Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ"

Северо-Западный институт управления

Курсовая работа

Управление по целям и управление по результатам

Санкт Петербург

2015



Содержание

• Введение
• Глава 1. Управление по целям
• 1.1 Основные положения концепции управления по целям
• 1.2 Этапы процесса управления по результатам
• Глава 2. Управления по результатам
• 2.1 Основные характеристики управления по результатам
• 2.2 Сравнительный анализ стилей обычного управления и управления по результатам
• Глава 3. Алгоритм внедрения системы управления по целям и результатам в управленческую политику организации
• 3.1 Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям
• 3.2 Регламент разработки и внедрения СУЦ
• Заключение
• Список использованных источников


Введение

Эффективность работы каждой компании зависит от заинтересованности и мотивированности ее сотрудников и ясным пониманием того, куда в итоге компания хочет прийти.

Для обеспечения данных условий существует множество методов и способов, одними из которых являются разработка управленческих программ на основе систем управления по целям и результатам.

Данные системы позволяют руководителям вместе с подчиненными разрабатывать стратегические планы на различные периоды, будь то ближайших квартал, либо ближайшие три года, и совместно отслеживать их выполнение.

По итогам анализа полученных результатов руководство может найти причины невыполнения плана:

- возможно недостаточно ресурсов у компании для достижения поставленной цели;

- либо сотрудник просто не справляется со своей работы.

При нахождении причины невыполнения будут приниматься определенные меры для исправления ситуации.

В данной курсовой работе будет проанализированы основные методы и подходы в анализируемых системах управления, проведен сравнительный анализ с обычным подходом к управлению, и разработан регламент по внедрению системы управления по целям в работу организации.

Объект данной работы: системы управления по целям и результатам;

Предмет: их основные характеристики;

Цель: выявить основные преимущества внедрения данных систем.

Задачи: - определить основные положении концепций управления по целям/результатам;

- проанализировать этапы управления по целям/результатам;

- привести пример работы данных концепций;

- сравнить с обычным подходом к управлению;- разработать регламент внедрения концепций в работу организаций;

- сделать выводы.



Глава 1. Управление по целям

1.1 Основные положения концепции управления по целям

Управление по целям -- Management by Objectives (сокр. -- MBO) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на Целях и достигать наилучших результатов в бизнесе.

Цель -- это предвидение в мышлении результата бизнес деятельности. Постоянные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Что улучшить в существующих бизнес процессах? Временные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Как достигнуть Постоянных Целей? или "Какие процессы нужно создать, чтобы выполнять Постоянные Цели?

Управление по целям -- метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (Задачи, Проекты).

Впервые концепция управление по целям была упомянута ее автором -- Питером Друкером, -- в 1954 году в своей книге "The Practice of Management". В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

Цель по определению находится "вне действия" сотрудника. Сотрудник может выполнить задачи, которые ведут к достижению цели или результата, но на 100% гарантировать, что результат будет получен, никто не может.

Согласно выводам Питера Друкера, менеджеры должны избегать "ловушек времени": будучи вовлеченными в действия дня, забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов -- целей.

Пять базовых принципов MBO:

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются "сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией и "снизу вверх" для достижения релевантности к сотруднику

3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника -- это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом для того, чтобы поставленные цели достигали максимума KPI.

4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

5. Все цели должны соответствовать правилу "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала.

Питер Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции "управления по целям" -- Системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (выполнения поставленных целей).

Существует несколько определений управления по целям, вот некоторые из них:

Первое -- систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Второе - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Управление по целям позволяет компании:

- повысить управляемость компании, выстроить эффективную систему контроля и планирования работы организации,

- выработать стандарты качества производимых товаров, услуг, требования к выполнению работы сотрудниками,

- повысить эффективность работы сотрудников, направить их на достижение результатов,

- транслировать стратегию персоналу, вовлекать в ее реализацию.

1.2 Этапы процесса управления по результатам

Для внедрения системы управления по целям должны существовать определенные условия.

Во-первых, это желание высшего руководящего состава использовать этот метод. Во-вторых, понимание, что результаты не появятся "сегодня-завтра". В-третьих, необходимо понимание задач и целей организации. Если это невыполнимо, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть "сверху". Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать, как противники.

Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Это даст наибольший эффект. Организация -- это организм, и все органы должны работать в одном ритме. Если же планируется постепенный ввод, то лучше выделить часть с минимальной зависимостью от подразделений, работающих в старом режиме.

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

- на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

- на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;

- на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;

- на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание -- это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Для примера работы принципов MBO приведем разработку системы выплаты заработной платы в компании N.

Пусть есть некая компания, производящая программное обеспечение. Выпускается и продается уже не первая версия продуктов, занята определенная ниша на рынке. Структура компании: генеральный директор, отделы (начальники отделов), сотрудники.

В качестве планов на I квартал 2004 года с инвесторами согласовали следующее.

- увеличение доли рынка на 5%;

- бюджет -- $500 000;

- валовая выручка -- $1 000 000;

В соответствии с данным планом директор устанавливает следующие цели (таблица 1).

Каждой из целей устанавливается вес и критерий. Если расходы компании будут $500 000, то данная цель выполнится на 100%. Если $600 000 -- на 80%. Если на $400 000 -- на 120%.

Кроме того, что данная таблица содержит цели компании, она является персональной для генерального директора. Его личные бонусы будут зависеть от достижения данных целей.

Таблица 1 Цели компании

Для отдела разработки программного обеспечения (вместе с начальниками всех отделов) были определены следующие цели (таблица 2).



Таблица 2 Цели для отдела разработки программного обеспечения

Как видно, количество задач для отдела увеличилось, появились специфичные. Вес установился соответственно приоритетам (новая версия в середине квартала поможет решить общие цели). Появилась ссылка на отдел маркетинга -- для достижения данной цели необходимо получить дополнительную информацию. Соответственно, и в отделе маркетинга должна появиться цель -- собрать данную информацию к определенному сроку.

Аналогично целям для компании, данные цели являются персональными для начальника отдела. На базе этих целей он выставляет цели для сотрудников отдела.

Предположим, в отделе разработки программного обеспечения есть сотрудник Петров П.П. и для него выставились следующие цели.

Таблица 3 Цели для Петрова П.П.

Опять же -- специфические цели для данного человека.

Стоит уточнить момент с графой "Требуемая поддержка". Она означает, что кто-то предоставит материал для выполнения данной цели к определенной дате. Если же дата предоставления была сорвана, то это не должно влиять на результат данного сотрудника.

Как было сказано выше, премиальная часть зависит от выполнения поставленных целей. Цели известны заранее, и все будут стремиться их выполнить. Но для лучшего взаимодействия недостаточно, чтобы премия зависела напрямую от персональных целей. Для этого вводится зависимость от целей более высокого уровня (таблица 4).

То есть, премия сотрудника на 60% зависит от персональных целей + 30% от целей отдела + 10% от целей компании.

Таблица 4 Зависимость премии от целей

Позиция	Персональные цели	Цели отдела	Цели компании
Директор			100%
Начальник отдела		60%	40%
Сотрудник	60%	30%	10%

Результаты квартала указаны в таблицах 5-8

Таблица 5 Результаты квартала по целям компании

Таблица 6 Результаты квартала по целям отдела



Таблица 7 Результаты квартала по целям сотрудника

Таблица 8 Процент премиальных

Сотрудник	Индивидуальные	Отдела	Компании	Всего
Директор			100%*96%	96%
Нач. отдела		60%*92%	40%*96%	93,6%
Сотрудник	60%*118%	30%*92%	10%*96%	108%

По результатам каждого отчетного периода необходимо проводить анализ. Один из параметров -- это отсев по минимальному уровню выполнения индивидуальных целей. К примеру, зачем организации сотрудник, который выполняет поставленные цели меньше чем на 50%? Конечно, не стоит сокращать работников после первого периода.

Возможно, надо будет поменять вес цели, если результат достигнут (к примеру, сотрудники достаточно быстро привыкнут к ежедневной отчетности). Возможно, вскроются некоторые недочеты в коммуникациях и появятся новые локальные цели.

Таким образом, можно будет решить ряд проблем:

- "Плохая мотивация персонала".

Сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компании. И они будут стараться его достигнуть и перевыполнить;

- "Незнание целей и задач".

