Методы принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические основы методов разработки принятия управленческих решений

1.1 Понятие и классификация

управленческий товарный решение

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Таким образом, управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.

Классификаций управленческих решений много и необходимо выбирать ту, которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме:

По числу альтернатив:

·бинарное решение (имеются две альтернативы действия - «да» или «нет»);

·малоальтернативное (рассматривается малочисленный набор альтернатив);

·многоальтернативное (имеется очень большое, но конечное число альтернатив);

·непрерывное (выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).

По субъекту, принимающему решения:

- индивидуальные;

- групповые.

По сфере действия: технические, экономические, социальные, политические и др.

По степени уникальности:

·новаторские (инновационные, творческие, оригинальные) - это когда требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать;

·рутинные.

По подходу к принятию решения:

·интуитивные;

·основанные на суждении.

По форме отражения: план, программа, приказ, указание.

По степени достижения целей:

·допустимое (приемлемое) - решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим;

·оптимальное (наилучшее) - если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;

·эффективное - характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.

1.2 Классификация методов разработки принятия управленческих решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформализованные (эвристические), формализованные, комбинированные. Рассмотрим некоторые из них.

Неформализованные (эвристические) методы принятия решений Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Метод «мозгового штурма». Метод и термин «мозговой штурм», или «мозговая атака» предложены американским ученым и психологом Алексом Ф. Осборном. Он обратил внимание на то, что одни люди хорошо «генерируют» новые идеи, но плохо справляются с их анализом, и наоборот: некоторые люди больше склонны к критическому анализу идей, чем к их «генерации». При обычных обсуждениях эти две категории людей, оказавшись вместе, как правило, мешают друг другу. В связи с этим Осборн предложил разделить этапы генерирования идей и их анализа. Одна группа, получив задачу, должна только выдвигать идеи, хотя бы и самые фантастические. Другая группа - только анализировать выдвинутые идеи. Свой метод групповой интеллектуальной работы Осборн назвал «брейнсторминг» или «мозговой штурм» («мозговая атака»).

Итак, основная идея Осборна проста: отделить процесс генерации идей от их критики.

Алгоритм таков:

- отбор участников;

- сообщение проблемы, которую предстоит решить;

- собственно штурм - получить как можно больше идей. Тут и вводится основное правило: приветствуются любые, самые безумные, явно ошибочные идеи, критика категорически запрещена (даже в виде скептических улыбок!). Наоборот, любую высказанную мысль нужно поощрять. Такая поддержка должна стимулировать творческий процесс.
Ведущий (модератор) руководит процедурой, подбадривает, эмоционально заводит участников;

- этап анализа. N-ное количество идей получено. Что дальше?
Теперь предстоит выбрать самые «многообещающие», перспективные идеи, и развить их.

Мозговой штурм является, по сути, наиболее свободной формой дискуссии. Главная функция этой технологии - обеспечение процесса генерирования идей, без их критического анализа и обсуждения участниками.

Достоинства и недостатки метода «Мозговой штурм».

Одно из наиболее важных преимуществ мозгового штурма заключается в том, что во время мозгового штурма поощряется творческое мышление, причем генерирование идей происходит в условиях комфортной творческой атмосферы. Идет активизация всех участников процесса. Они глубоко вовлечены в ход генерирования идей и их обсуждение, более гибко осваивают новые идеи, чувствуют себя равноправными.

Лень, рутинное мышление, рационализм, отсутствие эмоционального «огонька» в условиях применения этой технологии снимаются практически автоматически. Раскованность активизирует интуицию и воображение.

Происходит выход за пределы стандартного мышления. Интерактивное взаимодействие порождает синергический эффект. Чужие идеи дорабатываются, развиваются и дополняются, уменьшается шанс упустить конструктивную идею.

Привлекается большое количество идей, предложений, что позволяет избежать стереотипа мышления и отобрать продуктивную идею.

Необходимо выделить также недостатки мозгового штурма, что поможет избежать появления проблем при решении задач методом мозгового штурма.

