Использование функции "стратегическое планирование" в ОАО "Альянс"

Не ставя под сомнение зависимость современной экономики России от конъюнктуры на мировом рынке нефти, значение ценового фактора в развитии нефтяной промышленности, следует признать, что этот фактор является лишь одним из многих.

Перспективы развития нефтяного комплекса России в ближайшее время будут определяться 58 решением таких основных проблем, как недропользование и развитие ресурсной базы отрасли; структура комплекса и демонополизация; инвестиции и новые проекты.

НПЗ в 2013 году, что позволит увеличить глубину переработки нефти и привести качество в соответствие перспективным стандартам.

1) Изношенность основных фондов, прежде всего нефтебаз.

Завершение оптимизации сети нефтебаз планируется в 2013 году. Оптимизация и реконструкция нефтебазового хозяйства с применением современных экологичных технологий и инвестиции позволит снизить влияние данного негативного фактора.

2) Высокая конкуренция.

Данный негативный фактор действует постоянно. Снизить негативный эффект позволит проведение следующих мероприятий:

- улучшение качества нефтепродуктов, сохранение качества в цепочке поставок;

- расширение предложения нетопливных товаров / сопутствующих услуг;

- оптимизация издержек;

- гибкая ценовая политика;

- строительство, реконструкция, приобретение АЗС;

- оптимизация существующей сети АЗС;

- повышение стандартов обслуживания;

- рекомендации, полученные в процессе работы программы "Фарватер".

4) Удаленность от месторождений.

Решение данной проблемы предполагается с реализацией проекта подключения Хабаровского НПЗ к ВСТО.

Целью функционирования предприятия является:

Полное удовлетворение потребностей потребителя, создать максимальный удовлетворяющий работников уровень заработной платы, добиться, чтобы заработная плата была на много выше, чем на других предприятиях и в целом по России. В области достижения основной цели является:

· Максимально повысить качество обслуживания клиентов и качество своей продукции. Минимизировать издержки производства. Добиваться максимизации прибыли. Повысить производительность труда. Создание высококачественного, отражающего все аспекты образования на Дальнем Востоке в первую очередь, и в России в целом, журнала, помогающего населению узнать, куда лучше поступать, рассказать, где какие имеются перспективы и проблемы образования, а также донести до потребителя точную информацию, как и куда можно устроится на работу после окончания учебного процесса.

· Создать эффективную потенциальную фирму, способную конкурировать с другими конкурентами и выйти на более качественный уровень развития, перейти в последствии на всероссийский ранок, где фирма уже будет ставить новые задачи и цели перед собой.

Целью у фирмы также стоят производственные ресурсы и эффективность их использования.

Таблица 1. SNW - анализ внутренней среды.

№	Наименование стратегической позиции	Количественная оценка
		S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	Стратегия организации	+
2	Бизнес стратегия:
	2.1 бизнес 1. Повышение спроса:		+
	2.2 бизнес 2. Улучшение производственной технологии.	+
	2.3 Снижение цены на услуги и продукцию	+
3	Организационная структура	+
4	Финансы организации:
	4.1 Финансы как состояние текущего баланса		+
	4.2 Финансы как уровень бухгалтерского учёта		+
5	Продукт организации, в целом:
	5.1 Продукт 1- Нефтепродукты		+
	5.2 Продукт 2 - ГСМ			+
	5.3 Продукт 4 - Услуги	+
6	Структура затрат, в целом:
	6.1 Бизнес 1	+
	6.2 Бизнес 2	+
	6.3 Бизнес 3	+
7	Информационные технологии		+
8	Инновации в организации	+
9	Способность к лидерству, в целом:
	9.1 Способность к лидерству руководителя	+
	9.2 Способность к лидерству всего персонала		+
10	Уровень производства, в целом:		+
	10.1 Качество материальной базы	+
	10.2 Качество инженеров, специалистов		+
	10.3 Качество рабочих		+
11	Уровень маркетинга		+
12	Уровень менеджмента	+
13	Качество торговой марки:
	13.1 Нефтепродукты		+
	13.2 Услуги	+
14	Качество персонала в целом	+
15	Репутация на рынке	+
16	Репутация как работодателя		+
17	Отношение с органами власти, в целом:
	17.1 С правительством суб. федерации	+
	17.2 С федеральным правительством		+
	17.3 С органами местного самоуправления	+
	17.4 С правительством зарубежных стран			+
18	Отношение с профсоюзами:
	18.1 С кооперативным	+
	18.2 С отраслевым			+
19	После продажное обслуживание		+
20	Корпоративная культура	+

