Разработка программы инновационной деятельности фирмы по переходу на новую систему мотивирования сотрудников

Размещено на http://www.allbest.ru

Разработка программы инновационной деятельности фирмы по переходу на новую систему мотивирования сотрудников



Введение

Инновационный менеджмент - это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.

Инновационный менеджмент основывается на следующих ключевых моментах:

Поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации.

Организация инновационного процесса для данной инновации.

Процесс продвижения и реализации инновации на рынке.

Инновационный менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления.

Актуальность данной темы заключается в том,о что, поняв механизм формирования мотивации, руководители смогут эффективно управлять инновационным коллективом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников; получив представление о том, что же такое мотивация и каковы истинные мотивы, каков собственно механизм мотивации, мы сможем эффективнее распоряжаться собственной жизнью.

Целью данной курсовой работы является:

Изучение понятия мотивации в инновационном менеджменте;

рассмотрение теории мотивации;

рассмотрение организационно-экономических характеристик филиала ООО «Росгосстрах» в Кировской области;

Разработка инновационной идеи в филиале ЗАО Тандер в г. Новороссийске ст. Раевской

Провести оценку эффективности инновационных проектов.

Исходя из цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы мотивации в инновационном менеджменте.

2. Осуществить анализ компании ЗАО «Тандер» филиала г. Новороссийск ст. Раевская «Магнит Косметик» и разработать там инновационную идею.

3. Рассчитать оценку экономической эффективности.

Объектом исследования является: ЗАО «Тандер» филиал г. Новороссийск ст. Раевская «Магнит Косметик»

В курсовой работе используются следующие методы исследования: монографический, экономически-статистические, расчетно-конструкторный, сравнения, индукции и дедукции; анализа.

1. Теоретические основы и нормативно-правовое регулирование мотивации в инновационном менеджменте

1.1 Понятие и сущность мотивации в инновационном менеджменте

В системе инновационного менеджмента мотивация выполняет важную задачу стимулирования сотрудников к качественному выполнению задач в пределах принятых ими полномочий. Мотивация дополняет их психологическими аспектами, создавая стимулы или препятствия для продуктивного труда коллектива или отдельного сотрудника.

Мотивация означает процесс стимулирования всех участников инновационной деятельности, направленный на достижение установленных целей развития инноваций. Индивидуальные или коллективные мотивы участников инновационной деятельности в современных условиях достаточно сложны и не ограничиваются лишь материальными интересами. Простые прагматические решения в области мотивации инновационной деятельности сегодня не могут дать ожидаемых результатов. Менеджеру необходимо учитывать новейшие теоретические разработки, отражающие природу мотивации вообще и творческой деятельности в частности. Конкретное решение задач мотивации в инновационном менеджменте зависит от принятой концепции ее построения на предприятии, моделей поведения участников инноваций в трудовом процессе, форм стимулирования труда и ряда других факторов.

Известно, что позитивное или негативное отношение сотрудника к работе влияет на характер результатов его труда. Менеджер при организации инновационной деятельности кроме распорядительных решений должен создать условия, побуждающие всех участников к продуктивному сотрудничеству и достижению наивысших результатов. Отсутствие стимулов к совместной деятельности или недостаточное внимание к мотивации труда способно разрушить самые современные и перспективные организационные построения. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Мотивы к труду проявляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека.

Еще можно отметить, что мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

1.2 Теории мотивации

1.2.1 Современные процессуальные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Разделяют теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи можно рассмотреть работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом можно кратко указывать область применения данной теории в практике управления.

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации:

теория ожиданий,

теория справедливости

модель Портера-Лоулера.

1. Теория ожиданий - часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, в всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

2. Теория справедливости. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

3. Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

1.2.2 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек:

Абрахама Маслоу,

Фредерика Герцберга

Дэвида МакКлелланда.

1 Теория мотивации по Маслоу.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

2. Теория потребностей МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, при необходимости мотивировать людей с потребностью успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

3. Двухфакторная теория Герцберга. Была предложена им в 1959 году в работе «Мотивация на работе». Эта теория по своей сути является эмпирической, то есть результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно теории Герцберга, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на 2 группы:

1) факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой.

2) гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие не удовлетворенность человека своей работой.

К факторам-мотиваторам относятся: возможность достижения и признания успеха интерес к данному виду деятельности, ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста. Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно нулю.

К гигиеническим факторам относятся: способ управления и политика администрации, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, заработок, степень непосредственного контроля за работой, влияние работы на личную жизнь. Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наилучшем случае может быть равна нулю.

Можно отметить что факторы-мотиваторы Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы- с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что, согласно теории Маслоу, предъявлении работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности труда. Согласно теории Герцберга, работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реально несправедливой.[1]

1.3 Особенности мотивации работников торговли

Базовые принципы управления торговым персоналом.

Подчиненность системы управления торговым персоналом общей стратегии функционирования организации.

Изначально разрабатываются и приводятся в жизнь стратегические ориентиры организации: миссия, цели, задачи и т.д. Только после этого производится включение в них стратегии управления персоналом и системы управления торговым персоналом. Последствия нарушения этой соподчиненности не сразу дадут о себе знать. Организация все также будет функционировать. Но в последствии неизбежно будут возникать разнообразные конфликты, а также проблемы в управлении персоналом и всей организации в целом.

Как показывает практика, первопричина большинства возникающих проблем управления торговым персоналом кроется именно в нарушении соподчинения. А чаще всего в отсутствии взаимосвязи между стратегией функционирования организации и стратегией управления персоналом. Решить ее можно только, изменив их таким образом, чтобы они находились в иерархическом соподчинении и органичной взаимосвязи.

Стабилизация численного состава персонала - минимизация «текучки» персонала.

Основная цель управления персоналом состоит в стабилизации численного состава работников. Дело в том, что высокая текучка персонала, особенно торгового персонала, ведет к громадным финансовым потерям. Найти адекватную замену высококвалифицированным специалистам очень сложно. В сумму затрат входит подготовка, подбор, адаптация, обучение нового персонала. мотивация работник инновационный

Профессиональное совмещение.

Следование принципу профессионального совмещения предполагает создание профессиональной компетенции сотрудника с максимально широким охватом профессиональных знаний и умений. Например, при построении системы управления персоналом небольшого магазина, общая численность персонала которого не превышает 15 человек, более оптимально отойти от строгого деления персонала по должностям. Максимальная эффективность будет достигнута при совмещении профессий сотрудников, в целях реализации необходимого объема работ.

Конкурсный отбор персонала.

Отбор персонала, который будет выполнять свои обязанности длительное время, должен осуществляться на конкурсной основе. В основном этот принцип относится к высшему управленческому персоналу и частично может касаться торгового персонала, занятого продажей сложного или элитного товара (дорогостоящего). В рамках конкурсного отбора внимание должно быть отдано сотрудникам, обладающим, прежде всего, способностью к самостоятельной работе, высокой степенью адаптируемости, динамичности.

Ориентация на мотивацию как основной способ управления торговым персоналом.

В процессе управления торговым персоналом необходимо максимально полно учитывать мотивацию и модифицировать ее сообразно конкретным целям организации. Ориентироваться на постоянное усложнение и повышение степени эффективности системы мотивации. При формировании системы мотивации следует опираться на основную тенденцию - изменение ценностных ориентиров персонала, долгосрочное сотрудничество, партнерство персонала и организации.

Следование основным нормам трудового и других отраслей права.

Управление персоналом любой организации обязательно должно строиться на соблюдении норм трудового права: порядок приема, режим и условия труда, социальные гарантии и т. д.

Управление торговым персоналом в своей основе схоже и с управлением персоналом в любой другой сфере, будь то производственный либо банковский персонал. Но сфера деятельности организации неизбежно накладывает отпечаток и на особенности системы управления персоналом конкретной организации. Как показывает практика, чисто техническое перенесение управленческого опыта из одной сферы в другую часто вызывает негативные явления. В первую очередь это касается мотивации персонала. К примеру, если мотивировать персонал крупного завода и магазина одинаково - мало что получится хорошего. Приходится адаптировать классические методы управления персоналом к каждой из сфер деятельности.

