Совершенствование структуры управления персоналом на предприятии ОГУП РЭМЭКС

Краткое описание экономического подхода к управлению представлено в табл.4.

Таблица 4

Условия эффективности и особые затруднения

в рамках экономического подхода

Условия эффективности	Особые затруднения
1. Четкая задача для исполнения. 2. Среда достаточ-но стабильна. 3. Производство од-ного и того же продукта. 4. Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Сложность адаптации к меняющимся условиям. Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации). Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исклю-чительно к внешнему стимулированию, то даже незна-чительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий). Дегуманизирующее воздействие на работника (исполь-зование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

В рамках органической парадигмы последовательно сложились: 1) концепция управления персоналом и 2) концепция управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на человеческом ресурсы способствовало рождению нового представления от организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А.Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (таб.5).

Таблица 5

Соответствие деятельности по управлению персоналом

доминирующим потребностям личности

Доминирующая потребность	Деятельность по управлению персоналом
1	2
Самоактуализация	Побуждение служащих к максимальной вовлечен-ности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих.
Самоуважение	Работа должна находиться в зоне устремлений работ Ника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность.
Потребность в безопасности	Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществ лять программы пенсионного и социального страхо-вания, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда.
1	2
Физиологические потребности	Работа должна обеспечивать возможность восстанов ления затраченной работником энергии - заработ-ной платы и других видов материального вознаграж дения должно хватать по крайней мере на восстанов ление работоспособности.

Возможности рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как «функция», «локализация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся существенными для области управления персоналом. Фанталова Е.Б. Введение в психологию труда. - М., 2003 г., с.78.

Так, «функций» традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функция печени .Однако такого понимания основателя отечественной нейропсихологии, по нению А.О.Лурия (1973), оказывается явно недостаточно для объяснения более сложных процессов, таких, как пищеварение и дыхание. Он отмечает: «Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается».

В результате автор формулирует постулат: наличие постоянной задачи, осуществляемой с помощью меняющихся средств, позволяющих доводить процесс до постоянного результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы.

Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятельность функциональных систем. А.Р.Лурия отвечает: высшие психические «функции» как сложные функциональные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работающих зон, каждая из которых внести свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга участках мозга.

Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, то есть местоположении, а с другой - не так просто определить, где же находится само это место. Более того, «поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом «симптом» (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации».

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафрой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

1) действуют на основе неполной информации;

2) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

3) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге органический подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

1) необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация;

2) организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой; популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания;

3) между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Краткое описание органического подхода представлено в табл.6.

Таблица 6

Условия эффективности и особые затруднения

в рамках органического подхода

Условия эффективности	Особые затруднения
1. Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой. 2. Улучшение управления за счет вни мания к дифференцированным пот-ребностям людей. 3. Взгляд на организацию с точки зре ния взаимодействия целей, стратегии, структуры и других изменений. 4. Выделение различных подсистем организации. 5. Учет естественных возможностей в процессе инновации. 6. Повышение внимания к «эколо-гии» внутри- и межорганизационных взаимодействий	1. Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований. 2. Превращение людей в ресурс, ко-торый нужно развивать, в ущерб пра ву личности на выбор. 3. Предположение о «функциональ-ном единстве», когда все органы Ра-ботают на благо организма в целом. 4. Предположение о том, что работни ки должны удовлетворять все свои потребности через организацию. 5. Опасность впасть в социальный дарвинтизм. 6. Ответственность может переклады-ваться на внешние причины вместо изменения курса.

Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным.

Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения. Цуканова Е.В. Основы кадрового менеджмента. - М., 1999 г., с.127.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существованием данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности.

Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре.

Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительным, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельаности.

Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (табл.7).

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

Таблица 7

Соотношение нормативного и ценностного

аспектов организационной культуры

Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)	Характеристика нормативной системы предприятия
Адаптивность Консерватизм Сильная Сильный Умеренная Умеренный Слабая Слабый Сильная Слабый Слабая Сильный	Норма одни для всех Политический конфликт Организационная ку льтура, пригодная для одной стратегии Организация на грани распада Организационный конфликт Сильная организа-ционная культура	Много норм для раз-личных групп или слоев Сильная и адаптивная организационная культура Стратегический конфликт Организация сущест-вует как набор авто-номных групп Адаптивная организа-ционная культура Конфликт «вакуума власти»

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках гуманистического подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Сегодня общепризнанно, что передовые технологии, информационные системы и тотальное качество - это данности, непременные условия, определяющие «игровое поле» организаций в глобальной экономике. Сейчас, а особенно в ХХ веке, единственно значимым конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Таким образом, научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления человеческими ресурсами превращаются в важное (если не важнейшее) направление в области менеджмента.

Что именно подразумевается под организационным поведением? Не является ли введение этого понятия попыткой заменить весь менеджмент концепцией и методами поведенческих наук? В чем его отличие (если оно есть) от традиционной прикладной или промышленной психологии? К счастью, на большинство этих вопросов уже найдены ответы, удовлетворяющие многих ученых в области управления и поведенческих наук, а также менеджеров-практиков. В частности, организационное поведение можно формально определить как понимание, предвидение и управление человеческого поведения в рамках организации.

Наконец, изучение кадровых (человеческих) ресурсов носит более прикладной характер, чем организационное поведение. Управление кадровыми ресурсами связано с практической организацией таких функций, как маркетинг, финансы или производство. Менеджеров по кадрам или человеческим ресурсам (последний термин более современен и популярен) нанимают на работу для выполнения функции с таким же названием; специалистов же по организационному поведению в номенклатуре менеджерских должностей нет. Вместе с тем, несколько смешивая понятия, менеджеров, которые применяют основы организационного поведения, можно назвать «менеджерами по человеческим ресурсам» (независимо от того, являются ли они менеджерами по маркетингу, финансам, производству, складскому хозяйству, кадрам, руководителями бюро, администраторами в больнице или научной сфере). Они выполняют функции управления человеческими ресурсами (в дополнение к своим техническим, функциональным ролям), так как в конечном итоге занимаются управлением людьми. Таким образом, с этой точки зрения все менеджеры, несмотря на различие их технических функций, являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в рамках организаций. И всем им необходимо понимать и предвидеть организационное поведение. Чумиков А.Н. Управление персоналом. - М., 2003 г., с.199.

Новая парадигма внешней среды, связанная с глобализацией, информационным взрывом и тотальным качеством, бросает вызов не только управлению изменениями и организационным развитием, но и всей сфере организационного поведения. Вместе с тем, здесь явственно проявляется ряд тенденций.

Во-первых, можно сказать, что организационное поведение действительно стало четко обозначенным предметом научных исследований и имеет определенное влияние на эффективность управления человеческими ресурсами в современных сложных организационных системах.

Есть также свидетельства того, что теории и практические методы организационного поведения, в основном разработанные на Западе, частично проникают в другие культурные среды. Например, когда мы несколько лет назад проводили обстоятельное обследование российского предприятия, то обнаружили, что метод поведенческого менеджмента (модификация организационного поведения) оказал значительное воздействие на производительность, а партисипативный методы (участия и обогащения труда) - нет.

Во-вторых, рассматриваемое научное направление будет все дальше отходить от традиционных специализированных тем поведенческих наук, предпочитая тематику, теснее связанную с организационным поведением как таковым. Исключение здесь составляют основы экспериментальной психологии - установки, мотивация и обучение, которые остаются весьма важными областями в организационном поведении.

Наконец, это тенденция к тому, чтобы сделать подход организационного поведения более понятным и ориентированным на практику. Сейчас наблюдается определенное стремление уходить от простых ответов на сложные вопросы на всех уровнях анализа - индивидуальном, групповом и организационном. Чтобы стать практически полезным, этот анализ должен быть одновременно и понятным, и пригодным к применению в реальных условиях.

Будущее сферы организационного поведения представляется ярким и увлекательным. Хотя и предвидится некоторое смешение концептуальных рамок и тематики исследований, магистральная линия состоит в том, чтобы сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации. Хараш А.У. Управление персоналом. - М., 1997 г., с.129.

ВЫВОДЫ

В последние годы в связи с усложнением среды деятельности организации (как внутренней, так и внешней) все большее внимание уделяется использованию организационных ресурсов как способа повышения эффективности работы.

Все глубже укореняется представление о принципиальной необходимости использования стоимости человеческого капитала для разработки и принятия управленческих решений и оценки эффективности управленческой деятельности. Для этого разрабатываются представления о стоимости человеческой составляющей организации, выделяются параметры, существенно повышающие или снижающие капитал организации, инвестированный в персонал.

По тому, сколько и на что тратятся средства в области работы с персоналом, можно оценивать нынешнее состояние дел в организации и предсказывать возможное развитие событий в будущем. Поэтому теория человеческого капитала становится сегодня уникальным инструментов планирования и оценки эффективности кадровой работы.

В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление.

Управленческий подход детерменировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора - мозг - сложный организм, включающий различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающихся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

Корпоративный подход к управлению персоналом, как и сама корпоративная культура, является комплексом допущений, предложений о том, что является целесообразным (полезным) для организации в области работы с персоналом. Такой свод правил создается внутри каждой организации в процессе длительных проб и ошибок, и часто предопределяется прошлым опытом, установками собственников и топ-менеджеров организации. Анализ комплекса действий в отношении персонала дает возможность реконструировать основополагающие предложения о той метафоре организации, которая лежит в основе представлений и предопределяет подход к управлению персоналом конкретной организации. Такой анализ дает возможность, не выходя за рамки корпоративной культуры, сделать управление персоналом более эффективным и адекватным особенностями менеджмента организации в целом.

ГЛАВА 3. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

3.1. Текучесть кадров и пути управления ею

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, неоправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы). Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные мероприятия: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованнаости и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным, в первую очередь, собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Сведения об уволившихся заносят обычно в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки. Последние могут содержать такие позиции, как дата рождения, пол, образование, год окончания учебного заведения, место работы, должность, квалификация, профессия, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, сколько раз менял подразделение, причины увольнения.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух напралвениях:

1) для создание общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительность поездки.

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в код, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров (Приложение 1).

3.2. Оценка результативности труда руководителей

и специалистов управления

На основании вышеуказанных причин текучести кадров, разработаем ряд мероприятий по ее уменьшению и рассчитаем их экономическую эффективность.

Описание ситуации. В отделе снабжения предприятия «РЕМЕКС» работает восемь человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников отдела маркетинга приведены в табл.8 и методических указаниях к данной ситуации.

Таблица 8

Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств

работников отдела снабжения

№ п/п	Должность ФИО	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества	Уровень образования	Стаж работы по спе-циаль-ности (лет)	Степень проявления признаков, определяю-щих результаты
		Признаки см.табл. 8.2 и 8.3			Признаки см. табл.8.2 и 8.3
		1	2	3	4	5	6			1	2	3
1	Начальник отдела Иванов Н.М.	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	---	Выс-шее	12	1,25	1,0	1,25
2	Главный специалист Ларин С.И.	1,25	1,25	1,25	1,25	1,0	1,0	Выс-шее	18	1,0	1,25	1,25
3	Ведущий специалист Воронина ЛВ	1,25	1,25	1,0	1,0	1,25	1,0	Выс-шее	10	1,25	1,25	1,0
4	Специалист I категории Сушков Л.С.	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	Выс-шее	7	1,0	1,25	1,25
5	Специалист I категории Зимина А.М.	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,0	Выс-шее	6	1,25	1,0	1,0
6	Специалист II категории Сахарова З.К.	1,0	1,0	1,25	0,75	1,0	1,0	Незак.высш. V курс	3	1,0	1,0	0,75
7	Специалист II категории Алексеев Н.И.	1,25	1,25	1,0	1,0	1,0	1,25	Незак.высш. IV курс	3	1,25	0,75	1,0
8	Специалист II категории Зуева С.В.	1,0	1,0	0,75	0,75	1,0	0,75	Сред спец	2	1,0	0,75	1,0

Постановка задачи:

1. Оценить профессиональные и личные качества сотрудников отдела маркетинга.

2. Оценить уровень квалификации работников.

3. Оценить сложность выполняемых работ.

4. Оценить результаты труда.

5. Дать комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников отдела снабжения.

6. По итогам комплексной оценки разработать предложения по: а) премированию лучших сотрудников; б) изменению уровня должностного оклада; в) должностному продвижению работника; г) улучшению расстановки и рациональному использованию работников отдела; д) повышению квалификации сотрудников отдела (выбору форм и методов работы).

Методические указания. Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих: а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями; б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; в) конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя ,который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, то есть степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая - показатели, характеризующие выполняемую работу, то есть позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка Д определяется по формуле:

Д = ПК + РС

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Решение:

1. Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П). Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл.9 и 10) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявление и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Таблица 9

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные

качества руководителей

№ п/п	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке де-ловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
			0,75	1,0	1,25
1	2	3	Гр4= гр3*0,75	Гр5= гр3*1,0	Гр6= гр3*1,25
1	Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководя щих и нормативных документов, широта прфоессионального кругозора	0,27	0,2	0,27	0,34
2	Способность оперативно и самостоятель но принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и прав-вильно реагировать на возникающие си-туации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно прини-мать меры, направленные на ликвида-цию или предупреждение наметившихся отклонений	0,23	0,17	0,23	0,29
3	Способность практически организовы-вать работу коллектива и направлять деятельность работников на осуществле-ние поставленных задач (умение плани-ровать и распределять работу между под чиненными, координировать и контро-лировать работу сотрудников)	0,13	0,1	0,13	0,16
4	Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициа тиву, направленную на повышение эф-фективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий, умение соз дать в коллективе благоприятный, мора-льно-психологический климат, способ-ность направлять деятельность подчи-ненных, поддерживать дисциплину, про являть систематическую заботу о них	0,12	0,09	0,12	0,15
5	Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выра-ботки и принятия нестандартных решен	0,25	0,19	0,25	0,31

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

n

П = Еа_ijx_i

i=i

где i - порядковый номер признака (i =1,2, …п)

(для руководителей n = 5, для специалистов n = 6);

j - уровень (степень) проявления признака 0 = 1,2,3;

а_ij - количественная мера признака у работника;

x_i - удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).

Таблица 10

Оценка признаков, определяющих профессиональные

и личные качества специалистов

№ п/п	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых	Оценка признаков с учетом удельной значимости
			0,75	1,0	1,25
1	2	3	Гр4= гр3*0,75	Гр5= гр3*1,0	Гр6= гр3*1,25
1	Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководя-щих и нормативных документов, широта профессионального кругозора, умение	0,34	0,25	0,34	0,42
2	Сознание ответственности за последст-вия своих действий, принимаемых решен	0,17	0,13	0,17	0,21
3	Способность четко организовывать и пла нировать выполнение порученных зада-ний, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на глав-ном	0,12	0,09	0,12	0,15
4	Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности	0,10	0,07	0,10	0,12
5	Творческий подход к решению постав-ленных задач, активность и инициатива в освоении новой компьютерной информа-ционной технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям	0,10	0,07	0,10	0,12
6	Способность сохранять высокую работо-способность в экстремальных условиях	0,17	0,13	0,17	0,21

Пример 1.

Профессиональные и личные качества экономиста I категории Павлова А.И. характеризуют следующие уровни признаков (табл.100.

1-ый признак - 1,25; 2-ф признак - 1,0; 3-й признак - 1,25; 4-й признак - 1,0; 5-й признак - 1,0; 6-й признак - 0,75.

По табл.8.3 определяются оценки, соответствующие уровня проявления признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма этих оценок составит общую оценку профессиональных и личных качеств оцениваемого работника - экономиста I категории Павлова А.И.:

П = 0,42 + 0,17 +0,15 + 0,10 + 0,10 + 0,13 = 1,07.

2. Расчет оценки уровня квалификации работников (К).

Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I гр. - имеющие среднее специальное образование;

II гр. - имеющие высшее или незаконченное высшее (IV - V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (табл.11).

Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К = (ОБ + СТ)/З,

где ОБ - оценка образования (ОБ = 1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

З - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Таблица 11

Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		I гр. Среднее специальное образование	II гр. Высшее и незакон-ченное высшее образован
1	0,25	0 - 9	0 - 9
2	0,50	9 - 13, свыше 29	9 - 17, свыше 29
3	0,75	13 - 17, 21 - 29	17 - 25
4	1,0	17 - 21	26 - 29

Пример 2.

Расчет уровня квалификации (К) проводится следующим образом.

Работник - экономист I категории Павлов А.И. имеет: образование - высшее, стаж работы в должности экономиста - 12 лет.

По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - также ко второй группе, что соответствует значению:

0,50:К=(2+0,50)/3=0,83

Уровень квалификации Павлова А.И. составляет 0,83.

3. Расчет оценки сложности выполняемых работ (С).

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

В табл.12 приведены средние значения коэффициента сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников.

Таблица 12

Средние коэффициенты сложности работ

№ п/п	Наименование должности	Коэффициент сложности
1	Начальник отдела	1,0
2	Главный специалист	0,89
3	Ведущий специалист	0,8
4	Специалист I категории	0,68
5	Специалист II категории	0,57

4. Расчет оценки результатов труда (Р).

Для определения величины Р производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:

· количество выполненных работ (заданий);

· количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);

· соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др.

Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75. Оценка Р определяется так же, как и П (пример 1 и табл.13).

Пример 3.

При оценке экономиста I категории Павлова А.И. выявлены признаки результатов труда следующих уровней: количество выполненных работ - 1,25; качество выполненных работ - 1,0; соблюдение сроков выполнения работ - 1,0. По табл.8.6 определяется суммарный коэффициент:

Р = 0,375+0,40+0,30=1,075

Оценка результатов труда экономиста I категории Павлова А.И. составила 1,075.

5. Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д).

Комплексная оценка Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки - профессиональных и личных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда:

Д=ПК+РС

Пример 4.

Комплексная оценка экономиста I категории Павлова А.И. определяется на основе расчетов, приведенных в примерах 1 - 3, где П=1,07; К =0,83; С=0,68; Р=1,075.

Тогда:

Д=1,07?0,83+1,075?0,68=1,619.

Таблица 13

Оценка признаков, определяющих результаты труда работников

№ п/п	Признаки результатов труда	Удельная значимость признаков в общей оценке результатов труда	Оценка признаков с учетом удельной значимости
			признаки
			0,75	1,0	1,25
1	2	3	Гр4= гр3*0,75	Гр5= гр3*1,0	Гр6= гр3*1,25
1	Количество выполненных работ	0,30	0,225	0,30	0,375
2	Качество выполненных работ	0,40	0,30	0,40	0,50
3	Соблюдение сроков выполнения работ	0,30	0,225	0,30	0,375

3.3. Оценка экономической эффективности совершенствования структуры управления персоналом

Описание ситуации. Анализ показал, что в организации нормирование работ, проводимых ОТиЗ, осуществляется с большими трудозатратами, которые зачастую не перекрываются экономическими результатами, получаемыми от реализации резервов, вскрытых в результате нормирования.

Постановка задачи.

Используя метод морфологического анализа (который является частью функционально-стоимостного анализа), выберите наиболее эффективные способы осуществления процедур функции нормирования работ.

Методические указания.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать в столбик все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу (табл.14). Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Решение ситуации.

В соответствии с методическими указаниями построим морфологическую матрицу (табл.15).

Технология отбора вариантов на примере процедуры 2 (табл.15) приведена в табл.16.

Ответ: В результате анализа при помощи морфологической матрицы выбираем: по процедуре 1 - второй вариант; по процедуре 2 - третий вариант и по процедуре 3 - четвертый вариант.

Таблица 14

Морфологическая матрица способов выполнения

функций управления персоналом

Функции Способ реализации функции управления

(процедура)

управления 1 2 3 4 5 6 … k

F₁ P₁₁ P₁₂ P₁₃ P₁₄ P₁₅ P₁₆ … P_1k

F₂ P₂₁ P₂₂ P₂₃ P₂₄ P₂₅ P_{26 …} P_2k

F₃ P₃₁ P₃₂ P₃₃ P₃₄ P₃₅ P_{36 …} P_3k

F₄ P₄₁ P₄₂ P₄₃ P₄₄ P₄₅ P_{46 …} P_4k

F₅ P₅₁ P₅₂ P₅₃ P₅₄ P₅₅ P_{56 …} P_5k

F₆ P₆₁ P₆₂ P₆₃ P₆₄ P₆₅ P_{66 …} P_6k

F₇ P₇₁ P₇₂ P₇₃ P₇₄ P₇₅ P_{76 …} P_7k

F₈ P₈₁ P₈₂ P₈₃ P₈₄ P₈₅ P_{86 …} P_8k

_{… … … … … ….. … …}

F_n P_n1 P_n2 P_n3 P_n4 P_n5 P_{n6 …} P_nk

F - функция (процедура)

n - порядковый номер функции

Р - способ реализации функции

К - порядковый номер способа реализации функции.

Таблица 15

Морфологическая матрица способов выполнения функции

«Проведение нормирования работ»

№ п/п	Наименование функции	Способы выполнения функции
		1	2	3	4
1	Подготовительная рабо та по организации нор-мирования операций	Дополнительно стимулировать работников ор-ганизации, труд которых подлежит нормированию	Подготавли-вать к нормиро ванию несколь ких работников организации, выполняющих однородные операции с уче том разного уровня квали-фикации, стажа работы и дру-гих факторов	Отработать 1-2 метода норми рования и бази роваться на их использовании. Заготовить ти-повые бланки фиксирования результатов нормирования	Осуществлять предваритель-ный поиск норм времени и выработки, которые можно внедрить в ор-ганизацию без непосредствен-ного нормиро вания трудо-вых операций
2	Расчленение трудового процесса на элементы, замеры времени и их выполнение	Проводить нор мирование опе раций на ста-дии ОКР но-вых изделий	Доверять работ нику производ ства самостоя-тельно произво дить замеры времени и их фиксирование в местах наб-людения	Использовать укрупненные замеры време ни на несколь ких технологи ческих опера-циях с целью математической обработки резу льтатов норми рования	Нормировать технологичес кие операции на основе па-раллельных замеров време ни 2-3 номи-ровщиками с целью повыше ния точности замеров
3	Обработка результатов замеров времени	Использовать математичес-кие методы об работки резуль татов замеров времени с при менением ЭВМ и элементами математичес-кой статистики	При опреде лени норм вре мени и выра ботки учиты-вать действие факторов тех-нического пере оснащения обо рудования, ква лификацию ра-ботников про-изводства, за-нятых данной технологичес-кой операцией	Листы налю-дений после предваритель-ной обработки инженерами-нормировщи-ками передают ся в ИВЦ для их обработки	Создать в ИВЦ массив НСЙ по трудоемкости технологичес-ких операций. Результаты об следования об рабатываются в ИВЦ. Резуль татом обработ ки являются ва рианты норм времени и вы работки в конк ретных усло-виях производ ства