Вывод: по большинству стратегических позиций компания "Альянс" имеет достаточно сильные оценки, большой упор делается на улучшение производственной технологии, улучшение организационной структуры (со временем, учитывая потребности рынка, организационная структура требует внесения изменений, иначе это может привести к снижению прибыли и ухудшению положения компании), уделяется высокое внимание инновационному менеджменту. Это в свою очередь приводит к высоким стратегическим позициям в отношениях с федеральным правительством и правительством субъектов федерации, а так же высокому уровня менеджмента и маркетинга в целом.

Однако в тоже время наблюдаются довольно низкие показатели в по таким стратегическим позициям как отношения с правительствам зарубежных стран и отношения с отраслевыми профсоюзами. Исходя из этого, если ОАО "Альянс" стремится к тому чтобы обеспечить высокие позиции на международном рынке, есть смысл наладить отношения с иностранными правительствами, так как это довольно сильно влияет на отношение к компании за рубежом.

Не менее важно уделить внимание отношениям с отраслевыми профсоюзами, для улучшения взаимоотношения между работниками компании и её руководством, так как это напрямую влияет на производительность компании, на качество работы и на развитие компании.

Количественный анализ

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Таблица 2. Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	"ВС" Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий; совершенствование технологии производства; Изменение правил ввоза и вывоза продукции	"ВУ" Появление новых поставщиков; предложения о сотрудничестве со стороны отечественных зарубежных предпринимателей; Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	"ВМ" Снижение налогов и пошлин; снижение безработицы; Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	"СС" Разорение и уход фирм; Развитие информационной отрасли; Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	"СУ" Снижение, повышение цен на сырье, готовую продукцию и услуги; Совершенствование менеджмента; Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства; Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	"СМ" Уменьшение императивных норм законодательства; Появление принципиально нового товара, на основе этого появление новых концернов
Слабое	"НС" Неудачное поведение конкурентов; Изменение уровня цен; Рост безработицы	"НУ" Уход поставщика с рынка и смена его на другого поставщика; Появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья	"НМ" Отказ сотрудничества мелких предпринимателей; Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

Поля, имеющие следующие поля, разорение и уход фирм; развитие информационной отрасли; снижение уровня жизни населения, рост налогов и пошлин, появление новых поставщиков, предложения о сотрудничестве со стороны отечественных зарубежных предпринимателей, сбои в поставках продукции; рост темпов инфляции, появление товаров-субститутов, улучшение уровня жизни населения, изменение рекламных технологий, совершенствование технологии производства, изменение правил ввоза и вывоза продукции, это такие возможности, которые организация должна использовать. Поля, которые содержат такие возможности как, неудачное поведение конкурентов, изменение уровня цен, рост безработицы, снижение, повышение цен на сырье, готовую продукцию и услуги, совершенствование менеджмента, изменение покупательских предпочтений, ужесточение законодательства, появление новых фирм на рынке, усиление конкуренции, снижение налогов и пошлин, снижение безработицы, увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов, скачки курсов валют, это такие возможности организации, которые должны быть использованы по усмотрению. Поля, содержащие возможности уменьшение императивных норм законодательства, появление принципиально нового товара, на основе этого появление новых концернов, отказ сотрудничества мелких предпринимателей, национализация бизнеса, ухудшение политической обстановки, уход поставщика с рынка и смена его на другого поставщика, появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья, это те возможности, которые не заслуживают внимания организации.