В связи с тем, при мозговой атаке поощряется генерирование любых идей, даже фантастических, зачастую его участники уходят от реальной проблемы. В потоке разнообразных предложений бывает порой довольно трудно найти рациональные и продуктивные идеи. Кроме того, метод не гарантирует тщательную разработку предлагаемой идеи.

Из-за высокой степени вовлеченности участников совещания ответственность за конечный результат несут все, и если идеи есть у всех, затраты времени на их обсуждение возрастают.

Основные принципы и правила этого метода - абсолютный запрет критики предложенных участниками идей, а также поощрение всевозможных реплик, шуток.

Метод коллективного поиска оригинальных идей. Первая закономерность и соответствующий ей принцип сотворчества в процессе решения творческой задачи. Руководитель группы, опираясь на демократический стиль общения, поощряя фантазию, неожиданные ассоциации, стимулирует зарождение оригинальных идей и выступает как их соавтор. И чем более развиты способности руководителя к сотрудничеству и сотворчеству, тем эффективнее, при прочих равных условиях, решение творческой задачи.

Вторая закономерность и соответствующий ей принцип доверия творческим силам и способностям друг друга. Все участники выступают на равных: шуткой, удачной репликой руководитель поощряет малейшую инициативу членов творческой группы.

Третья закономерность и принцип - использование оптимального сочетания интуитивного и логического. В условиях генерирования идей оптимальным является ослабление активности логического мышления и всяческое поощрение интуиции. Этому в немалой степени способствуют и такие правила, как запрет критики, отсроченный логический и критический анализ генерированных идей.

В чем достоинства метода коллективного поиска оригинальных идей? К несомненным достоинствам этого метода следует отнести то, что он уравнивает всех членов группы, так как авторитарность руководства в процессе его применения недопустима. Лень, рутинное мышление, рационализм как бы автоматически снимаются. Доброжелательный психологический микроклимат создает условия для раскованности, активизирует интуицию и воображение.

Недостатки и ограничения метода заключаются в том, что его применение позволяет выдвинуть, найти творческую идею в самом общем виде. Метод не гарантирует тщательную разработку идеи. Он также неприменим или имеет ограничения в применении, когда творческая задача требует больших предварительных расчетов, вычислений.

Метод эвристических вопросов. Этот метод известен также как метод «ключевых вопросов». Метод эвристических вопросов целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся информации в самом процессе решения творческой задачи. Эвристические вопросы служат дополнительным стимулом, формируют новые стратегии и тактики решения творческой задачи. Следует заметить, что эвристические вопросы широко использовал в своей научной и практической деятельности еще древнеримский философ Квинтилиан. Он рекомендовал всем крупным политическим деятелям для сбора достаточно полной информации о каком-либо событии поставить перед собой следующие семь ключевых (эвристических) вопросов и ответить на них: кто? что? зачем? где? чем? как? когда?

Достоинство метода эвристических вопросов заключается в его простоте и эффективности для решения любых задач. Эвристические вопросы особенно развивают интуицию мышления. Недостатки и ограничения: он не дает особо оригинальных идей и решений и, как другие эвристические методы, не гарантирует абсолютного успеха в решении творческих задач.

Формализованные методы принятия решений

Платежная матрица - один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.

В целом платежная матрица полезна, когда:

· имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

· то, что может случиться, с полной определенностью не известно.

Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения - основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

Балансовый метод - позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сопоставляются приход и расход, затраты и прибыль, и выбирается наиболее прибыльный вариант.

Транспортная задача - задача о выборе плана перевозок однородного продукта из пунктов перевозок в пунк потребления.

Комбинированные методы принятия решений

Метод Дельфи. Метод представляет собой многоуровневую процедуру анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Экспертам предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются в целях получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).

Метод дерева решения. Метод применяется в ситуации, в которой результаты одного решения влияют на последующее решение. Метод позволяет систематизировать и обеспечить наглядность, при этом анализируемая проблема представляется в форме дерева. Ветви дерева представляют альтернативы выбора, а разветвление отражает возможные результаты действию, каждому из которых приписывается определенная вероятность возникновения. Важной чертой этого метода является сочетание и смена так называемых «разветвлений решения» и «разветвлений ожидания».