Сфера торговли отличается следующими специфическими чертами, значимыми для управления персоналом:

1) прямой контакт с клиентом;

2) большое и чаще всего критическое количество контактов типа «человек - человек»;

3) крайне низкий имидж сферы торговли;

4) потенциально большая возможность воровства как со стороны персонала, так и со стороны клиентов;

5) большая степень зависимости прибыльности организации от работы низового уровня торгового персонала, непосредственно находящегося в контакте с клиентом.

Основная проблема формирования системы мотивации торгового персонала заключается в том, что, в отличие от тренингов, использовать «стандартную», взятую у другой успешной компании систему мотивации бесполезно, а чаще всего и вредно. Конечно, изучение успешного опыта других компаний позволяет использовать в своей много полезного, но копирование системы мотивации обычно не дает желаемого результата. Это связано с основной особенностью мотивации торгового персонала, состоящей в том, что при формировании системы мотивации торгового персонала должно быть учтено большое количество факторов, состояние которых строго индивидуально для каждой организации.

Основными факторами, которые следует учесть при формировании системы мотивации, являются:

1) протекающие в организации бизнес-процессы;

2) стратегия и тактика продаж;

3) распределение должностных обязанностей;

4) организационная культура.

Например, система мотивации персонала организации, ориентированная на розничную торговлю, существенным образом отличается от связанной с оптовой торговлей. Персонал подчиняется различным правилам, реализует разные задачи и функции, а поэтому у него будут различные критерии результативности.

Главным требованием к системе мотивации является максимально полный учет должностных обязанностей торгового персонала.

Например, материальная мотивация персонала отдела продаж одной из компаний.

Торговый агент. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «премия» + «премия за каждый разработанный заказ» + «премия за развитие клиента» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».

Региональный торговый агент. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж» + «премия за каждый разработанный заказ» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».

Начальник отдела продаж. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «0,1% от объема продаж отдела» + «единовременные премии за открытие нового филиала» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».

Следующим требованием к системе мотивации является ее прозрачность. В случае необъективности или же непонятности будет наблюдаться обратный эффект-демотивация. Каждый сотрудник должен быть убежден в справедливости поощрений и наказаний. Иначе говоря, он может результатами своей работы влиять на сумму оплаты труда.

Система мотивации включает два блока:

1) материальная мотивация;

2) нематериальная мотивация



Глава 2. Составление программы освоения новшевств

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ЗАО «Тандер» в Краснодарском крае

Миссия компании:

Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании:

Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей

История

1994 - 1998: Начало: оптовая торговля 

Основание компании по продаже бытовой химии С.Н.Галицким

Тандер становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России

Принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания 

1998 - 2001: Выход на розничный рынок продуктов питания 

Открытие первого продуктового магазина в Краснодаре

Эксперименты с форматом

Магазины объединены в розничную сеть «Магнит» 

2001 - 2005: Интенсивное развитие c целью занять твердую позицию на рынке 

Стремительное региональное развитие: 1 500 магазинов на конец 2005 года

Принятие МСФО

Строгий финансовый контроль

Мотивационная система оплаты труда 

2006 - 2009: Дальнейшее развитие традиционного формата. Переход к мультиформатности 

Лидер российского продуктового ритейла по количеству покупателей

IPO в 2006 году

Начало строительства гипермаркетов

В Совет Директоров избран независимый директор

Учрежден Комитет по аудиту

Разработан и введен свод правил корпоративного поведения

SPO в 2008, 2009 годах

24 гипермаркета открыто в 2007-2009 годах

636 магазинов у дома открыто в 2009 году (общее количество магазинов на 31 декабря 2009 года составляет 3 228) 

2010-2012: Твердая позиция в секторе 

Открытие первого магазина «Магнит Косметик» 20 декабря 2010 года

Начат проект по освоению нового направления деятельности - выращиванию овощей. В 2011 году был собран и реализован первый урожай огурцов и помидоров, выращенных в собственном тепличном комплексе компании

Ускорение темпов роста: в 2011 году открыто 1004 магазина «у дома», 42 гипермаркета и 208 магазинов косметики, в 2012 году -- 1040 магазинов «у дома», 36 гипермаркетов, 17 магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики

Расширение географии сети -- открытие торговых точек в Сибири и на Урале

Успешное размещение акций в декабре 2011 года, совокупные поступления составили 475 млн. долл.