3. Улучшение использования функции стратегическое планирование

3.1 Рекомендации по развитию стратегического планирования

Количество фирм, стремящихся в транспортную отрасль, растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на услуги. В нефтяную отрасль, попасть гораздо трудней, новым организациям, потому что здесь можно встретить жёсткий отпор со стороны конкурентов, но здесь присутствует такой фактор, как, смотря чем заниматься в данной отрасли. Если выступать как посредникам, м/у конечным покупателем и добывающей и перерабатывающей организацией, то здесь достаточно просто найти постоянного, хотя бы одного клиента, для оптовых поставок ему продукции или открыть свою автозаправочную станцию. Можно выступать в качестве организатора поставок и реализации продукции. Но, если заниматься более, расширенной деятельностью, к примеру, добычи и переработки ГСМ, то это будет гораздо сложней и опасней, чем выше перечисленные, деятельность, в том числе присутствует такая опасность, как криминализация. Для продажи уже готовых продуктов в результате переработанной нефти через сеть розничных и оптовых продажей, нужно, так же много усилий, для в хода в такую деятельность, т. к. здесь, то, же присутствует сильная конкуренция с крупными компаниями, которые находятся на рынке уже очень продолжительное время и имеют отлаженное и сложившееся положение на рынке и стабильную, определённую репутацию среди потребителей, трудно, так же преодолеть ценовую конкуренцию и предлагать качественную продукцию. Вновь пришедшие в транспортную отрасль фирмы предлагают услуги по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ОАО "Альянс".

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные "фирмы-лидеры" отрасли стремятся к объединению и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

§ экономию средств при крупномасштабных поставках;

§ создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

§ объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь получением конкурентного преимущества, возможностью увеличения ассортимента товаров и услуг и повышения их качества и получения помощи в борьбе с конкуренцией и защиты от них. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как "стоимость переключения покупателя". Компания понимает опасность объединений конкурентов и поэтому, понимая, что данная стратегия универсальна и приносит значительные потенциальные преимущества компании, она строит свои объединения и альянсы с другими компаниями конкурентами. Учитывая, что у компании "Альянс" есть высокие преимущества и что она не последняя организация на рынке, у ней есть мощь и сила, другие компании охотно, идут с ней на сотрудничество. Таким образом, на рынке появляются два враждующих блока. Связи с этим компании "Альянс" приходится выбирать и разрабатывать качественно новую стратегию и политику, для получения стратегического потенциала. Существенные события/факторы, которые могут в наибольшей степени негативно повлиять на возможность получения в будущем таких же или более высоких результатов по сравнению с результатами, полученными за последний отчетный период, а также вероятность наступления таких событий (возникновения факторов):

Основными факторами которые могут негативно повлиять на сбыт ОAO своей продукции являются:

- повышение покупной стоимости нефти,

- повышение тарифов на транспортировку нефти по ж/д и магистральным трубопроводам,

- возможное сокращение спроса на нефтепродукты в мире и в России в условиях возможной рецессии мировой экономики в условиях финансового кризиса,

- износ производственных мощностей, что может привести к повышению цен реализации нефтепродуктов.

Но так как НК имеет собственную разветвленную сбытовую сеть, постоянно ведет работу по подбору ресурсной базы (собственная нефтедобыча), начата поэтапная модернизация производственных мощностей, влияние этих факторов постепенно сводится к минимуму.

Существенные события/факторы, которые могут улучшить результаты деятельности НК, вероятность их наступления, продолжительность действия:

1. Подключение Хабаровского НПЗ к ВСТО сократит стоимость доставки нефти. Продолжительность действия фактора: после окончания строительства - постоянно.

2. Реконструкция Хабаровского НПЗ.

Завершение реконструкции Хабаровского НПЗ ожидается в 2013 г. Продолжительность действия фактора: после завершения реконструкции - постоянно.