Достоинства метода:

- Систематизация имеющихся альтернатив.

- Структурированное и наглядное решение проблемы.

- Возможность сформулировать новые альтернативы.

Недостатки метода:

- Не все возможные альтернативы могут быть учтены для обеспечения наглядности.

SWOT-анализ. Метод предполагает установление сильных и слабых сторон внутренней среды организации, а также выявление возможностей и угроз ее внешней среды. Установление связи между этими параметрами позволяет принимать решения.

2. Методы принятия управленческих решений на примере организации

2.1 Характеристика и метод принятия управленческих решений на примере НОЧУ «АСП»

НОЧУ «АСП» - полное название «Негосударственное Образовательное Частное Учреждение «Академия Современных Профессий» является образовательным учреждением, реализующим программы дополнительного образования.

Учреждение создано с целью удовлетворения потребностей граждан в интеллектуальном развитии посредством реализации программ дополнительного образования, переподготовки и повышения квалификации.

Целями деятельности Учреждения является:

1) подготовка специалистов соответствующего уровня, удовлетворение потребности личности в углублении и расширении образования;

2) организации и проведении курсов и семинаров участникам образовательного процесса;

3) реализация инновационных методик и программ в области дополнительного образования;

4) удовлетворение потребностей участников образовательного процесса в сфере дополнительного образования.

Предметом деятельности Учреждения является:

1) организация учебного процесса в соответствии с ФЗ «Об образовании»;

2) реализация образовательных программ;

3) осуществление полноценного сотрудничества участников образовательного процесса;

4) реализация различных методик в области дополнительного образования.

Ценности организации:

* открытость и доброжелательность;

* стремление к совершенству;

* инициативность и креативность;

* доверие и ответственность;

* взвешенность и профессионализм.

Ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые организация предъявляет к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды. Ценности - это свод принципов, исходя из которых руководители будут ставить цели и определять, достигнуты ли они.

Прогнозирование - один из основных методов принятия управленческого решения в НОЧУ «АСП».

Прогнозирование - одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.

При разработке решений в условиях неопределенности и риска требуется проводить прогнозирование. Прогнозирование представляет собой процесс разработки прогнозов - научно-обоснованных суждений о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогнозирование деятельности фирмы - это оценка перспектив развития фирмы на основе анализа конъюнктуры рынка. Основная цель прогноза - определить тенденции факторов, воздействующих на конъюнктуру рынка. В зависимости от особенности внешних факторов различают:

? экономические прогнозы - прогнозы, которые характеризуют общее состояние развития экономики на прогнозируемый период;

? прогнозы развития технологии - прогнозы в которых раскрывают ближайшее и отдаленное будущее технологических процессов, в них оцениваются различные качественные характеристики нововведений на предмет эффективности, экономичности, трудоемкости, энергоемкости и других параметров;

? прогнозы развития конкурентов - прогнозы, в которых отражаются ожидаемая их стратегия и тактика, доля продукции и продажи на рынке, намерения относительно выпуска новых изделий и др.

? прогнозы состояния рынка товаров - прогнозы, которые разрабатываются с учетом текущего состояния и перспектив развития экономики, влияния политических факторов, проведения ценовой политики, стандартов по защите окружающей среды (для ряда товаров), динамики уровня доходов населения, демографической ситуации и др.;

? социальное прогнозирование - прогнозирование, которое свидетельствует об отношении людей к событиям социальной жизни и различным общественным явлениям.

Источниками информации для прогнозов являются вербальные и письменные тексты, получаемые в процессе коммуникаций между людьми или в открытой печати. Для добывания необходимой информации отдельными структурами частного бизнеса организуется промышленный шпионаж. Информацию из открытой печати получают, используя приемы: структурно-морфологический; определения публичной активности; выявления групп патентных документов; анализа показателей; терминологического и лексического анализа.

Для прогнозирования в практической деятельности применяются различные количественные и качественные методы:

Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов).

Все прогнозы обычно бывают неточными и, следовательно, необходимо устанавливать степень их неточности или несоответствия определенному показателю. Разработаны различные рекомендации, позволяющие рассчитывать точности прогноза, оценивать эффективность той или иной методики и выбирать между разными методами прогнозирования.