Цели поставлены ясно в самом начале работы. Известны общие задачи и персональная ответственность;

- "Инертность к изменениям".

При изменении целей компании (естественно, не в середине периода) соответственно изменяются задачи каждого отдела и каждого сотрудника;

- "Закрытость отделов".

Сейчас все завязаны на общую задачу и видно, от кого зависит выполнение данной части, как это повлияет на результат;

- "Сложность анализа".

Все цели построены по принципу SMART и анализ достаточно простой.

Возможно, по началу, какие-то задачи будут упущены в первых периодах. Но, тем не менее при такой системе все будут настроены на результат и мотивированы сообщать о проблемах своевременно.



Глава 2. Управления по результатам

2.1 Основные характеристики управления по результатам

Управление по результатам - достаточно сложный механизм. В общественный (государственный) сектор эта технология пришла из частного сектора. Несмотря на обилие литературы по данному вопросу, общепринятого определения не существует.

Наиболее известным является определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР): "Управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях".

Основными этапами процесса управления по результатам являются процесс определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс контроля за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается определением стратегии деятельности и практических идей для ее реализации. Результаты, соответствующие устремлению организации, выражаются в виде определенных целей, стратегий, конечных результатов и промежуточных целей.

Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по дням. Основой этого процесса является организация дел, деятельности персонала и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление персоналом и окружением, его невозможно предвидеть во всех деталях. Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью анализировать и принимать во внимание существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния, с тем, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации необходимы напористость и творческий подход.

В процессе контроля выясняется, какие результаты достигнуты по плану и какие случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы персонала, касающиеся продвижения по службе и жизненных планов каждого муниципального служащего. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по результатам контроля с целью реализации соответствующих мер. Эти меры можно запланировать в рамках повседневного управления или же при составлении очередного годового плана. Если эти меры имеют крупномасштабный характер, то они учитываются при стратегическом планировании. Важнейшие выводы в части планирования продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной мотивации.

Управление по результатам является процессом, направленным на достижение главных и поддерживающих их результатов, в котором:

а) с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени деятельность подразделений организаций;

б) настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, персоналом и окружением;

в) результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

В содержание управления по результатам самым существенным является именно упор на результат, что имеет как принципиальное, так и функциональное значение.

При управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам. К важным факторам, определяющим деятельность управленцев организации, следует отнести и так называемое чувство ситуации.

Опираясь на полученный результат, необходимо делать соответствующие выводы для совершенствования деятельности подразделений организации. Особое внимание при этом уделяется вопросам совершенствования персонала, оценки его работы и системы поощрения муниципальных служащих. При управлении по результатам осуществляется сбалансированное развитие организации.

компания мотивированность сотрудник управление

2.2 Сравнительный анализ стилей обычного управления и управления по результатам

В таблице 9 приведены наиболее характерные черты обычного управления и управления по результатам.

Управление по результатам - это, прежде всего, система управления.

Основополагающая истина, остающаяся неизменной в течении многих столетий, заключается в том, что личный вклад человека имеет важнейшую роль в успешной деятельности организации.



Таблица 9. Характерные черты обычного и управления по результатам.