3. Оптимизация сети нефтебаз. Завершение оптимизации сети нефтебаз планируется в 2013 г. После завершения оптимизации - постоянно

3.2 Ожидаемая эффективность

Крупнейшая составляющая топливно-энергетического комплекса - нефтегазовый комплекс (НГК). Его доля в налоговых поступлениях в государственный бюджет от ТЭК составляет свыше 90%, в инвестициях в основной капитал - 75%. Нефть и газ занимают более 70% в структуре первичного топливно-энергетического баланса страны. Одновременно НГК России в значительной мере интегрирован в мировую экономику. От российских энергоносителей зависит функционирование экономик многих государств и, прежде всего, Европы, где более 30% всего импорта нефти и около половины ввозимого газа приходится на Россию. В свою очередь, процессы в мировом хозяйстве влияют на ситуацию в НГК нашей страны, поскольку уже более 70% продукции нефтяной промышленности и свыше 30% газа направляются за рубеж.

В этих условиях эффективная работа нефтегазового комплекса, с одной стороны, определяет возможности России по реализации своих экономических и геополитических интересов в мире, а с другой - экономическую и энергетическую безопасность собственно российской экономики.

Начиная с 1999 года наметился быстрый рост добычи нефти, подхлестываемый еще более быстрым ростом нефтяных цен. Однако этот рост базировался на старой сырьевой базе и достигался путем интенсификации отбора жидкости, существенно превышающими установленные проектами разработки уровни.

Запасы нефти месторождений с падающей добычей с начала 80-х годов возросли в России с 33 до 64%, а доля запасов месторождений, где обводненность добываемой продукции более 70%, выросла с 13 до 35%. Ухудшения показателей разработки нефтяных месторождений и снижения в последние годы коэффициента извлечения нефти на месторождениях России ниже мирового уровня лишь частично объясняются переходом на более сложные горно-геологические условия.

Несмотря на трудности развития в последние годы сырьевая база нефтяной промышленности в основном сохранила количественные параметры, необходимые для обеспечения добычи нефти в России на ближайшую среднесрочную перспективу. Проблема отрасли состоит не столько в снижении запасов, сколько в ухудшении их качественных характеристик, к чему отечественная практика разработки, отстающая от зарубежного технического и технологического уровней, подготовлена недостаточно. В некоторых ведущих нефтяных компаниях, работающих в России, простаивает более 50% скважин, общее количество таких скважин на данный момент по стране почти 40 тыс.

Основным вопросом следующего года для нефтедобывающих компаний является динамика цен на нефть. Снижение цен на нефть должно усилить внимание российских компаний к сектору нефтепереработки и способствовать их постепенной переориентации на экспорт нефтепродуктов. Развитие нефтепереработки и нефтехимии, которые производят продукцию с более высокой добавленной стоимостью, чем сырая нефть, является необходимым условием долгосрочного роста отечественного нефтяного сектора и снижения его зависимости от цен на нефть.

К новым тенденциям можно отнести сильную зависимость акций всех крупных нефтяных компаний России, торгующих на рынке от колебаний мировых цен на нефть. Заметно совершенствуются экономические механизмы привлечения инвестиций в недропользование. Принят закон, предусматривающий с 01.01.2007 г. налоговые льготы по налогу.

Компании ОАО "Альянс" разработала такую качественно новую для данной отрасли и эффективную стратегию: Фирма одна из первых и единственная среди других компаний предоставляет весьма выгодные кредиты потребителям, на выгодных для них условиях, на свою продукцию и на свои услуги. Индивидуальный подход к каждому клиенту и покупателю. Такая стратегия принесла компании хорошую репутацию и сказалась высоким спросом на продукцию и услуги.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди клиентов поставщиков компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков низкое, потому что их сравнительно большое количество и у них высокий уровнем конкуренции между ними. Если, к примеру, не устраивает какой ни, будь поставщик, его можно сменить на другого, на таких же условиях.

