Размещено на http://www.allbest.ru/

Минздрав России

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Сибирский государственный медицинский университет"

(ГБОУ ВПО СибГМУ Минздрава России)

Факультет поведенческой медицины и менеджмента

Кафедра организации здравоохранения и общественного здоровья

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Теория менеджмента"

Стратегическое планирование как функция менеджмента

Выполнил: студент 2 курса 5407 группы

Зяблицкая А. Н.

Проверил: доцент Калинкин Д. Е.

Томск 2016

Содержание

• Введение
• Стратегия: понятие, элементы, принципиальные характеристики
• Стратегическое планирование: понятие, сущность, функции
• Стратегические альтернативы выбор стратегии
• Заключение
• Список литературных источников

Введение

Одним из ключевых аспектов менеджмента является признание роли других людей и их значимости. Менеджмент можно сравнить с искусством обеспечения выполнения работы другими людьми.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы.

Планирование - это одна из основных функций менеджмента; это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач. Планирование дает основу для принятия решений и развития предприятия в целом. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

На данном этапе развития экономики России стратегическое планирование находится на стадии становления. При этом многие отечественные и зарубежные ученые и аналитики считают, что в настоящее время именно отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Стратегическое планирование призвано обеспечить предприятию выживание в долгосрочной перспективе, при этом под выживанием понимается успешное решение поставленных задач.

Цель курсовой работы: изучить стратегическое планирование как функция менеджмента.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· дать определение понятию "стратегия" в менеджменте;

· рассмотреть принципиальные характеристики, элементы стратегии;

· изучить стратегическое планирование и выявить основные функции;

· рассмотреть вопрос стратегические альтернативы и выбора стратегии.

Структура и объем работы. Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка использованных источников (10 наименований). Работа изложена на 31 странице машинописного текста.

Стратегия: понятие, элементы, принципиальные характеристики

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации [1].

Слово "стратегия" в переводе с греческого означает "искусство генерала". В управленческий язык оно пришло из военной среды, где регулярно разрабатываются крупные операции, решающие исход целых кампаний.

В менеджменте под стратегией понимается общая концепция того, как реализуются миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. По достижении соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.

Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития ее потенциала, конкретных преимуществ.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Тактика - это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии на среднем и низовом уровнях управления в сложившихся на данный момент конкретных условиях.

Стратегия включает в себя несколько элементов.

Прежде всего, к ним относится уже известная нам система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии - приоритеты (ведущие правила) распределения ресурсов между отдельными подразделениями. Ресурсы распределяются по-разному. Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем. Ресурсы можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними (если фирма богатая); предоставлять всем поровну (когда стоит вопрос о том, чтобы "всем удержаться на плаву").

Приоритетный подход в большей степени применяется в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях. Остальные - в период спокойного развития,

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления конкретных управленческих действий, например оценки работы, регламентации внутренних отношений, выполнения различных операций. Так как разработка правил на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий. Поэтому число правил обычно бывает ограниченным.

Набор правил, выполняемых в определенной последовательности, называется процедурой. Примерами ее являются сдача экзамена, посещение врача и так далее.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности и особенно необходимы на низших уровнях иерархии. Правила обеспечивают преемственность поведения, устанавливают его желательные формы, а поэтому снимают необходимость действовать самостоятельно и уменьшают разногласия между людьми.

Но как только правила пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать инициативу; порождают опасность слепого следования им и организационную негибкость,

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже).

При формулировке стратегических задач учитывается возможность с их помощью приблизиться к главной цели организации, если от пути движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; получить выгоду или избежать ущерба.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся, например, стратегия маркетинга, производства, финансовая [2].

Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации. Поскольку с изменением общественных условий миссия организации зачастую меняется, корректироваться или полностью обновляться должна также и стратегия.

В наибольшей степени, как считается, стратегию определяют конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, о низких издержках, удобном географическом положении.

Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы, следовательно, дополнительную прибыль, но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, технических, технологических и иных изменений. Поэтому постоянно существует потребность в поиске и завоевании новых конкурентных преимуществ.

Важными факторами, определяющими стратегию, являются: характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания.

Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяются гибкость внутренней структуры фирмы, системы управления, сглаженность механизмов последнего, степень его бюрократизации.