Обычное управление	Управление по результатам
Неясная или неосознанная система управления, направленная на достижение результата.	Система управления по результатам является процессом поиска результата. В нее входят: - определение результатов, - оперативное управление, - контроль за результатами.
В планировании:
- опасность ограничится бюджетными целями, - нет четкой связи между задачами групп и отдельных работников, -инициативы часто остаются без внимания,	-составляются планы деятельности и развития, а также бюджет, -ясность результата и нацеленность на него, -позиция стратегического управления, -учитываются все группы и отдельные работники, -достигается календарная точность, -человек рассматривается как единое целое, -воля (желание) в основе всего.
В оперативном управлении:
-нет осознанного стремления увязать планирование с ожидаемыми результатами и управление страдает, в частности из-за слабого планирования использования рабочего времени, -считается, что результаты возникают автоматически благодаря работе подчиненных,	-в основе связь с ожидаемыми результатами, -сознательное стимулирование и оказание поддержки, -постоянный промежуточный контроль, -постоянный контроль за выполнением графика работ.
В контроле:
-узкая рыночная направленность, -часто имеют место попытки заменить анализ объяснениями, -отсутствие напористости, -отсутствие выводов по дальнейшим мерам,	-основное внимание уделяется главной деятельности и деятельности в ее поддержку, -ценятся случайности, -делаются выводы для принятия мер, -удачи и неудачи воспринимаются как уроки на будущее.
Профессиональная лексика:
-сделано, выполнено, -место расходов, издержек, -руководитель деятельностью, -финансовый год/отчетный период, -долгосрочное планирование, -составление бюджета, -функциональные подразделения, -"прогнозируем", -совещания, отчетное собрание по бюджету и т.д., -должностные обязанности - это перечень должностных функций, -бюджет исполнен, -мы вынуждены изменить структуру, так как …, -мы проявляем старание,	-в результате, -место результата, -руководитель деятельностью по результату, -год по результатам, -стратегическое планирование и управление, -планирование по результатам, -подразделения по результатам, -хотим, -дни определения результатов, собрание по контролю за результатами и т.д., -должностные обязанности определяют долю ответственности за результат, -результаты достигнуты (превышены или нет), -инвестировано в персонал, -мы изменим структуру для того, чтобы …, -мы достигаем результатов.
В развитии управления подстерегает опасность: -однобокого развития, -использования модных течений и запатентованных решений, -вера в возможность скачкообразного развития, -поверхностного рассмотрения дел,	При управлении по результатам совершенствование происходит: -с помощью управляемых процессов изменения, -комплексно, -постоянно, -на всех организационных уровнях, -учась на успехах и неудачах.

Эффективность управления по результатам как системы будет незначительной, если руководители не будут совершенствовать себя в рамках, очерченных для них организацией. Таким образом, развитие при управлении по результатам означает воспитание напористых, профессионально подготовленных руководителей.



Глава 3. Алгоритм внедрения системы управления по целям и результатам в управленческую политику организации

3.1 Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям

Выше были определены основные элементы и этапы системы управления по целям. К ним относятся:

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент - Дерево целей).

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты - BSC и KPI).

Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система.

Если руководство компании приняло решение о целесообразности разработки системы управления по целям и его последующего внедрения, следует оценить готовность компании по формуле, предложенной Глейчером:

C=(ABD)>X, где С - изменения;

А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;

B - четкое представление желаемого состояния;

D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;

X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт

Если сделан вывод о своевременности предлагаемых изменений, то следует приступать к внедрению СУЦ.

Внедрение СУЦ осуществляется в 4 этапа:

- планирование изменений;

- начало работ;

- внедрение изменений;

- завершение изменений.

Рекомендуется "помодульная" система внедрения СУЦ.

Внедрение СУЦ можно разделить на 3 модуля, представленных на рисунке 1:

- "Система вертикальной зависимости целей" - М1;

- "Система оценки деятельности персонала" - М2;

- "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" - М3.

Рис. 1 Последовательное внедрение трех модулей системы управления по целям



Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям.

Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи.

Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO.

Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ.

Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления.

Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO.

А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

3.2 Регламент разработки и внедрения СУЦ

Для упрощения внедрения системы управления по целям можно предложить следующий регламент разработки и внедрения СУЦ с детализацией сроков и видов работ, который представлен в таблице 10.



Таблица 10 Регламент разработки и внедрения СУЦ

Регламент разработки и внедрения СУЦ Наименование этапа	Работы	Длительность
Этап 1 Планирование изменений	- Диагностика необходимости внедрения СУЦ - Декомпозиция стратегических целей - дерево целей, составление стратегических 1)выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; 2)установление целей для организации в целом; 3)построение иерархии целей; 4)установление индивидуальных целей. Разработка BSC и KPI для целей Разработка или корректировка системы мотивации труда	Ориентировочно 3-4 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Этап 2 Начало работ	Создание внедренческой команды (выбор агентов изменений) Разработка календарного плана реализации внедрения	Ориентировочно неделя * этап может проводиться параллельно с первым
Этап 3 Внедрение изменений	А) Внедрение СУЦ следует разделить на 3 модуля: "Система вертикальной зависимости целей" М1 (корректировка БДР и БДДС); "Система оценки деятельности персонала" М2 (BSC и KPI); "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" М3 (система мотивации) Б) Внедрять параллельно по модулям: М1-М3 и М2-М3	Этап А-Б ориентировочно 3-6 месяцев (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Промежуточный этап	Проанализировать внедрение, внести корректировку. При выявлении проблем - с помощью системы контроля- устранить их, не переходя к следующему этапу. Провести анализ типологию персонала. В зависимости от полученных результатов укомплектовать штатное расписание По результатам внедрения модулей М1-М3, М2-М3, принять решение о переходе на следующий этап.	Ориентировочно 3 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Окончательное внедрение изменений	В) Объединить в единое целое систем M1-M3 и M2-M3	Этап В ориентировочно 6-12 месяцев
Этап 4 Завершение изменений	Внесение необходимых корректировок. Закрепление результата путём поощрения компаний и сотрудников в качестве наглядного примера преимуществ перехода на новую систему для оставшихся подразделений.	Ориентировочно 3 недели (длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия)



Заключение

В данной курсовой работе был проведен анализ двух систем управления:

- система управления по целям;

- система управления по результатам.

Основная цель данных систем - это повышение эффективности работы компании за счет мотивированности и заинтересованности в достижение определенных целей и результатов ее сотрудниками.

В данной работы выведены основные принципы, которыми должны руководствоваться управляющие организации при внедрении анализируемых систем управлений:

- система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;

- каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;

- цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;

- менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Кроме того был проведен сравнительный анализ обычной системы управления и системы управления по результатам, по итогам которой можно сказать, что при управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам.

Так же в работе был приведен алгоритм внедрения систем управления по целям и результатам в деятельность компании.

Он состоит из четырех этапов:

- планирование изменений;

- начало работ;

- внедрение изменений;

- завершение изменений.

И для упрощения внедрения систем был предложен регламент разработки и внедрения системы управления по целям и по результатам.

Таким образом, использование СУЦ позволяет поставить чёткие стратегические цели, выделить необходимые для их достижения ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности, одновременно работать на стратегию и управляя операционной деятельностью, сглаживая присущие им противоречия.



Список использованных источников

1. Андреев А.В. Система управления по целям (MBO,PM), 2013 Режим доступа: http://rqlab.com/sistema_upravleniya_po_celyam

2. Васильев А.А. Управление по результатам, 2012 Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/mu/stat_rab/books/MU_konsp_lekts_Vasiliev/L7.3.Razv_MU.htm

3. Гусева, Н.И. Современные тенденции менеджмента российских компаний: от менеджмента по инструкциям (MBI) к менеджменту на основе создания системы ценностей (MBV) / Н.И. Гусева / Современный российский менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования : 3-я Ежегодная науч. конф. М. : ГУ-ВШЭ & Harvard Business Review, 2011. С. 157Ї170.

4. Данович Н.К. Адаптация системы управления по целям к Российским условиям. Мате-риалы III международной научной студенческой конференции "Научный потенциал студен-чества в XXI веке" Том третий. Экономика, Ставрополь: СевКавГТУ, 2009

5. Друкер, П. Эффективное управление /П. Друкер. М. : АСТ, 2010. 288 с.

6. Друкер П. Практика менеджмента. Пер. с англ.: Учебное пособие. Москва: Издательский дом "Вильямс", 2012

7. Клочков А. Управление по целям, 2012 Режим доступа: http://www.ft-group.ru/knowledge-base/kpi-system-and-balanced-scorecard/418/

8. Кубатиева Ф. KPI - каждому по способностям, 2010 Режим доступа: :http://www.klerk.ru/boss/articles/163878

9. Нарейко Вадим Management by Objectives (управление по целям), 2013 Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339316/?page=0http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339316/?page=0

10. Румянцева З.П. Система управления по целям (результатам), 2011 Режим доступа:

http://www.elitarium.ru/2011/05/18/sistema_upravlenija_celi_rezultaty.html

11. Ситников А.С. Управление по целям - ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие, 2012 Режим доступа: http://www.m-bo.ru/technology_mbo/

12. Скриптунова Е. Управление по целям - инструмент нового времени., 2010 Режим доступа: http://www.officefile.ru/article.php?id=353

Размещено на Allbest.ru