Поставлен внутренний рекорд по капитализации бизнеса, стоимость акций компании на Лондонской бирже в конце 2012 года превысила 21 млрд. долл.

Сеть магазинов «Магнит» - ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 декабря 2014 года сеть компании включала 9 711 магазинов, из них: 8 344 магазина в формате «магазин у дома», 190 гипермаркетов, 97 магазинов «Магнит Семейный» и 1 080 магазинов «Магнит Косметик».

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 108 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 27 распределительных центров. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 5 938 автомобилей.

Сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Выручка компании за 2014 год составила 763 527,25 миллионов рублей.

Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании составляет около 260 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

Стратегия дальнейшего развития

Дальнейший органический рост сети: развитие существующей бизнес-модели на действующих рынках и целевое расширение географического присутствия

Ежегодное открытие не менее 500 магазинов «у дома» и не менее 250 магазинов косметики в населенных пунктах с численностью от 5000 человек и около 50 гипермаркетов в населенных пунктах с численностью от 50 000 человек;

Развитие мультиформатной бизнес-модели для удовлетворения потребностей покупателей с различным уровнем доходов;

Дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками;

Развитие собственного импорта: увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов для минимизации издержек.



2.2 Разработка инновационной идеи в ЗАО «Тандер» филиал г. Новороссийска ст. Раевская «Магнит Косметик»

Разработка инновационной идеи (проекта) включает в себя 6 основных этапов:

Формирование инновационной идеи и постановка цели проекта.

Инновационная идея это повышение квалификации продавцов консультантов в магазине это 7 сотрудников из 7. Суть инновационного проекта заключается в том, что если продавцы консультанты пройдут профессиональное обучение и аккредитацию, их знания увеличатся, они смогут применять их на практике, следовательно, будут лучше результаты их работы - и, соответственно, результаты работы предприятия в целом.

Целью проекта является:

Всестороннее развитие продавцов консультантов;

Увеличение знаний у продавцов консультантов в области декоративной косметики и бытовой химии;

Поставленные цели являются очень важными, так как данные работники напрямую общаются с клиентами (покупателями)

Цель этапа обучения опытных продавцов консультантов - вести консультирование различных катергорий клиентов , осуществлять грамотное консультирование клиентов по как по вопросам выбора косметики так и бытовой химии и посуды.

Исходя из поставленных целей, необходимо решить следующую задачу:

Переподготовить / обучить продавцов консультантов для их эффективной работы.

2) Маркетинговое исследование идеи проекта.

Конкурентами ЗАО «Тандер» филиал г. Новороссийска ст. Раевская «Магнит Косметик» является сеть Магазинов Санги Стиль и мелкие торговые представители, но особое значение имеет и профессиональный уровень продавцов консультантов, их владение продуктами которые предлагает магазин и технологией продаж. Поэтому обучение занимает ключевую позицию в укреплении лидирующей позиции.

На данном этапе, можно определить, что по уровню принятия решения - проект относится к проектам для отдельного предприятия; по периоду реализации -долгосрочные (так как период реализации 3 года).

Данный проект будет экономически целесообразен, так какпродавцы-консультанты за период работы (у большинства это более 2х лет) проходили учебу только по основным категориям косметики и бытовой химии не вдаваясь в детали, такие как - правила нанесения макияжа, действие отдельных компонентов состава продуктов, гиппоалергенность и так далее.

Обучение необходимо проводить в 5 этапов:

Дистанционное обучение, обучение на 3-5 тем, на изучение дается 3 месяца по составу, особенностям и свойствам группы товаров(оно должно быть составлено учебным центром города Новороссийска);

Дистанционное тестирование.

Семинар по теоретической части на региональном уровне с зачетной системой.

