитии как личности. Люди, испытывающие такие потребности, очень креативны, поэтому руководству следует давать им оригинальные задания, требующие оригинальных подходов.

Методика применения модели для организации мотивации состоит в следующем: на базе изучения психологического портрета работника выявить его доминирующую потребность и поместить его на должность, где она будет удовлетворена с наибольшей пользой для организации. Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Однако эта иерархическая структура не всегда является жесткой. Критика теории сводится к тому, что: автор не раскрыл природу тех или иных потребностей; потребности по-разному проявляются в зависимости от положения работника в организации, пола, возраста, содержания работы и т.п. Не обязательно потребности возрастают снизу вверх, как это представлено в «пирамиде»; в модели не учтены индивидуальные различия людей; не подтверждается идея об автоматическом переходе на следующий уровень потребностей при удовлетворении предыдущего.

Теория Мак-Клелланда (успех - власть - причастность). Мак-Клелланд - один из ярких представителей мировой психологии ХХ века. Основа поведения человека - потребности высшего уровня. Теория предполагает наличие трех приобретенных потребностей: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как стремление оказывать влияние на людей. Это стремление должно быть главным для менеджера. Потребность в успехе проявляется, как желание достичь поставленных целей, доведение работы до успешного завершения, чтобы ее результаты были поощрены. И, наконец, потребность в причастности выражается в установлении хороших отношений с окружающими, желание широких контактов, общения, установления коммуникаций. Методика применения модели: выделять людей, у которых доминирует одна из перечисленных потребностей; людей с потребностью во власти ставить на руководящие должности не ниже среднего ранга; на основе модели хорошо определяется предельный уровень власти, посильный для данного индивида; людям с потребностью в успехе ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения, причем гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; эти люди наиболее целеустремленны и должны составлять костяк организации; людям с потребностью в причастности создавать условия для неформальной коммуникации; именно они проявляются наибольшую преданность фирме, готовы к успешной групповой работе и к тому, чтобы стать неформальным лидером.

Недостатки теории: модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня; при реализации модели возникают серьезные организационные трудности.

Двухфакторная (мотивационно - гигиеническая) теория Ф.Герцберга.

Низкая степень удовлетворенности -- Высокая степень удовлетворенности (факторы мотивации)

Низкая степень неудовлетворенности -- Высокая степень неудовлетворенности (гигиенические факторы)

В 1959 году под руководством Ф.Герцберга были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой - два полюса, между которыми находятся настроение и состояние человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов. Исследователь сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Потребности делятся на гигиенические (здоровья) факторы и мотивации (удовлетворяющие). Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы. Данная теория во многом сходна с теорией Маслоу, но Маслоу рассматривал гигиенические факторы в качестве сил, влияющих на поведение человека, стремящегося удовлетворить свои физиологические потребности. Герцберг считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного для работника уровня.

Недостатки теории: один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот; факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации; наличие в организации двух групп факторов одновременно не всегда возможно.

Общие недостатки содержательных теорий.

- Сведение всего многообразия потребностей человека к конечному списку; игнорирование мотивационных особенностей в связи с ситуацией

- Попытка ограничить поведение людей жесткой иерархией или набором внутренних ценностей

- Недооценка индивидуальных особенностей деятельности каждого человека. мотивация содержательный процессуальный теория

Эти и другие недостатки попытались преодолеть теории иного толка - процессуальные.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение личности является также функцией его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также последствий выбранного поведения. Имеются несколько процессуальных теорий мотивации. Основные из них: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания (модель Врума)

Рис. 3. Теория ожидания. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. - М., 2011. С.63.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Процесс мотивации по данной модели можно выразить формулой:

М = абв,

где а - личные ожидания по связи "затраты труда - результат"; б - личные ожидания по связи "результат - вознаграждение"; в - валентность (степень относительной личной удовлетворенности результатом). Другими словами, работник должен быть уверен (высокий уровень ожиданий), что, если он будет прилагать усилия, у него получится выполнить задание (величина а), и за это ему адекватно заплатят (величина б), и это будет очень хорошо для него лично (величина в).

Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Методика применения модели в организации:

- установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу;

- формировать высокий, но реальный уровень результатов, ожидаемых от работника;

- поднимать его самооценку, уровень полномочий и профессиональных знаний.

Недостатки. При отсутствии одного трех условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым. Высокий разброс ожиданий и оценок, трудно привести модель к единой форме и найти инструменты для ее реализации.

Наиболее известная в зарубежном менеджменте теория - теория справедливости (Дж.Адамс). Согласно теории на мотивацию человека в значительной мере влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов по сравнению с предыдущими периодами и с достижениями других людей. Если работник видит, что его оценивают, так же как и других, то чувствует себя удовлетворенным, и наоборот. Чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения. Оценка затрат и результатов - субъективна, хотя построена на основе догадок и отрывочной информации. Если в результате оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. Если же они обнаруживаются, то происходит демотивация ценности, эффективность труда снижается. Нужно сделать все зависящее, чтобы снять психологическое напряжение работника, а для восстановления справедливости исправить баланс. Справедливость - очень тонкая материя. Ее поддержание требует немалых усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Трудности реализации модели (особенно на примере России):

- трудно согласовать понятие справедливости у работника и руководителя;

- недостаточные финансовые возможности для повышения вознаграждения;

- все потребности предлагается удовлетворять только с помощью денег, что сегодня неактуально

Комплексная процессуальная мотивационная теория - модель Л.Портера - Э.Лоулера, объединяет теорию справедливости и ожидания. В модель включены пять переменных величин: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, уровень удовлетворенности. Чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем. Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты. Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.

В 1968 г. Э.Локк предположил, что постановка целей может иметь практическое значение. Если цели восприняты личностью, то они приводят к более высокой производительности. Теория отличается от других процессуальных теорий, прежде всего тем, что оперирует такими понятиями как намерение и цель, ожидание, валентность и инструментарность. Целеполагание, как отмечал исследователь, это не основной способ трудовой мотивации, гораздо важнее, например, понятия потребностей и ценностей. Если мотивация имеет ясную цель и наличие обратной связи, то ее эффективность достигает до 95%. Та же цель, но без обратной связи дает до 75%, и отсутствие цели и обратной связи снижает эффективность до 70%.

Рис. 4. Теория модели Портера-Лоулери. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. - М., 2011. С.57.

Общая характеристика содержательных и процессуальных теорий. Наиболее общим и ограничивающим во всех вышеприведенных теориях и подходах является на наш взгляд то, что все они подходят к мотивации как к некому особому психологическому процессу, происходящему внутри индивида. Но, говоря о мотивации применительно к менеджменту, к регулированию рабочих процессов в организации. Следует подходить к этой материи несколько иначе. Рассматривать мотивацию стоит не только в качестве составной части какого-либо объекта, будь то индивид или организация, а как отдельный организм, который существует по своим законом, и который способен привносить эти законы в ту среду, в которой он находится и функционирует.

Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах, делая основной упор на особенности работников. Процессуальные теории имеют определенную направленность и исследуют когнитивные предпосылки поведения, которые затем реализуются в мотивации или действиях. Каждая из рассмотренных теорий может что-то предложить руководителям, а различные их элементы во многих отношениях дополняют друг друга.

Руководителям следует уметь выявлять потребности, способности и цели работников, а также учитывать различия в предпочтениях вида поощрения.

Некоторые работники характеризуются высокой степенью саморегуляции и личной мотивации. Руководителям остается лишь умело направить такое поведение в продуктивное русло, стремиться поручать работникам такие виды работ, которые обеспечивают справедливость, разумную напряженность и разнообразие для удовлетворения индивидуальных запросов.

Процессуальные теории

Процессуальные теории дают описание и анализ того, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается. Эти теории имеют большое значение для руководителей, природа труда которых включает разработку системы мотивации стимулирования.