Процесс прогнозирования сводится к следующим основным этапам:

? формирование целей и задач;

? анализ объекта прогнозирования и окружающей его среды;

? разработка сценария развития среды;

? анализ результатов прогнозирования;

? выработка рекомендаций для принятия решения;

? экспертиза прогноза и рекомендаций, их корректировка.

Таким образом, разработка прогнозов в ходе подготовки решений позволяет, с одной стороны, увязать целевую их направленность с потребностями социального развития общества (предприятия), с другой - взвесить последствия решений, ориентированных на долговременную перспективу.

2.2 Применение SWOT - анализа на примере НОЧУ «АСП»

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

SWOT-анализ дополнительного образования НОЧУ «АСП»

Сильные стороны:

· В Учреждении отобран профессиональный состав педагогов, способный работать по требованиям, и формировать знание и развитие учеников по новому стандарту;

· Большая база постоянных клиентов, предоставления им скидок, наличие сайта;

· Знания учащихся систематизируются, сокращает время поиска необходимой информации как для учителя так и для ученика;

· Учебный процесс ведут только преподаватели-практики, работающие в этой сфере;

· Краткосрочность курсов позволяет в короткое время получить знания и приобрести профессию;

· Наличие компьютерных классов, современное оборудование, готовые методические материалы позволяет педагогам делать процесс обучения более интенсивным, интересным, мотивирующим, а также охватывающим всю сторону предмета;

· Наличие профессиональной команды педагогов, с большим стажем и опытом работы;

· Коллектив профессиональный и творческий;

· Удачное местоположение (центр города);

· Возможность обучатся в любое время (утренние, вечерние, группы выходного дня);

· Учреждение предоставляет своим студентам возможность откладывать обучение на определенный срок и возвращаться к нему без необходимости снова оплачивать образовательные услуги;

· Можно обучаться на нескольких курсах одновременно;

· Возможность индивидуального обучения, составления индивидуального графика.

Слабые стороны:

· Насыщенность урочной и внеурочной деятельности, потенциально возможные перегрузки учащихся, краткосрочность курсов - не позволяют полностью овладеть профессией;

· Не все учащиеся готовы обучаться на платной основе;

· Недостатки в рекламной политике;

· Работа некоторых преподавателей частично осуществляется не должным образом, вследствие чего страдает профессионализм в общем, а также поведение учащихся;

· Около 40% учебного материала учащийся осваивает самостоятельно. Это требует развитой силы воли, ответственности и самоконтроля. Поддерживать нужный темп обучения без контроля со стороны удается не всем.

· Текучесть кадров.

Благоприятные возможности:

· Внедрение инновационных технологий;

· Внедрение в систему новых образовательных программ;

· Создание системы повышения уровня подготовки, повышения квалификации обучающихся;

· Привлечение потенциальных работодателей к образовательному процессу, прохождения на их территории практических занятий;

· Внедрение новых методов ведения образовательного процесса.

Угрозы:

· При внедрении новых программ нет существенной профессиональной поддержки со стороны новых преподавателей, вследствие чего возможны угрозы допустимых ошибок;

· Большой объем самостоятельного изучения предметов вносит физическая не готовность некоторых учащихся воспринимать обновленное содержание образования, нет или недостаточно сформированы компетенции для их освоения у некоторых учащихся;

· Риск увеличения объема работы, возлагающийся на членов администрации и педагогов;

· Снижения уровня жизни населения.

Рассмотрим SWOT анализ на примере компании НОЧУ «АСП» (табл. 1.2). По пятибалльной системе определяем экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона - угроза», «слабая сторона - угроза», «сильная сторона - возможность», «слабая сторона - возможность». При большей оценке - связь более значима.