Фирма стремится к снижению действий сил влияющих отрицательно на деятельность компании, компания стремится снизить конкуренцию между организациями (пример объединения фирм с помощью покупки другой фирмы и заключения союзов) для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и иметь возможность повышать уровня прибыли и контролировать цену на рынке. Потому что компания за последнее время постоянно снижала цены, из-за высокой конкуренции, дальше снижать цены, организация себе позволять не может, это начинает складываться для неё не в лучшую сторону. Повышение цены можно достичь посредством ослабления конкуренции на рынке, повышения качества услуг и продукции и выбора потенциального, выгодного поставщика. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Заключение

Таким образом, рассмотрев возможности компании ОАО "Альянс", ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Практическое исследование проводилось на базе данных ОАО "Альянс". Выручка от продажи собственной продукции за три месяца 2013 года составила 11 612 440 млн. руб. По сравнению с 2012 годом убыток составил -632 165 тыс. руб. Факторы убыток за счет налогооблажения - 50,4 млн. рублей, кредиторской задолженности, изменение коммерческих условий работы с покупателями - 62,9 млн. рублей.

Тем не менее, чистая прибыль за I квартал 2013 года значительно изменились в лучшую сторону по сравнению с аналогичным периодом 2012 года. Основная причина роста чистой прибыли является сокращение издержек в части коммерческих расходов и увеличение суммы процентов к получению по выданным займам.

Экономический анализ ликвидности и платежеспособности эмитента, достаточности собственного капитала эмитента для исполнения краткосрочных обязательств и покрытия текущих операционных расходов на основе экономического анализа динамики приведенных показателей с описанием факторов, которые, по мнению органов управления эмитента, оказали наиболее существенное влияние на ликвидность и платежеспособность эмитента.

Снижение чистого оборотного капитала, и снижение коэффициентов текущей и быстрой ликвидности обусловлено переводом части займов из долгосрочных в краткосрочные в связи с наступлением дат погашения в 2013 году.

Библиографический список

1. Абчук, В.А. Менеджмент: Учебник/В.А. Абчук - СПб.: Союз. - 2008. - 463 с.

2. Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие / Л.Е. Басовский - М.: ИНФРА-М,2008. - 216 с.

3. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2009. - 670с.

4. Васецкий, А.А. Основы менеджмента: Электронное учебное пособие/ А.А. Васецкий, - СПБ, СЗАГС, 2008. - 269с.

5. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008 - 330с.

6. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М. : ИНФРА - М, ФОРУМ, 2008. - 256 с.

7. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М. : Омега-Л, 2008. - 464 с.

8. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. 4-е изд. / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2010 - 512с.

9. Глухов, В.В. Менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд. / В.В. Глухов - Сп-б.: Питер, 2008. - 608с.

10. Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации: учеб. пособие. 2-е изд., исправленное и дополненное / И.Б. Гурков. - М.: ТЕИС, 2008. - 239 с.

11. Дорофеев, В.Д Менеджмент: Учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал- М.: ИНФРА-М, 2008. - 440с.

12. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Уч.пособие / Н.И. Кабушкин - М.: Новое знание. - 2009. - 336 с.

13. Манохина, В.А. Функции современного менеджмента // Научное обозрение. - 2008. - № 3. - С.36-40.

14. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник. / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС. - 2009.

15. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 330 с.

16. Официальный сайт ОАО "Альянс". URL: http://www.nk-alliance.ru/ (дата обращения: 20.05.13)

17. Поделинская, И.А./ М.В. Бянкин Стратегическое планирование Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

18. Прогнозирование и планирование. Учебное пособие для вузов./ Морозова Т.Г, Пикулькин А.В. М.: Юнити. - 2008.- 292с.

19. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева - М.: ИНФА-М, 2008. - 304с.

20. Семенов, А.К. Основы менеджмента / А.К. Семенов, В.И. Набоков - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2008.- 556с.

Приложение А

Таблица 3. Результаты деятельности ОАО "Альянс" за 2012, 2013 г.

Приложение Б

Таблица 4. Внеоборотные и оборотные активы предприятия

Размещено на Allbest.ru