Выделяют три основных вида трудовой мотивации:

Материальная

Социальная (моральная)

Организационная (административная)

Материальная мотивация реализуется через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда. К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, страхование и т.д.

Социальная мотивация основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимание ценности и полезности этого труда. К данной категории также относятся побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в коллективе, возможность профессионально-квалификационного роста, самовыражения и самосовершенствования.

Организационная мотивация опирается на закрепленное законом право работодателя требовать от сотрудников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Дисциплина труда - основа этого вида мотивации, а ее результат - дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей. Но данная мотивация включает и меры поощрения: объявление благодарности, награждение подарком, премией, занесение в книгу почета.

Различные виды мотивации

Способы вознаграждения в мотивационном процессе - совокупность приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд. Основные способы вознаграждения:

1. Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

2. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

3. Действие (участие в собственности). Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы.

4. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов.

6. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ требует серьезных финансовых затрат высшего руководства. Для некоторых людей он более значим, чем деньги.

7. Предоставление самостоятельности при выполнении любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

8. Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен, когда вручение приза происходит в присутствии других работников фирмы.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы.

Одним из главных мотивирующих факторов является хорошая организация труда. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

* разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

* законченность выполняемых работником задач;

* значимость, важность, ответственность заданий;

* самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

* обратная связь;

Мотивационный менеджмент организации не может считаться эффективным в достижении индивидуальных, групповых и организационных целей без определения:

Границ хозяйственной самостоятельности и необходимых результатов деятельности в отношении ассортимента продукции, методов ее изготовления организации оплаты труда и т.д.

Необходимых затрат для достижения целей

Форм и условий стимулирования эффективной деятельности работников, групп и организации в целом

Системы взаимной ответственности за выполнение принятых обязательств

Мотивация и результативность организации

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации.

Глава II. Мотивационный процесс в работе филиала ОАО «ТрансКонтейнер» на Октябрьской железной дороге

Реформирование отрасли контейнерных железнодорожных перевозок и переход к рыночным методам хозяйствования привел к необходимости выстраивания мотивационной модели персонала по новым законам, фактически заново. Без эффективного мотивирования персонала занять нишу, которую в данный момент занимает ОАО «ТрансКонтейнер», было бы невозможным. В филиале применяются практически все основные современные методы мотивации наряду с нестандартными (по причине невысокой самостоятельности некоторых отделов организации). Опираясь на классические теории и практики мотивации, компания учитывает многие специфические особенности железнодорожного транспорта: масштабность, непрерывность технологического процесса, многочисленность и территориальную разобщенность филиалов, использование автоматизированных систем управления, высокий динамизм перевозочного процесса и т.д.

Заработная плата. Материальная мотивация

В мотивации трудовой деятельности сотрудников ОАО «ТрансКонтейнер» важное место занимает действующая система оплаты труда. Документ «Положение о системе оплаты труда работников ОАО «ТрансКонтейнер» действующий с 1 апреля 2008 года см.Приложение. С 1 октября 2009 года по аппарату управления организацией была изменена структура заработной платы - пересмотрены диапазоны должностных окладов, в результате чего была увеличена постоянная часть заработной платы и изменена система премирования работников организации.

Один из главных пунктов это оплата труда рабочих и служащих, выплаты компенсационного и стимулирующего характеров, материальное поощрение.

Оплата труда рабочих в исследуемой нами организации осуществляется по часовым тарифным ставкам, определяемым на основе тарифной сетки по оплате труда рабочих. Тарифная сетка состоит из двух уровней оплаты труда:

· первый уровень - для оплаты труда рабочих, занятых на работах, не связанных с получением и отправкой грузов, ремонтом и обслуживанием подвижного состава;

· второй уровень - для оплаты труда рабочих непосредственно занятых на работах связанных с получением и отправкой грузов, ремонтом и обслуживанием подвижного состава.

Оплата труда руководителей и специалистов осуществляется по месячным должностным окладам.