Семинар с профессиональными визажистами, представляющими ту или иную марку, которые должны показать продукт в деле рассказать его особенности, научить правильно, подбирать оттенки и опции продуктов.

Экзамен в виде практического применения продукции и знаний основ вейзажа.

При успешном прохождении аккредитации продавцы консультанты должны умело подбирать косметику и парфюмерию любому типу покупателей, независимо от цвета кожи и возраста, выглядеть профессионально и убеждать покупателей в необходимости приобретения товара именно в ЗАО «Тандер» филиал г. Новороссийска ст. Раевская «Магнит Косметик» , именно в данный момент по принципу «здесь и сейчас» и на выгодных предлагаемых тут условиях. Также продавец консультант должен быть в своем роде информатором, экономистом, уметь подбирать как дешевые так и дорогие средства для покупателя, на любой кошелек, То есть при прохождении обучения продавцы консультанты смогут работать не только по принципу продать во что бы то ни стало, но и зарабатывать авторитет и статус профессиональных визажистов, тем самым нарабатывая постоянных клиентов и репутацию магазина высокого уровня(бутика). В этом случае оправдывает себя процессуальная теория мотивации сотрудников - теория ожидания (затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением). Получается если продавцы выучатся, узнают товар не только в теории - увеличатся их «продажи»; с увеличением «продаж» - увеличится их доход; а при увеличении дохода сотрудники будут вполне удовлетворены, довольны полученным вознаграждением.

Последствием реализации проекта (идеи) является:

1 увеличение продаж, а значит увеличение доходов работника (что относится к социальному эффекту)

2 увеличение объемов продаж (что относится к экономическому эффекту).

3) Этап структуризации инновационной идеи (проекта).

Инструментом служит «дерево» целей. Оно представляет собой иерархичную систему, имеющую ряд уровней, на которых располагаются детализируемые цели. При этом цели каждого последующего уровня обеспечивают реализацию целей вышестоящего уровня. [7]



Всестороннее развитие продавцов как консультантов

Размещено на http://www.allbest.ru

Увеличение знаний в области визажа и косметологии

грамотное консультирование любой группы покупателей

Увеличение числа продаж

Увеличение дохода продавцов консультантов

Увеличение прибыли магазина

Исходя из «дерева» целей можно выявить перечень необходимых мероприятий: для увеличения знаний продавцов консультантов необходимы тщательная подготовка руководителя учебного отдела, специалиста дирекции к учебе, семинару, подготовке дистанционного материала и возм. Методами обучения должны являться различные формы теоретических и возможность обучения у профессиональных визажистов для практических занятий, элементов ролевых игр, дискуссий, тренингов.

Обязательными темами для рассмотрения и изучения должны быть:

Изучение торговых марок по составу и качеству;

Правила подбора цветовой гаммы для каждого типажа;

Правильная презентация товара любой марки;

Правила использования каждого продукта;

Приобретение навыков профессионального визажа;

Приобретение постоянных клиентов и статуса профессиональных консультантов.

4) Этап выбора альтернативного варианта нововведений подробно рассмотрен в 4 главе.

5) Подготовка проектной документации.

Можно подвести итоги, разработанный инновационный проект состоит из 9 разделов:

1 содержание проблемы.

На данный момент на предприятии проблема состоит в том, что продавцы консультанты работают с имеющимися знаниями основанными на теоретических знаниях, собственной практике, и наблюдениях ; необходимо чтобы такие личностные качества, как энергичность, энтузиазм, активность, коммуникабельность, и присутствие художественного видения продавцов консультантов Для этого сотрудникам, которые будут проводить учебу необходимо мотивировать продавцов, а также увеличить имеющие знания.

2 раздел-проект относится к долгосрочным, так как период реализации составит 2 года.

Основными целями проекта являются: Всестороннее развитие продавцов консультантов, увеличение знаний у консультантов в области визажа и косметологии, умение грамотно консультировать покупателей с разным уровнем дохода, осуществлять грамотное консультирование клиентов по вопросам визажа, владеть художественными навыками - поставленные цели являются очень важными, так как данные работники напрямую общаются с клиентами (покупателями).