В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть предпринимательские проекты, реализуемые в соответствии со стратегией.

Большую роль в формировании стратегии играет творческий потенциал членов организации, их нацеленность на совершенствование деятельности, непрерывные преобразования в соответствии с меняющимися условиями. Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять при прочих равных условиях более новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

На стратегию влияет степень зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств. Если она существенна, то у фирмы "связаны руки" и действовать приходится с оглядкой, а поэтому самостоятельную эффективную стратегию вряд ли удастся выработать.

Стратегию обусловливает также степень рискованности производственно-хозяйственной деятельности. Многие ее виды связаны с возможностью значительного экономического риска (например освоение новой продукции, вложение средств в долгосрочные проекты и проч.). Стратегия должна предусматривать возможности если не устранения, то уменьшения риска до разумных пределов.

Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации, считается культура управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, созданию благоприятного внутреннего климата в коллективе.

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации, формулировка целей; создается общая концепция стратегии и в ее рамках - набор вариантов. На стадии доводки эти варианты дорабатываются до нужной кондиции. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

Один из крупнейших западных специалистов в области разработки стратегии Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, модели ее формирования.

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает разработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в четком плане. Чаще всего так создаются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации, например в области слияний, поглощений и т.п. Их авторами являются специалисты-плановики, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы.

Вторая модель формирования стратегии характеризуется Минцбергом как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове самого руководителя на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое индивидуальное видение будущего и путей продвижения к нему.

Третий способ формирования стратегии назван Минцбергом моделью обучения на опыте. Последняя исходит из постепенности этого процесса, что называется, "шаг за шагом", возможности и необходимости его постоянной корректировки с учетом новых данных, получаемых в ходе реализации стратегии. К выработке стратегии в данном случае привлекается максимальное число сотрудников организации различных рангов.

Обстоятельства, определяющие характер стратегии: конкурентные преимущества, характер выпускаемой продукции, организационные факторы, обеспеченность ресурсами, зависимость от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств, рискованность деятельности, творческий потенциал работников, культура управления.

Модели формирования стратегии (по Г. Минцбергу):

1. Плановая - стратегия разрабатывается специалистами-плановиками на основе точного расчета.

2. Предпринимательская - стратегия полуосознанно зарождается у руководителя.

3. Обучение на опыте - стратегию разрабатывают методом проб и ошибок с привлечением максимального числа сотрудников [3].

Стратегическое планирование: понятие, сущность, функции

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение стратегических целей его функционирования. Стратегическое планирование призвано выполнять следующие функции:

1) адаптация к внешней среде;

2) распределение ресурсов;

3) координация и регулирование внутренних процессов;

4) организационные изменения. Таким образом, стратегическое планирование - это процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия в будущем на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования стратегических ресурсов. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия.

Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы: стратегическая направленность анализа окружающей среды для определения ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализа альтернатив развития, выявления возможностей изменения существующих и появления новых тенденций и т.д.; ориентация на легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия систему хозяйствования; оптимизация временного горизонта решения стратегических задач; ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений; обеспечение оптимальной децентрализации при организации планирования; взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Стратегические планы фирм нужны не только ему самому. Они должны служить основой для разработки и уточнения прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным и взаимовыгодным.

В западных фирмах разработкой стратегических планов занимаются особые подразделения - отделы стратегического планирования, которые, как правило, выступают в качестве структурной единицы плановой службы предприятия. Функции отдела стратегического планирования такие:

1. формирование стратегического мышления на предприятии;

2. сбор и обработка стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания;

3. организация работы по выработке общей стратегии предприятия;

4. координация работы подразделений предприятия по обоснованию функциональных стратегий и крупных программ, а также стыковка тактического и стратегического планирования;

5. организация контроля выполнения стратегического плана. На отечественных предприятиях целесообразно создавать группу по стратегическому планированию в рамках планово-экономической службы.