Минимальный размер оплаты труда в ОАО «ТрансКонтейнер» на конец 2010 года составил 4 734 рублей в месяц. Среднемесячная заработная плата в 2010 году составила 29 511 рублей.

В целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочим, стабильно обеспечивающим высокое качество работ, освоившим выполнение работ по смежным операциям и профессиям, могут устанавливаться надбавки за профессиональное мастерство до 24 % соответствующей тарифной ставки.

Работникам отдельных профессий могут присваиваться классные звания и выплачиваться надбавки в соответствии с нормативными актами, принятыми в компании.

Руководителям и специалистам имеющие ученые степени по решению Генерального директора могут устанавливаться доплаты до 15%,а также надбавки за высокий уровень квалификации, высокие достижения в труде, выполнение особо важной работы.

Система материального поощрения вводится в целях мотивации работников к достижению высоких корпоративных результатов, повышению эффективности, качества выполняемых работ и росту производительности труда. Премирование за повышение эффективности результатов труда организованно с учетом формирования оценочной системы участия и влияния каждого работника на конечные результаты деятельности соответствующего структурного подразделения и ОАО «ТрансКонтейнер» в целом, в целях поощрения напряженного, высокопроизводительного труда, проявление инициативы, ответственности работников за выполнение планов и заданий, соблюдение производственной и трудовой дисциплины.

Недостатком системы вознаграждения являются значительные, не обоснованные формально разрывы в оплате труда рядовых работников и их непосредственных руководителей (при высокой степени ее прозрачности), что порождает конфликты справедливости. В большей степени, чем заработной платы, это касается премий. Вообще, премирование в ОАО «ТрансКонтейнер» организовано с низкой эффективностью. При большом количестве видов поощрительных премий, детально прописанных в соответствующем документе, на деле их удостаивается лишь незначительная часть работников. Обязательные же премии не выполняют мотивирующей функции, а существуют для возможности использования депремирования. Что касается материальных льгот, то некоторые из них являются чрезмерно дорогостоящими для компании (например, компенсация проезда по железной дороге), а к части других льгот не обеспечивается равный доступ работников (санатории всероссийского значения), либо наблюдается невысокий уровень качества (медицинское обслуживание).

До недавнего времени любые разговоры о мотивации подразумевали только систему оплаты труда (материального стимулирования). Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. Мы считаем, не менее важными являются вопросы идеологии организации, для решения которых необходима система обучения персонала. Внедрение идеологии позволяет построить новую систему взаимоотношений между сотрудниками и руководством, включающую нематериальное мотивирование. Реализация данной программы ведет к естественному созданию новой организационной культуры, которая способствует более плодотворному труду. Ключевую роль в деле управления трудовой мотивации персонала призван играть руководящий состав организации. Существующий механизм материального стимулирования требует коренного улучшения. В первую очередь необходимо упорядочить перечень стимулирующих доплат и надбавок, уменьшить их перечень, оставив те из них, которые непосредственно влияют на скорость и качество перевозочной и деятельности организации.

Нематериальная мотивация

Обучение. Активные, перспективные и талантливые работники организации получают право на бесплатное обучение, переподготовку и повышение квалификации. Обучение и развитие персонала осуществляется по уровневому принципу: топ-менеджеры, ключевые специалисты, руководители и специалисты аппарата управления, специалисты филиалов, рабочие. В целях упорядочения и систематизации процесса обучения и развития персонала в 2009 году разработан и утвержден ряд документов, разработана концепция создания корпоративного Учебного организационно-методического центра. Подготовлен и утвержден План переподготовки и повышения квалификации ОАО «ТрансКонтейнер» на 2011 год с учетом потребности в переподготовке и повышении квалификации организации. Планом предусмотрено развитие персонала посредством вложения средств в обучение конкретных работников с указанием фамилий и занимаемых должностей по программам в крупных учебных центрах и на курсах повышения квалификации.