Основная задача проекта: переподготовить / обучить продавцов-консультантов для их эффективной работы.

Для достижения целей и задач необходимо пройти 5 этапов: тщательная подготовка руководителя учебного отдела, специалиста дирекции к учебе, семинару, подготовке дистанционного материала, Методами обучения должны являться различные формы теоретических занятий и возможность обучения у профессиональных визажистов для практических занятий, элементов ролевых игр, дискуссий, тренингов.

3 раздел- система мероприятий программы проекта. Сюда можно отнести тщательную подготовку менеджеров учебного отдела, учебных материалов, поиск визажиста для практических занятий, семинара. Разработка в учебном отделе г. Новороссийск учебного материала (на 5 тем + тест).

4 раздел - в состав научно-технического совета входят: руководитель учебного отдела и менеджеры, профессиональный визажист, специалист информационного отдела города Новороссийск.

5 раздел - ресурсное обеспечение проекта.

Для учебы необходимое оборудование и конференц-зал имеется в учебном центре города Новороссийск. Продавцы могут добираться на учебу на личном транспорте с компенсацией топлива.

На разработку новых программ, командированные и все прочие затраты по проекту потребуется 20 тыс.руб.

6 раздел-оценка эффективности социально-экономических последствий от реализации проекта.

Инновационный проект будет эффективен, так как при его реализации можно наблюдать увеличение дохода работника (что относится к социальному эффекту) и увеличение объемов продаж (что относится к экономическому эффекту).

7, 8 раздел - механизм, организация управления проектом возложена на руководителя учебного центра ЗАО «тандер» города Новороссийск.

9 раздел (а также 5 этап в процессе разработки проекта), контроль за реализацией проекта, по введению нововведений.

Контроль, за реализацией проекта возложен на руководителя учебного центра ЗАО «Тандер» города Новороссийск.

Подготовка руководителя учебного отдела должна проходить под контролем его вышестоящего руководителя из головного офиса г. Краснодар.

Подготовка дистанционного материала должна опираться на разработки сотрудников учебного отдела и руководителя, а составлена (набрана) в информационном отделе.

Дистанционный тест должен: составить руководитель учебного отдела совместно с визажистом и специалистами учебного отдела, специалист информационного отдела города Киров.

2.3 Современное состояние мотивации работников работников торговли

Мотивационная деятельность ЗАО «Тандер» развита очень хорошо. Сотрудники заинтересованы в работе - у них достойные оклады (которые не разглашаются, они являются коммерческой тайной), индивидуальные надбавки, премии, вознаграждения, компенсации есть много льгот. Положение о мотивации работников ЗАО «Тандер» выполняется в полном объеме. В положении о мотивации работников с 01.01.2010 были внесены изменения, особенно порадовало коллектив - это скидки на отдых в отдельных пансионатах и санаториях края. Также возможность материальной помощи для неполных семей и детей инвалидов, компенсация лечения детей инвалидов.

В организации труда характерны поощрение за индивидуальный результат. При превышении выполнения планов продаж и выручки, в соответствии с предыдущим месяцем, сотрудники данного отдела (канала) получают материальное вознаграждение. Разделение труда невозможно без кооперации. Под кооперацией в страховом отделе понимается общие планы (данные не весь отдел), то есть и для директора, и для товароведов, ипродавцов консультантов. В выполнении заинтересованы все стороны, так как при выполнении плана всех отделов все получат премию (денежное вознаграждение).

Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия. Условия труда в магазине комфортные, благоприятные для эффективной работы сотрудников (учитывая все факторы включая и освещенность, температуру, относительную влажность воздуха, условия труда, пожарную безопасность и так далее).

Магазин площадью около 200 квадратных метров, имеется отдельная оборудованная комната для отдыха и приема пищи персонала и санузлом, отдельный кабинет директора оборудованный надежным сейфом,складские помещения превышают 50 квадратых метров. У каждого штатного сотрудника в течение 12 рабочих часов три перерыва 15/30/15мин.

Эффективный результат работы отдела также обеспечивается и за счет упора на продвижение своих товаров, завоевание дополнительного рынка и сохранение достигнутых результатов. К каждому сотруднику, в зависимости от занимаемой должности предъявляются определенные требования, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности.