SWOT-анализ компании НОЧУ «АСП»

		Возможности	Угрозы
	Краткосрочность курсов	Рост доходов населения	Улучшение уровня жизни населения	Высокий уровень цен	Снижение уровня жизни населения
Вероятность появления		0.2	0.4	0.7	0.5
Коэффициент появления		0.4	0.2	0.4	0.2
Сильные стороны
Высокий контроль качества обучения	5	4	5	1	1
Внедрение в систему новых образовательных программ	2	4	5	2	2
Слабые стороны
Высокий уровень цен	-4	3	3	1	1
Текучесть кадров	-2	4	1	2	1
	Благоприятные возможности	Угрозы
Сильные стороны	Краткосрочность курсов	Улучшение уровня жизни населения	Высокий уровень цен	Снижение уровня жизни населения
Высокий контроль качества обучения	1.6	2	1.4	5
Внедрение в систему новых образовательных программ	0.64	0.8	1.12	0.4
Слабые стороны
Высокий уровень цен	-0.96	-0.96	-1.12	-0.4
Текучесть кадров	-0.64	-0.16	-1.12	-0.2
Итог	0.64	1.68	0.28	4.8

Анализ таблицы позволяет сделать следующие выводы:

1. Главная угроза для предприятия - дэто снижение уровня жизни населения.

2. Основная возможность - улучшение уровня жизни населения.

3. Основная сильная сторона - краткосрочность курсов.

4. Основная слабая сторона - высокий уровень цен.

2.3 Формирование товарных стратегий предприятия НОЧУ «АСП» на основе матрицы «Бостон консалтинг групп» (БКГ)

Другой подход к формированию товарных стратегий предприятия используется в матрице «Бостон консалтинг групп» (БКГ). В ней в качестве критериев для определения стратегии рассматриваются доля рынка фирмы относительно ее ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой она работает.

Логика матрицы БКГ основана на предложении: чем выше доля рынка у данного предприятия, чем перспективнее сфера его деятельности, тем выше прибыль и относительные издержки. В матрице выделяют четыре типа предприятий или их подразделений: «Практик»; «Теоретик»; «Заочник»; «Отличник».

Рассмотрим матрицу БКГ на примере предприятия НОЧУ «АСП» (табл.).

Матрица БКГ компании НОЧУ «АСП»

Темпы роста и отрасли	Относительная доля предприятия на рынке
	Высокая	Низкая
	Тип предприятия (подразделения)	Маркетинговая стратегия	Тип предприятия (подразделения)	Маркетинговая стратегия
Высокие	«Практик»	Интенсификация маркетинговых усилий для подтверждения существующего положения или увеличения доли рынка	«Теоретик»	Интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка
Низкие	«Заочник»	Использование прибыли для помощи растущим подразделениям, поддержание существующего положения	«Отличник»	Уменьшение маркетинговых усилий или продажа

Список литературы

1. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения / В.В. Глущенко. - М.: Конверсия и прогресс, 2011. 456 с.

2. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения /Р.А. Фатхутдинов. - М.: «Интел-синтез», 2010. 672 с.

3. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент/ Эндрю С. Гроув. - М.: «Экономика», 2014. с. 256.

4. Майданчик Б.И. Анализ и обоснование управленческих решений / Б.И. Майданчик, М.Б. Карпунин, Л.Г. Любенецкий и др. - М.: Финансы и статистика, 2012. 311 с.

5. Уткин Э.А. Управление фирмой / Э.А. Уткин. - М.: «Акалис», 2013. 319 с.

6. Голубков Е.П. Какое принять решение? / Е.П. Голубков. - М.: «Экономика», 2011. 247 с.

7. Кохно П.А. Менеджмент / П.А. Кохно. - М.: Финансы и статистика, 2013. 246 с.

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М.: «Интел-Синтез», 2015. 448 с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник / О.С. Виханский, А.И Наумов. - М.: Фирма «Гардарика», 2014. 528 с.

10. Ющук Е. Конкурентная разведка. Маркетинг рисков и возможностей. / Е. Ющук. - М.: Вершина, 2014. 238 с.

11. Чавкин А.М. Методы и модели рационального управления / А.М. Чавкин. - М.: ЮНИТИ, 2013. 391 с.

12. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. / В.Н. Цыгичко.-М.: ИНФРА-М, 2010. 352 с.

Размещено на Allbest.ru