В Высшей транспортной бизнес-школе МИИТа по программам МВА закончили обучение по двухгодичной программе 27 руководителей и специалистов филиала, еще 24 перспективных работника продолжают обучение. Кроме того, 68 работников ОАО «ТрансКонтейнер» повышают свой образовательный уровень на заочных отделениях вузов. Всего в 2010 году повысили квалификацию 1357 человек, из которых 234 человека работают в филиале ОАО «ТрансКонтейнер» на Окт.ж/д. На эти цели израсходовано 14,5 млн рублей.

На многих филиалах (в том числе на филиале Окт.ж/д) проводятся конкурсы профессионального мастерства среди работников основных профессий, сопровождавшиеся торжественным чествование победителей, открыты и постоянно обновляются Доски почета. Данные мероприятия освещаются в корпоративной газете «Ведомости «ТрансКонтейнера».

Основные социальные гарантии, предоставляемые работникам всех филиалов, закреплены в коллективном договоре и помимо прочего включают в себя:

· обязательное и коллективное добровольное медицинское страхование, дающее возможность сотрудникам организации получать бесплатную медицинскую помощь в лечебных учреждениях;

· страхование жизни работников, трудящихся в опасной зоне;

· компенсация стоимости проезда на железнодорожном транспорте к месту работы, на дачу и к месту отдыха, а для работников, удаленных от центра филиалов - возмещение затрат на авиаперелет в размере стоимости проезда в купейном вагоне пассажирского поезда;

· организация летнего отдыха детей;

· отдых работников и членов их семей в санаториях и пансионатах по льготным путевкам, а также право на частичную оплату стоимости приобретаемых работниками туристических путевок;

· частичная компенсация стоимости пребывания детей в детских дошкольных учреждениях;

Жилищная программа.

Жилищная программа предполагает:

- субсидирование работникам части средств на уплату

- начисленных процентов по договорам ипотечного кредита;

- предоставление работникам корпоративной поддержки при приобретении (строительстве) ими жилых помещений в собственность

На сегодняшний день в ходе реализации этой программы свои жилищные условия улучшили 14 работников филиала.

Оздоровительная программа.

Реализация оздоровительной программы направлена на укрепление здоровья работников путем создания условий для занятий физкультурой и спортом. С этой целью ОАО «ТрансКонтейнер» арендует спортивные сооружения для занятий различными видами спорта, фитнесом.

Создан спортивный комитет под руководством первого заместителя генерального директора Общества, координирующий спортивно-массовую работу, а также корпоративный футбольный клуб. Кроме того, созданы условия для занятия волейболом, баскетболом, мини-футболом, теннисом.

Программа корпоративного пенсионного обеспечения.

Реализация этой программы осуществляется на основе договора с негосударственным пенсионным фондом «Благосостояние» в соответствии с принятым Советом директоров «Положением о негосударственном пенсионном обеспечении работников ОАО «ТрансКонтейнер». Любой работник организации может присоединиться к этому договору и на паритетных началах формировать пенсионные накопления для своей будущей пенсии, размер которой зависит от величины отчислений, стажа работы в организации и размера среднемесячной заработной платы за последние 2 года. Размер пенсии не может превышать уровень среднемесячной заработной платы в среднем в ОАО «ТрансКонтейнер» за предыдущий год. Всего к договору присоединились 1 114 работников (из них 204 из филиала на Окт.ж/д).

Кадровая политика.

Важнейшей задачей для компании является повышение эффективности людей и постоянное соответствие трудовых ресурсов целям, которые ставит перед собой компания. Для решения долгосрочных, преемственных корпоративных задач определены следующие цели развития кадрового потенциала:

а) Гарантированного обеспечения профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности Компании;

б) Повышение эффективности использования персонала;

в) Создание надежной системы обучения работников всех основных профессий;

г) Подготовка резерва руководящих работников;

д) Последовательного развития работы с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом Компании.

Командный дух.

Во всех филиалах всячески поощряется групповая работа и сотрудничество. Практика последних лет показала, что такое поощрение позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы не только отдельного филиала, но и организации в целом. Топ-менеджеры стараются проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе, ведь если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой.