Стратегическое управление ООО "Радуга"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стратегический управление конкурент планирование

Деятельность предприятия на свободном рынке справедливо сравнивают с действиями армии на фронте. Действительно, работа предприятия в условиях свободного рынка не что иное, как участие в жестокой войне, результатом которой может быть либо выживание и развитие предприятия, либо его банкротство. Любая армия обречена на поражение, если ее руководители бросят своих солдат в атаку на противника без предварительной разведки ситуации, определенной стратегии и четкого плана действий. Современная стадия развития российской экономики такова, что предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что за последнее время возросло значение стратегического поведения, которое позволяет завоевать устойчивые конкурентные позиции.

Аптечный бизнес - одна из самых прибыльных разновидностей розницы. Его характеризуют постоянный спрос на лекарства и повышение покупательской способности населения - сегодня Россия является десятым по величине рынком лекарственных средств в мире. За последние несколько лет дистрибьюторская маржа оставалась относительно стабильной, в то время как маржа розничной торговли неуклонно растет. В России на 1 аптеку приходится порядка 2400 жителей, что вполне достаточно для достижения хорошей рентабельности. Рентабельность является важнейшим финансовым показателем результата деятельности хозяйствующей организации, на величину которой влияют многие факторы.

Целью курсовой работы является разработка комплекса мероприятий, направленных на реализацию стратегического управления.

Объектом исследования является аптечная сеть ООО «Радуга», которая находится по адресу г. Санкт-Петербург, ул. Бухарестская д.89

Предметом исследования является - управленческий план, направленный на укрепление позиций фирмы, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

· изучить теоретические основы стратегического управления;

· ознакомиться с порядком разработки и реализации стратегии развития предприятия;

· произвести анализ факторного воздействия внешнего окружения на ООО «Радуга»;

· проанализировать внутреннюю среду ООО «Радуга»;

· провести разработку и оценку вариантов решения по определению предпочтительного направления развития.

· составить план работ и организацию его выполнения.

Теоретические основы стратегического управления. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Термин “стратегическое управление” был введен в 60-70годах этого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них --И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др.[1]

Вот некоторые определения, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления.

Шендел и Хаттен рассматривали его как "процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям".

По Хиггенсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением"

Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации".[2]

Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой...» творческих сил человека (основная идея - умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива). Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от "обычного" управления. [1]

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.[2]

Г. Минцберг считает, что стратегическое управление используется фирмами, готовыми к революционным изменениям, к которым их подталкивает динамика внешнего окружения. Постоянно трансформирующаяся компания должна, по его мнению, обладать механизмом самоопределения в нем, каковым и является стратегическое управление.

А. Томпсон и Р. Стрикленд ставят на первое место в своей концепции стратегического менеджмента ставят план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, укрепление потребностей и последовательное достижение целей.

Дж. Пирс и Р. Робертсон полагают, что предмет стратегического управления - разработка и реализация стратегии. Она включает определение миссии, философии, генеральной цели; анализ и прогноз среды и конкуренции; сильных и слабых сторон фирмы; планирование целей и стратегии. Таким образом, стратегическое управление есть набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации. [3]

Существует еще целый ряд определе ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического уп равления, сравним это управление с преимущественно оператив ным, в основном практико вавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад (см. рис.1.1).

Обобщив вышеперечисленные особенности дадим следующее определение стратегическому управлению, по мнению автора является наиболее полным: Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. [1]

Рис. 1.1 Отличие оперативного управления от стратегического

Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.[11]

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему.[12]

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.[12]

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1.Планирование стратегии

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время, направление, величина. С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

2.Организация выполнения стратегических планов

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

3.Координация действий по реализации стратегических задач.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

4.Мотивация на достижение стратегических результатов.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

5.Контроль за процессом выполнения стратегии

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.[13]

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.[12]

Таким образом, автор соглашается с тем, что сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.[11]

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

· реконструкцию предприятия;

· внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

· выход на новые рынки сбыта;

· приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.[13]

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

· Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.[12]

· Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

· Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.[11]

· Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

· Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.[12]

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия.

Слово «стратегия» происходит от греческого слова strategos, что означает «искусство генерала». Другими словами, стратегия -- это концепция достижения победы. Понятие стратегии берёт начало из теории военного дела. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых -- находить правиль ные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес - деятельностью организации, действующей в условиях слож ной окружающей среды.[1]

Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. Это подразумевало:

o стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);

o стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;

o стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура).[5]

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. И. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать четыре группы таких правил:

· правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев называют ориентиром, а количественную --заданием;

· правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называется стратегией бизнеса;

· правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);

· правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).[1]

Стратегия -- это многогранное понятие. Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют его по пяти направлениям как пять «П»:

1. стратегия -- это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

2. стратегия -- это принципы поведения или модель поведения;

3. стратегия -- это позиция;

4. стратегия -- это перспектива;

5. стратегия -- это прием, маневр с целью перехитрить соперника. [4]

Прокопчук Л.О. рассматривает стратегию как набор правил (принципов) для принятия управленческих решений, и как комплексный план для достижения долгосрочных целей. В понятии стратегии включается несколько направлений разработки стратегии.

1. Стратегию - это направление перехода компании из существующего состояния в желаемое будущее.

2. Стратегия - это направление развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ее деятельности.

3. Стратегия - это спланированная реакция организаций на изменение внешней и внутренней среды.

4. Стратегия - это средство достижения конечного результата.

5. Стратегия - это модель стратегического поведения компании.[5]

Таким образом, существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии.

При первом понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

При втором понимании стратегии, стратегия рассматривается как долго срочное качественно определенное направление развития орга низации, касающееся сферы деятельности организации, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.[6]

По мнению автора, следует согласиться со вторым определением, так как оно включает в себя все вышеперечисленные аспекты стратегического управления. А первое определение предполагает, что все процессы и явления, происходящие во внешней среде, легко управляемы и бесспорно подчиняются контролю. Но в современных экономических условиях это не так.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.[1]

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

· корпоративная;

· деловая;

· функциональная.

· Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.[3]

· На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. [1]

Рассмотрим базовые стратегии развития организации:

1. Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Стратегия роста. Эта стратегия, чаще всего, применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

3. Стратегия сокращения или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как пpaвилo, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Нaпpимep, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.[4]

Каждая базовая стратегия имeeт мнoжecтвo альтернативных вариантов:

- Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост.

- Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором, фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения. [5]

Эталонные стратегии развития бизнеса - показывают возможные направления развития бизнеса.

- Стратегии концентрированного роста базируются на развитии продукта или развитии рынка.

- Стратегии интегрированного роста предполагают расширение организации за счет усиления контроля над поставщиками и посредниками, находящимися между организацией и конечными потребителями.

- Стратегии дифференцированного роста предполагают поиск новых возможностей роста за счет производства новых продуктов.

- Стратегии сокращения реализуются тогда, когда требуется перегруппировка сил в связи с кардинальными изменениями в организации. [5]

· Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.[3]

По итогам данного параграфа, автор на основании нескольких точек зрения, а также сравнив стратегического управление с оперативным, делает вывод, что стратегическое управление - это такое управление, которое в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Это происходит за счет опоры на человеческий потенциал, ориентировки производственной деятельности на запросы потребителей, проведения своевременных изменений в организации. Автор считает, что сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки ее деятельности с целью выживания и эффективного функционирования в условиях нестабильной внешней среды. По мнению автора, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития орга низации, касающееся сферы деятельности организации, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Автор считает это определение наиболее полным, так как оно включает в себя все аспекты стратегического управления.

Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Стратегическое управление основывается на положениях о том, что организации создаются для определенной цели (целей) и являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей. К таким особенностям можно отнести:

· наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага (услуги);

· соизмерение затрат на производство и использование товара (услуги) с результатами деятельности;

· сложность внутренней среды организации (большое число элементов, наличие взаимосвязей между ними, вероятностный характер взаимоконтактов и др.);

· многокритериальность задач управления;

· большая динамичность протекающих в системе процессов;

· невозможность формализации многих задач управления организациями;

· обязательность развития и изменчивость критериев развития;

· необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функциональную и организационную структуру, систему утвержденных норм поведения, форм контроля за их соблюдением и т.д.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1) планирование стратегии;

2) организация выполнения стратегических планов;

3) координация действий по реализации стратегических задач;

4) мотивация на достижение стратегических результатов;

5) контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов - условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенными будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.[6]

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.[7]

Таким образом, автор соглашается с тем, что стратегическое управление основывается на пяти основных функциях, каждая из которых является неотъемлемой и важной для достижения поставленной цели.

Автор считает необходимым рассмотреть комплекс взаимосвязанных процессов, которые включает в себя система реализации вышеперечисленных функций:

§ анализ среды (внешней и внутренней);

§ определение миссии и целей;

§ выбор стратегии;

§ реализация стратегии;

§ контроль и оценка выполнения стратегии.

Анализ среды является отправным моментом в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии развития. Стратегический анализ является способом реализации системного и ситуационного подходов при изучении факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих весь процесс стратегического управления. Задачей анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденции его развития.

Анализ среды предполагает анализ внешней и внутренней среды фирмы.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важных для фирмы факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Он служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют состояние внешних факторов с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей. Анализ внешней среды позволяет фирме не только спрогнозировать возникновение угроз и новых возможностей, но и разработать ситуационные решения для непредвиденных обстоятельств, стратегию развития фирмы. Угрозы и возможности проявляются в различных областях внешнего окружения, соответственно которым строится анализ: макроэкономические, правовые, факторы научно-технического и технологического развития, состояние и развитие инфраструктуры; факторы конкуренции; социально-культурные факторы; состояние политических процессов и международные факторы.

Анализ внешней среды позволяет фирме:

· обозначить главные экономические характеристики отрасли;

· определить движущие силы отрасли;

· провести оценку сил конкуренции и конкурентной позиции предприятий в отрасли;

· спрогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов;

· определить ключевые факторы успеха;

· оценить перспективы развития отрасли.[7]

Анализ внутренней среды фирмы скрывает те возможности, тот потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Он позволяет фирме понять реальное соответствие ее миссии и целей ранее заявленным, а также изучить, как фирма реализует социальную ответственность перед своими сотрудниками и обществом. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: функция управления, производство, маркетинг, персонал, финансы, организационная культура.

Анализ состояния фирмы позволяет:

· оценить существующие в организации стратегии;

· провести SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон фирмы, внешних угроз и возможностей, связанных с изменением среды);

· выполнить сравнительную оценку конкурентного положения фирмы и структуры собственных затрат и конкурентов.

Основными источниками информации при анализе являются: уставные, отчетные документы и другая внутренняя информация; данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать; наблюдения за деятельностью фирмы, беседы с руководством и сотрудниками фирмы.

Таким образом, автор делает вывод, что стратегический анализ является своеобразным стержнем стратегического управления. Он используется для выявления состояния фирмы на настоящий момент и определения перспектив его дальнейшего, более успешного функционирования. По средствам стратегического анализа мы можем достигнуть формирования целей и основных задач, полного информирования о внешней и внутренней обстановке организации.

Определение миссии и целей фирмы. Процесс определения миссии и целей фирмы включает три основных подпроцесса. Первый состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее существования. Она отражает не только продуктовое назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. Миссия - это емкое, краткое и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.[8]

Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и с созданием соответствующих конкурентных преимуществ.

Завершающим этапом является формирование краткосрочных целей организации, которые должны вытекать, корреспондироваться с долгосрочными целями фирмы.

Существует восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели: положение на рынке; инновации; производительность; ресурсы; прибыльность; управленческие аспекты; персонал; социальная ответственность.

Критерии качества целей:

· конкретность и измеримость;

· горизонт планирования:

- долгосрочные - больше 5 лет;

- среднесрочные - от 1 года до 5 лет;

- краткосрочные - до 1 года;

· достижимость целей;

· гибкость целей, возможность их корректировки;

· сопоставимость целей и их взаимная поддержка.[7]

Таким образом, автор считает, что процесс определения миссий и целей является важным для реализации функций стратегического управления. Автор соглашается с тем, что данный процесс состоит из трех основных этапов: формирование миссии фирмы, которая определяет основные направления деятельности организации, формирование долгосрочных целей и в конце формирование краткосрочных целей, которые должны быть связаны с долгосрочными.

Выбор стратегии. Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их развития. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременные цели, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений фирмы.

Определение миссии, постановка целей развития, формулировка стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследование внешних и внутренних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляют содержание стратегического планирования.

Из вышесказанного автор делает вывод, что стратегический выбор заключается в выборке из большого числа стратегий, одной, наиболее оптимальной для организации.

Реализация стратегии. На данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Здесь стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий - распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и др.

Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

· своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;

· разработка системы стимулов реализации стратегии;

· деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

· проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться во внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

Подводя итог, автор делает вывод, что самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии, кода претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство.

Контроль и оценка выполнения стратегии. Процедура контроля обеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии. Основными задачами контроля являются:

· обеспечение стратегического контроля необходимой информацией;

· установление системы показателей, по которым осуществляется контроль;

· формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;

· проведение соответствующей корректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии.

Стратегическое управление осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К их числу следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.[9]

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим.

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и данной цели определяет сущность стратегического управления. [10]

Таким образом, подводя итог параграфа, автор считает, что сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Работая над данной главой, автор пришел к выводу, что стратегическое управление - это такое управление, которое в совокупности дает возможность организации выживать в условиях постоянной конкуренции, а так же влияния других факторов различного характера в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Из множества существующих определений стратегии автор выбрал, наиболее емкое. Автор считает, что стратегия - это долго срочное качественно определенное направление развития организации, касающегося сферы деятельности организации, а также ее позиций в окружающей среде. Для осуществления стратегического управления необходимо выработать так называемый план управления фирмой - стратегию, дать точную формулировку мисси предприятия. Для перехода от формулировки мисси к отдельным планам работ необходимо определить непосредственные цели организации, то есть, то чего организация хочет достичь, посредствам достижения этих целей.

Но, по мнению автора, сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии и контролем.

Анализ технико-экономических данных ООО «Радуга». Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию ООО «Радуга»

Потребители

Многие организации в наибольшей мере зависят от крупных групп потребителей. Именно через потребителя многообразие внешних факторов влияет на организацию, ее цели и стратегию, т.к. оно находит отражение в потребителе. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Потребительское предпочтение понимается как вид позитивного субъект-объектного отношения к товару или услуге, определяющий их выбор из ряда подобных. Потребительские предпочтения позволяют выявить привычки и ориентации потребителя при выборе аптеки, формируют потребительское поведение. К факторам, влияющим на потребительский выбор, относятся ассортимент, место расположения аптеки, цена на медицинские средства и т.д. Установлено, что наиболее значимыми параметрами оценки работы аптеки являются квалификация персонала, культура обслуживания и наличие широкого ассортимента аптечных товаров; наименее значимыми -- внешний вид аптеки и предоставление дополнительных услуг.

Среди факторов, влияющих на решение о покупке, наиболее часто респонденты называли рекомендации врача (62 %), личный предшествующий опыт (56 %), рекомендации фармацевта (17 %). При этом значимость этих факторов неоднородна в группах потребителей, различающихся по размеру среднемесячных затрат на приобретение медикаментов.