Таблица 16

Организационно-экономическая оценка способов выполнения функции «Проведение нормирования работ»

№ п/п	Способы выполнения функции	Преимущества и недостатки	Оценка
			Организационная экономическая
1	Проводить нормирование операций на стадии ОКР новых изделий	1. Сокращаются затраты на нормирование труда. 2. Не учитываются изменения в процессе производ-ства (срыв поставок, отключение электроэнергии). 3. Не учитывается состав работников организации, занятых изготовлением данных изделий.
2	Доверять работнику произ водства самостоятельно проводить замеры времени и их фиксирование в систе мах наблюдения	1. Сокращаются затраты на нормирование труда. 2. Возникают дополнительные затраты на подготовку рабочих, занятых самофотографией. 3. Снижается производительность труда рабочих за счет отвлечения на замеры времени и фиксирование результатов.		?
3	Использовать укрупненные замеры времени на нес-кольких технологических операциях с целью матема тической обработки резуль татов нормирования	1. Появляется возможность увеличения зоны норми рования одним инженером-нормировщиком. 2. Сокращается число замеров и записей результатов 3. Усложняется обработка результатов нормирования
4	Нормировать технологичес кие операции на основе па раллельных замеров време ни 2-3 нормировщиками с целью повышения точнос-ти замеров	1. Повышается качество рассчитанных норм. 2. Возникают дополнительные затраты на проведение нормирования. 3. Возникают дополнительные затраты на обработку результатов нормирования.

Преобладание преимуществ над недостатком

Преобладание недостатков над преимуществом

Равное соотношение недостатков и преимуществ

? Оценка затруднительна

Ситуация «уровень качества выполнения функций»

Описание ситуации. Анализ показал, что одной из причин, повлиявших на ухудшение работы производственной организации, является деятельность бюро материального стимулирования отдела организации труда и заработной платы. Бюро выполняет следующие функции: планирование численности персонала, контроль за расходом средств на заработную плату, планирование трудоемкости продукции и ее снижения, внесение изменений в положение о материальном стимулировании, расчет научно обоснованных норм на изготовление продукции.

Постановка задачи.

Определите уровень качества функций, выполняемых работниками бюро, постройте совмещенную диаграмму для оценки соответствия значимости и уровня качества функции. Проанализируйте диаграмму.

Методические указания.

Уровень качества осуществления функций определяется следующим образом:

К_К.Ф.У.=(К₁+К₂+К₃+К₄+К₅+К₆)/6

где К_К.Ф.У -коэффициент, характеризующий уровень функций управления.

Расчетные формулы определения коэффициентов К₁,К₂,К_3,К₄,К_5,К₆ приведены в табл.17.

Диаграмма значимости функций и уровня их качества - совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций правления и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней - дается оценка уровню их качества.

Решение ситуации. Методики расчета значимости функций и уровня их качества известны, поэтому не приводя самих расчетов, а используя их результаты, построим диаграмму (рис.5.).

Рассчитаем средний коэффициент качества функций:

ср

К_К.Ф.У.=(0,75+0,7+0,85+0,8+0,95)/5=0,81

Анализ диаграммы 5 показывает, что качество функций планирования численности персонала и планирования трудоемкости продукции и ее снижения очень низкое (ниже среднего уровня качества). При том, что данные функции стоят на первых местах по степени значимости. Ниже среднего уровня качества выполняется и функция внесения изменений в положения о материальном стимулировании. В то же время функция контроля за расходом средств на заработную плату, стоящая на последнем месте по степени значимости, имеет самый высокий уровень качества.