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XX века. Школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, X. Эмерсон), а затем и классическая (административная) школа управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. При этом планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля (budgeting and control). Оно было основано на постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потенциала предприятия, что в целом было характерно для экономики промышленно развитых стран первой четверти прошлого века. В силу этого планирование деятельности фирмы рассматривалось как составление годового бюджета Организации, где скрупулезно учитывались все доходы и расходы от предпринимательской деятельности. Однако первые волны научно-технической революции, начальное насыщение рынка товарами, возникновение первых транснациональных корпораций привели к тому, что возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Исторически долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики сформировалось в теоретическом и практическом плане в 50-х годах XX века. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range planning), когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. Особенно эффективные результаты достигались на стадий экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование (накопление) ресурсов для возможного "рывка" в будущем.

Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название "стратегическое планирование" (strategic planning) и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран.

На сегодняшний день можно считать уже общепризнанным, что "отцами" стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего 4 окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое внимание исследователя на высшем руководстве в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа. Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для процедур разработки стратегии роста крупных компаний. Кроме того, книга И. Ансоффа "Корпоративная стратегия" многими исследователями признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегического планирования. Огромным прорывом в теории стратегического планирования явилась работа Майкла Портера "Конкурентные стратегии", опубликованная в 1980 году. Сформулированные им общие стратегий конкуренции до сих пор считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм. К сожалению, в последние годы Майкл Портер отошел от научной работы и занимался консультационной деятельностью в созданной им для этого фирме. В середине 70-х. годов после известного мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой окружающей среды еще более усилились. Методология стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбои. Это привело к тому, что некоторые экономисты стали говорить о том, что время стратегического планирования прошло, наиболее четко эта точка зрения представлена в работе Р. Уотермена "Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании". Однако сама необходимость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном направлении. Они получили название "стратегическое управление" (strategic management). Впервые концепция стратегического менеджмента была изложена публично И. Ансоффом в мае 1973 года на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта. В 1979 году вышла знаменитая книга И. Ансоффа "Стратегическое управление", переведенная затем на русский язык.

В ней большое внимание уделяется не только процессам разработки, но и реализации стратегии, при этом непрерывность и итеративность данного процесса обязательно коррелируются с динамизмом деловой окружающей среды. В конце 80-х годов взошла звезда Генри Минцберга, лидера современных исследователей в области стратегического планирования и управления, президента Общества Стратегического Менеджмента. Особо нашумела его книга "Взлеты и падения стратегического планирования", изданная в 1994 году, в которой Г. Минцберг сделал вывод о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом. Однако в следующей работе "Стратегический процесс", изданной совместно с Дж.Б. Квином в 1995 году, 5 его высказывания носят уже более умеренный характер. К середине 1990-х годов, когда начался экономический рост в большинстве промышленно развитых стран, появились новые, свежие идеи, связанные со стратегическим развитием фирмы. Наиболее известными из них являются теории ключевых компетенции Г. Хамела и К.Н. Прохолада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, экосистем Дж. Мура, изменений правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора. В отечественной экономической литературе до 1992 года проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах (смотри, например, работы Ю.П. Васильева, М.М. Крейсберга, А.Р. Стерлина, А.Л. Семенова). Особо следует отметить В.М. Архипова, который еще в 1984 году в своей монографии "Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)" поставил вопрос о необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях. В тот период времени такой тезис носил явно революционный характер.

Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия.

1. Стратегический анализ:

анализ внешней деловой окружающей среды;

анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:

определение базовой стратегии;

выбор стратегических альтернатив.

4. Формулирование функциональных стратегий:

стратегия маркетинга;

финансовая стратегия;

стратегия НИОКР;

стратегия производства;

социальная стратегия;

стратегия организационных изменений;

экологическая стратегия.

5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

В практической деятельности, да и в теоретических рассуждениях очень трудно определить, где момент, когда кончается процесс стратегического планирования и начинается процесс реализации стратегического плана. Это видно и в попытке различить данные понятия, предпринятой Д. Хасси. На наш взгляд, четко к стратегическому планированию относятся этапы 1-3, включая формулирование базовой стратегии развития. Процессы формирования функциональных и продуктовых стратегий (этапы 4-5) по большому счету представляют собой стратегии, и поэтому с полным основанием могут быть отнесены также и к процессу стратегического управления. Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый "Стратегический план предприятия" и включающий обычно следующие разделы.

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущие операции и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегий.

5. Наиболее значимые проекты (программы).

6. Внеэкономическая деятельность.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, "систем быстрого реагирования").

По мнению Д. Хасси, стратегический план должен отражать как минимум следующие моменты:

изложение корпоративного видения и целей;

допущения, на которых должен быть основан план;

стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды;

оценка расхождений и прибыльности;

стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов, включая творческий подход к тому, как могут быть использованы возможности и каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество через изменение границ отрасли;

детализированный анализ риска;

финансовые результаты плана, Д. Хасси, исходя из своего практического опыта, определил ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок.

стратегическое планирование менеджмент

Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показал, что и количество, и содержание этапов составления стратегического плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых, на наш взгляд, основными являются следующие.

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное или дифференцированное).

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размеры предприятия.

5. Существующая на предприятии система управления.

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Как отмечают известные специалисты в области стратегического планирования Д. Клиланд и В. Кинг, протяженность интервала стратегического планирования имеет большое методологическое значение. Как правило, период планирования должен базироваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенденции, а не циклические колебания экономики. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз. Так, например, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы. Американские специалисты подчеркивают, что временные горизонты одинаковых по назначению планов разных фирм зависят от отраслевой принадлежности последних и уровня их технической оснащенности.Р. Вебер отмечает, что "фирма, производящая одежду, так же нуждается в долгосрочном планировании на 6 месяцев, как и "Дженерал Моторс" необходим десятилетний 41 план".

Обобщая сказанное выше, следует отметить, что горизонт планирования зависит от:

среднего времени от появления идеи до ее внедрения;

продолжительности воздействия принимаемых решений;

степени предсказуемости будущего.

Поэтому предложенные схемы формирования и форма представления стратегического плана носит наиболее общий характер и может быть видоизменена в зависимости от специфики конкретного предприятия.

Обычно используются три основные схемы перспективного планирования.

1. Снизу-вверх (децентрализовано).

2. Сверху-вниз (централизованно).

3. Интерактивно (во взаимодействии). Планирование "снизу-вверх" (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия.

В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством. При планировании "сверху-вниз" (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития. Интерактивное планирование (Которое наиболее широко распространено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает Цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.

Принципы и сущность стратегического планирования

Современный рыночный механизм планирования отталкивается от принципов демократизации, самопланирования и форм собственности.

Принцип демократизации планирования заключается в том, что планово-управленческие решения формируются, в основном, снизу, на свободной основе при минимально необходимом уровне централизации.

Принцип самопланирования заключаются в том, что каждый субъект хозяйственной деятельности самостоятельно разрабатывает свой план, который не нужноутверждать в вышестоящих органах.

Принцип первичности форм собственности предусматривает то, что право планирования объектов собственности, принадлежат собственнику, который сам решает делегировать или нет эту функцию распорядительным органам, планирующим от его лица. Планирование должно быть основано на применении научных прогнозов, целевых программ, балансовых расчетах и методах оптимизации плановых решений для определения и выбора стратегических целей и тактических задач в области экономики и социального развития. Такое планирование предполагает сознательное использование объективных законов развития производственных отношений при определении структурных и качественных сдвигов в экономике [4].

Стратегические альтернативы выбор стратегии

Для каждого предприятия существует возможность определения нескольких стратегических альтернатив. Все они должны соответствовать состоянию внешней среды, установленным целям, быть реализуемыми. При формулировании стратегических альтернатив необходимо анализировать ключевые стратегические факторы и их соответствие сложившейся ситуации. В результате анализа может возникнуть необходимость корректировки миссии и целей. Поскольку при анализе внешней среды возникают различные варианты ее изменений, то предприятия должны располагать несколькими альтернативными стратегиями своего развития. Для детального анализа отбирают две-три альтернативы.

На выбор стратегии влияют различные факторы. Это цели предприятия, интересы и отношения высшего руководства, финансовые ресурсы, квалификация работников, обязательства предприятия по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, временной фактор. Для оценки вероятного экономического воздействия выбранной стратегии на результаты деятельности предприятия наиболее популярен метод написания детальных сценариев. В этих сценариях предусматривается три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Сценарный метод предназначен для формирования у менеджеров и сотрудников организации общего понимания стратегических целей организации и получения необходимой информации по стратегии развития организации в заданной перспективе. Этот метод интегрирует данные анализов внешней и внутренней среды организации.

В становлении стратегической культуры организации важную роль играют "стратегические беседы", то есть организация и проведение диалогов между менеджерами и специалистами в процессе стратегического планирования. Необходимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации можно получить с помощью сценарного планирования. Результатом сценарного планирования являются сценарии развития организации, то есть определенным образом полученная и обработанная информация, которая используется при принятии основных стратегических решений и создает образ будущего бизнес успеха. Эффективность сценарного планирования существенно зависит от качества и объема используемой информации, от качества аналитических результатов каждого шага сценарного планирования и от общего качества полученных на их основе сценариев.

При реализации стратегии большое значение имеет соответствие имеющейся организационной структуры стратегическим целям. Если структура управления организацией совместима с изменением стратегического курса, то это - сильная ее сторона. Если структура управления не соответствует рассматриваемой стратегии, то приходится решать вопрос: рассматривать другую стратегию или вносить изменения в существующую организационную структуру управления. Главный вопрос - это степень централизации управления. При взаимодействиях между подразделениями можно достичь синергетического эффекта, если развивать горизонтальные связи.

Основой любой организации являются люди. Одной из самых важных управленческих систем предприятия является управление персоналом. В условиях смены стратегий речь должна идти о настройке этой системы на реализацию выбранной стратегии. Важным конкурентным преимуществом может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. Самая проработанная стратегия может потерять смысл, если работники предприятия не обладают достаточным профессионализмом для ее реализации. Стратегическое управление реализуется путем разработки внутрифирменных планов, системы бюджетов, представляющих собой финансовое обеспечение планов, специальных программ и процедур. Процесс планирования должен иметь скользящий характер: по мере реализации части плановых заданий остальные подлежат уточнению. Трудности в проведении стратегических изменений возникают ввиду того, что со стороны работников разного уровня возникает сопротивление изменениям, которое бывает достаточно сильным, и его не удается преодолеть тем менеджерам, которые проводят эти изменения. Для уменьшения сопротивления изменениям необходимо определить тех отдельных работников или те группы, которые оказывают сопротивление проведению изменений, и понять мотивы их такого поведения. Большое значение имеет и стиль руководства, демонстрируемый менеджерами во время проведения изменений. В большинстве случаев более приемлемым стилем является партисипативный стиль, при котором руководитель проявляет гибкость и привлекает на свою сторону тех, кто сопротивляется изменениям. При стратегическом управлении необходимо обеспечить условия для постоянной коррекции реализуемой стратегии. На практике это проявляется в виде конкретных изменений, которые проводятся как по отдельным стратегиям подразделений, так и по корпоративной стратегии в целом.

Стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. Поэтому стратегический менеджмент следует рассматривать как процесс коллективного обучения, нацеленный на создание и использование особых, трудно воспроизводимых компетенций. Начальное обучение происходит на уровне личности под влиянием подсознательного процесса называемого интуицией. Затем результаты индивидуального обучения объединяются для использования на групповом уровне. Этот процесс называется интерпретацией. После этого полученный опыт переносится на уровень организации. Такое изменение коллективного понимания на групповом уровне называется интеграцией. Процесс распространения опыта по всей организации и внедрения его во все организационные структуры и в практику называется институционализацией.

Стратегические изменения являются носителями нового качества развивающейся организации. Поэтому они являются ключевым объектом управления в процессе реализации любой стратегии. С помощью управления процессом реализации стратегических изменений, можно осуществить стратегический переход организации в качественно новое состояние. Переход организации из одного состояния в другое требует творческих усилий всех ее специалистов и требует преодоления сопротивления изменениям внутри организации. Носителями сопротивления являются люди, которые боятся не столько самих изменений, сколько боятся быть измененными. Они боятся, что изменения затронут их работу и положение в организации. Преодоление этого сопротивления связано с мотивацией персонала на стратегические изменения, адаптацией корпоративной культуры под новую стратегию, обеспечение финансированием и другими аспектами деятельности. Анализ возможных сил сопротивления позволит определить тех лиц или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Для уменьшения сопротивления полезно объединить работников в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменений, привлечь к выработке программы изменений широкий круг работников организации, проводить разъяснительную работу. Для того, чтобы выявить проблемы раньше, чем они примут угрожающий характер, необходим контроль, который является частью модели стратегического управления. Степень достижения поставленных стратегических целей - это уровень достижения показателей деятельности бизнеса, чем точнее были сформированы показатели, тем легче оценить их выполнение. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам лиц, имеющим легитимный интерес к деятельности организации - важная составляющая оценки успешности любой стратегии. При этом важно учесть интересы трёх групп: собственников, потребителей и работников.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма, однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии.

Наиболее общими и основными являются следующие стратегические альтернативы выделяют:

Стратегия ограниченного роста. Этой стратегической альтернативой придерживаются большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Причина выбора этой альтернативы заключена в минимизации риска - д ействовать по проторенной дорожке. И действительно, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, вряд ли есть смысл искать чего-то нового (хотя и здесь бывает немало исключений).

Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой.

Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый худой конец. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.

Стратегия сочетания. Суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. Наверняка, этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях.

Один из ведущий теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Система альтернативных стратегий Портера более конкретна, нежели чем приведенная выше, поэтому остановимся на ней чуть подробнее.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны прежде всего иметь развитую систему маркетинга, а также высокий потенциал НИОКР, систему обеспечения высокого качества продукции, рекламную сеть. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта, а возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Альтернативные стратегии можно дробить и дальше. Их действительно существует достаточно большое количество. Например, в зависимость от приоритетности целей различают такие виды стратегий как:

стратегия маркетинга, предполагающая гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по сбыту и пр.;

стратегия нововведений (инновационная политика), предполагающая объединение целей технической политики и политики капиталовложений, направленная на внедрение новых технологий и видов продукции;

стратегия капиталовложений, предполагающая определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом;

стратегия зарубежного инвестирования, направленная на создание за рубежом собственных производственных предприятий;

стратегия развития, направленная на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом так и ее филиалов и дочерних компаний [5].

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Перед ним стоит задача выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. При этом руководящему звену необходимо понимать, что окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

Процесс выбора стратегии включает в себя: анализ прошлых стратегий, анализ портфеля продукции и непосредственный выбор стратегии.

Анализ прошлых, а также текущих стратегий строится по принципу оценки внешних и внутренних факторов.

Внешние: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Практически все описанные выше факторы анализируются не только фирмами, имеющими опыт в области хозяйственной деятельности, но и фирмами, только выступающими на рынок. Другое дело, что данные этих фирм будут скорее гипотетическими, нежели чем обоснованными опытом прошлых лет.

Анализ портфеля продукции и инвестиций дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и что портфель гораздо важнее для фирмы, чем состоян ие ее о тдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции и инвестиций могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. По этому поводу существует известная матрица Бостонской консультационной группы, состоящая из выбора комбинаций стратегии, инвестиций и жизненного цикла продукта. Смысл этой матрицы в том, что, например, если изделие фирмы или услуги занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста, то фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста; или, например, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста, то возможен выбор стратегии отсечения лишнего и т.д.

В современных условиях изменился поход к разработке стратегии фирмы, если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Заключение

Изучив материал по литературным источникам, мною были решены поставленные задачи.

Итак, планирование - это умение предвидеть цели фирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Планирование решает следующие основные задачи:

· формулирует цели ее деятельности и конкретные задачи, с помощью которых они достигаются;

· создает необходимую основу для перестройки структуры фирмы и системы управления ею;

· создает основу для координации деятельности работников в процессе достижения этих целей;

· обеспечивает выбор наилучшего варианта решения;

· формирует систему стандартов и показателей, с помощью которых происходит оценка результатов деятельности фирмы и поощрение наиболее отличившихся работников.

С помощью планирования достигается эффективная, ритмичная работа всего сложного организма фирмы, устраняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося производственного потенциала предприятия.

Список литературных источников

1. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 220 с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2011. - 137 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2011. - 148 с.

4. Шабурова А.В. Стратегический менеджмент: конспект лекций, СГГА, Новосибирск, 2006. - 27 с.

5. Петров В.В. Стратегическое управление. - М.: Питер, 2005

6. Казначевская Г.Б. Менеджмент - Феникс, 2008. - 378 с.

7. Менеджмент / Под ред.Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК - Пресс, 2009. - 504 с.

8. Основы менеджмента / Под ред.В.И. Королева. - М.: Магистр, 2008. - 620 с.

9. Управление организацией / Под ред.А.Г. Поршнева - М, Инфра-М, 2008. - 736 с.

10. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 439 с.