Установлено, что обращаемость потребителей в случае заболевания к врачу 43,3 %, а сразу в аптеку - 42,5 %, что говорит об определенном доверии к фармацевтическому персоналу, повышении ответственности аптек за свою деятельность, связанную с улучшением здоровья и самочувствия конечных потребителей.

Также выявлено, что большинство опрошенных (37 %) обращается за фармацевтической помощью в аптеку, наиболее удобную по месторасположению, и лишь 10,6 % проявляют лояльность конкретной аптечной организации, посещая по мере возможности одну и ту же аптеку. Таким образом, приверженность потребителей определенным аптекам низкая, поэтому актуальной является разработка мероприятий по привлечению и удержанию покупателей.

Аптеку «Радуга» посещает в день около 140 человек. Потребители товаров и услуг аптеки жители Санкт-Петербурга и Ленинградской областивсех возрастов, начиная с 16 лет. В основном это женщины. Ассортимент товаров рассчитан на все возраста, начиная с товаров для первых месяцев после рождения до товаров предназначенных для лечения болезней у пожилых людей.

Месторасположение

Одним из важнейших факторов нормальной работы розничной точки является ее месторасположение, потому что от него зависит проходимость клиентов через аптеку. Большинство опрошенных потребителей (38,3%) обращаются за помощью в аптеку, наиболее удобную по месторасположению. Чаще всего это такие аптеки, которые находятся около станций метро, по пути на работу, учебу или домой, на автобусных остановках, в крупных торговых центрах.

Аптека «Радуга» находится на Бухарестской улице 89, в гипермаркете «Карусель». Плюс в том, что аптека находится в крупном магазине, где всегда многолюдно и оживленно, что увеличивает посещаемость аптеки. Аптека находится в спальном районе города, недалеко от автобусной остановки. Все это несомненно должно привлекать покупателей.

В конкурентной борьбе российских компаний все большее значение придается качеству обслуживания. Подсчитано, что затраты на привлечение нового клиента в 8 раз превышают расходы на удержание уже имеющегося, а один недовольный клиент рассказывает о негативном опыте десятерым.

Компания RMBC провела акцию «Тайный покупатель» в апреле 2007 г. Акция позволила проанализировать два направления с точки зрения современного потребителя: уровень обслуживания посетителей аптек.

«Тайный покупатель» -- это специально подготовленный, неизвестный продавцам человек, который под видом обычного клиента приходит в точку продаж (или офис компании), а потом фиксирует свои наблюдения-впечатления в специальном отчете. Подобного рода проверки дают менеджменту ясное представление о действительном уровне сервиса, который оказывает компания своим клиентам, выявляют недостатки, служат основой для разработки тренингов и мотивационных программ для персонала. Ну а продавцы, зная о том, что руководство регулярно и достаточно часто прибегает к услугам «таинственных покупателей», склонны подозревать «шпиона» в каждом клиенте и ведут себя «правильно», что, в общем-то, от них и требуется.

Эта технология считается одним из самых эффективных инструментов по повышению уровня сервиса.

Персонал

Повышение профессионализма сотрудников является стратегической задачей для сети аптек "Радуга". В компании проводятся обучающие семинары для работников. На них фармацевты обучаются стандарту обслуживания, совершенствуют свое профессиональное мастерство и умение, получают новую информацию, что способствует дальнейшей качественной работе. В тренингах принимают активное участие и наши партнёры. Они делятся своим опытом, информируют о товарах-новинках. В итоге, после прохождения тренингов фармацевты в наших аптеках готовы к профессиональному обслуживанию и консультациям.

Сетью аптек «Радуга» поддерживается единый стандарт обслуживания, основанный на индивидуальном подходе к каждому покупателю. Сотрудники наших аптек: провизоры и фармацевты - будут рады дать вам квалифицированный совет, основываясь на ваших пожеланиях или рассказать об особенностях того или иного препарата.

Конкуренты

Основные конкуренты компании «Радуга».

Аптека «Первая помощь»

Компания ЗАО «Первая Помощь» основана в 1997 году, в Москве, а в 2004 - Открыты первые фармамаркеты в Санкт-Петербурге. На сегодняшний день Сеть аптек «Первая Помощь» представлена в 3 регионах России (Санкт-Петербург, Москва, Екатеринбург) и насчитывает около 200 аптек. Сегодня компания «Первая Помощь» занимает более 20% рынка сетевых аптек Петербурга.

Основа маркетинговой стратегии сети - дифференцирование и фокусирование на основных сегментах:

· ориентация на удовлетворение потребностей потребителя, а не просто сбыт

· постоянное уточнение значимых для потребителя критериев при выборе аптеки и степени удовлетворенности по каждому критерию

На данный момент в компании трудятся более 2000 человек.

Аптека «36.6»

Изначально концепция развития аптек «36,6» была ориентирована на средний класс. Предполагалось предоставить высокий уровень сервиса (для чего было закуплено хорошее дорогое оборудование) за соответствующую цену. Однако после кризиса 1998 года понятие среднего класса несколько изменилось, и аптеке пришлось резко перестраивать свою стратегию. Они не отказались от высокого уровня сервиса, поэтому предложили конкурентоспособные цены (ниже среднего на рынке), чтобы привлечь к себе покупателей

1004 аптек находятся под управлением Компании в 29 регионах России (на 01.04.10), более 7000 высококвалифицированных сотрудников и сильная менеджерская команда с опытом работы в отрасли более 12 лет работает в компании.

В исследовании «Тайный покупатель» были проанализированы уровень обслуживания посетителей аптек и качество работы Internet-аптек. По результатам мониторинга, из наиболее крупных и известных аптечных сетей выделились «Радуга» и «Первая помощь», продемонстрировав стабильно высокие показатели по всем параметрам мониторинга, также вошли в ТОР-10.

Рейтинг показал, что некоторые крупные аптечные сети, такие как например, «36,6», занимают отстающие позиции, что доказывает недостаточно высокий уровень профессионализма провизоров во многих крупных сетях и необходимость проведения специальных коммуникативных тренингов для поднятия уровня обслуживания персонала.

Федеральная сеть аптек «Радуга» гаранирует качество продаваемой продукции. Для более наглядного сравнения составим таблицу, включающую общие характеристики каждого конкурента. (Таб. 2.1)

Таблица 2.1. Анализ качественной информации о деятельности конкурентов

Наименование показателя	Конкурент 1 аптека «36.6»	Конкурент 2 аптека «Первая помощь»	«Радуга»
Репутация у покупателей	Положительная	Положительная	Положительная
Известность бренда	87%	90%	65%
Ценовая стратегия	Высокие цены	Средние цены	Средние цены

Таблица

Рентабельность	40%	32%	25%
Численность персонала	26	24	17
Опыт руководства а компании	2 года	3 года	4 года

Поставщики продукции

С самого начала своего существования «Радуга» заключила прямые договора с официальными дистрибьюторами фармацевтической продукции. Среди постоянных поставщиков компании Аптека-Холдинг, Доктор Веда, Медицина Санкт-Петербург, Минеральные воды, Натур Продукт Интернешнл, Президент-Нева, Профит Мед, СИА Интернейшнл, СПбРИАРОСТА, Умка, Эко-минерал и др.

Дистрибьюторы имеют все необходимые лицензии на право заниматься фармацевтической деятельностью и сертификаты на поставляемые товары, а значит, возможность появления фальсифицированной продукции полностью исключена, ведь здоровье - самое ценное, что есть у человека, им нельзя рисковать.

Основным дистрибьютором является ЗАО «РОСТА», работающая с производителями напрямую, без посредников.

Миссия фармацевтической группы "РОСТА":

Обеспечивать население качественными медикаментами, развивать фармацевтический рынок для сохранения здоровья людей.