Например, рассмотрим профиль должности продавца консультанта.

Квалификационные требования: наличие диплома о высшем / средне- специальном образовании; владение компьютерной грамотностью; наличие базовых знаний в области торговли, самоменеджмента, маркетинга; наличие опыта работы в торговле приветствуется, но не является обязательным. Качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности : интеллектуальные способности (обучаемость, аналитический склад ума, стремление к интеллектуальному развитию); коммуникабельные способности (умение входить в контакт, налаженность взаимоотношений, неконфликтность); способность управлять собой и другие.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели организации на основе человеческих отношений в коллективе, то есть сложилась неформальная межличностная система симпатий. На это влияет и высокая частота контактов между сотрудниками, разнообразие трудового процесса, и общие (на весь магазин) ежемесячные, квартальные, годовые планы. Между штатными сотрудниками добрые, деловые отношения - конфликтов не бывает по ряду причин - близость руководства к подчиненным, примерно одна возрастная категория сотрудников, множество общих интересов, низкая численность сотрудников и, разумеется, умный и спокойный коллектив.

Также на предприятии удобная для работников система отпусков, возможность развития возможностей, отличные условия труда, возможность служебного роста, возможность развития квалификаций.

2.4 Разработка рекомендаций по улучшению мотивирования работников инновационного коллектива

Решающее влияние на успешность организации оказывает поведение ее сотрудников. Чтобы улучшить мотивирование сотрудников страхового отдела необходимо:

Для большей заинтересованности сотрудников в заключение новых договоров страхования создать доску почета в самом страховом отделе (в действительности она имеется, но в Дирекции города Киров), которую будут обновлять каждый квартал. Особенно в этом будут заинтересованы страховые агенты и страховые консультанты, у них это будет в качестве рекламы (так как страхователи, придя в офис, прочитают про самых лучших работников, и у них может возникнуть желание с ними сотрудничать);

Предоставлять возможность продвижения по службе;

Узнать подходит ли подчиненному его работа, если не нравится, попытаться мотивировать его работу, то есть изменить параметры труда, что увеличит его мотивы;

Руководителю узнать большее количество информации о подчиненных: их цели, интересы, то есть попробовать использовать индивидуальный подход. Узнать, чего сотрудники хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот;

Руководителю чаще беседовать с подчиненными, чтобы они задумывались о проделанной работе и могли в любой момент отчитаться о результатах;

Руководитель также должен беседовать с подчиненными по поводу политики и позиций страхового отдела, при необходимости изменить, делая ее более гибкой и учитывать пожелания штата;

Руководитель сам должен проявлять интерес к работе, и это обязательно должны видеть его подчиненные;

Награждать сотрудников можно в меньших объемах, но чаще;

Поощрять работников нужно не только материально, но и психологически (например, вручение благодарных писем, грамот) а дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, хотя вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

Для повышения мотивации можно награждать отдельных людей за определенный вклад группы;

Создавать комфортный климат в коллективе (это и устраивать корпоративные мероприятия и своевременно закупать необходимые материалы, менять устаревшее оборудование, систематически заказывать бланки для договоров страхования);

При подборе новых кадров лучше искать людей с внутренней мотивацией. Гораздо проще обучить мотивированного сотрудника, чем мотивировать квалифицированного работника.

Глава 3. Целесообразность и эффективность предложенных рекомендаций по мотивации инновационного коллектива

Для расчета оценки экономической эффективности при выборе альтернативных инновационных проектов, необходимо провести следующие расчеты:

1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) позволяет получить наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования в инновационный проект. ЧДД - это накопленный дисконтированный эффект за расчетный период; представляет собой величину разности результатов (доходов) и затрат (капитальных и текущих) на инновации с учетом дисконтирования.[7]

(1)

Т - горизонт расчёта, равный номеру шага расчёта, на котором производится ликвидация объекта;

Rt - результаты, достигнутые на t-м шаге расчёта;

Зt - затраты, осуществляемые на этом шаге;

Е - норма дисконта.

Таблица 2. - Определение чистого дисконтированного дохода по проекту А ставка 15%(в связи с

продолжительным сроком реализации)

Номер временного интервала	0	1	2	3	4	итого
Коэффициент дисконтирования	1	(1+0,15)-1 =0,869	0,756	0,657	0,571
Капитальные и дисконтированные вложения в проект, тыс. руб.	40					40
Текущие затраты, тыс. руб.		15	15	15	15	60
Дисконтированные текущие затраты, тыс. руб.		15*0,869=13,035	11,34	9,855	8,565	42,795
Результаты, достигнутые на данном этапе, тыс. руб.		60	50	50	50	210
Сальдо денежного потока, тыс. руб.		45	35	35	35	150
Дисконтированные результаты (поступления),тыс.руб.		60*0,869=52,14	37,8	32,85	28,55	151,34
Чистый дисконтированный доход, тыс. руб.	-20	52,14-(13,035+0)=39,105	26,46	22,995	19,985	88,685

Таблица 3. - Определение чистого дисконтированного дохода по проекту Б ставка 10%(в связи с продолжительным сроком реализации)

Номер временного интервала	0	1	2	3	итого
Коэффициент дисконтирования	1	(1+0,19)-1 = 0,91	0,83	0,75
Капитальные и дисконтированные вложения в проект, тыс. руб.	40				40
Текущие затраты, тыс.руб.		10	10	10	30
Дисконтированные текущие затраты, тыс. руб.		10*0,91=9,1	8,3	7,5	24,9
Результаты, достигнутые на данном этапе, тыс. руб.		50	50	50	150
Сальдо денежного потока, тыс. руб.		40	40	40	120
Дисконтированные результаты (поступления),тыс.руб.		50*0,91=45,5	41,5	37,5	124,5
Чистый дисконтированный доход, тыс. руб.	-20	45,5-(9,1+0)=36,4	33,2	30	79,6

Итак, по данным таблицы 2 и 3 видно, что при ставке дисконта 15% ЧДД составит 88,685 тыс. руб., а при ставке дисконта 10% ЧДД составит 79,6 тыс. руб. Значит, рациональнее применить второй вариант.

С учетом рассчитанной настоящей стоимости чистых денежных потоков определим приведенный доход, который рассчитывается по формуле

ЧПД = ЧДП - ИЗ, (2)

где ЧПП - сумма чистого приведенного дохода по инновационному проекту;

ЧДП - сумма чистого денежного потока за весь период эксплуатации проекта;

ИЗ - сумма инвестируемых затрат на реализацию инновационного проекта.

По первому проекту он составит 108,685-20=88,7 тыс.руб., а по второму проекту Б составит: 99,6-20=79,6 тыс.руб. По полученным данным видно, что проект А является более эффективным.

2 Внутренняя норма доходности (ВНД) - это такая норма дисконта, при которой величина приведенного эффекта в процессе реализации инновации равна дисконтированным капитальным затратам.

*100% (3)

где ВНД - внутренняя норма доходности по инновационному проекту;

ЧДП - сумма чистого денежного потока за весь период эксплуатации проекта;

ИЗ - сумма инвестиционных затрат на реализацию проекта.

По проекту А - 88,685/20=4,434 (443,425%), а по проекту Б составит 79,6/20=3,98 (398%). По полученным данным видно, что внутренняя норма доходности по проекту А выше, чем по проекту Б, что свидетельствует о преимуществах проекта А при его оценке по данному показателю.

3 Индекс доходности характеризуется отношением суммы приведенных эффектов к величине дисконтированных капвложений, рассчитывается по формуле:

ЧДП

ИД = (4)

ИЗ

где ИД - индекс доходности по инновационному проекту;

ЧДП - сумма чистого денежного потока за весь период эксплуатации проекта;

ИЗ - сумма инвестиционных затрат на реализацию проекта.

По проекту А он составит 108,685/20=5,434, а по второму проекту Б составит: 99,6/20=4,98. По полученным данным видно, что индекс доходности по второму варианту ниже на 0,454, значит более эффективным является проект А.