Анализ конкурентной стратегии ООО "Олант"

12,13

24,63

41,85

29,72

245,01

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами

3,21

12,54

14,86

11,65

362,92

Коэффициент имущества производственного назначения

0,43

0,11

0,07

-0,36

-83,72

По данным таблицы 6 показатель «Коэффициент автономии», за анализируемый период увеличился на 0,06 и на 31.12.2012 г. составил 0,99. Это выше нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.

Показатель Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг), за анализируемый период снизился на -0,05 и на 31.12.2012 г. составил 0,04. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, т.е. в итоге - увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1.

Показатель Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств, за анализируемый период снизился на -32,24 и на 31.12.2012 г. составил 240,00. Коэффициент определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу) и долгосрочной дебиторской задолженности к иммобилизованным средствам (внеоборотные активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера). Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией.

Показатель Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами, за анализируемый период увеличился на 11,65 и на 31.12.2012 г. составил 14,86. Это выше нормативного значения (0,6-0,8). Таким образом, предприятие имеет излишек собственных средств для формирования запасов и затрат, что показал и анализ показателей финансовой устойчивости в абсолютном выражении. Коэффициент равен отношению разности между суммой источников собственных оборотных средств, долгосрочных кредитов и займов и внеоборотных активов к величине запасов и затрат.

Проведем анализ ликвидности ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг.

Анализ ликвидности баланса ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг. представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ ликвидности баланса ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг.

Наименование коэффициента	2010	2011	2012	Изменения
				В абс. выражении	Темп роста, %
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,34	0,87	1,98	1,64	482,3
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности	3,21	4,35	5,06	1,85	57,63
Коэффициент текущей ликвидности	12,48	24,86	42,83	30,35	243,2
Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования	0,91	0,97	0,99	0,08	8,8
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности	7,87	13,43	23,89	-	-

Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (31.12.2010 г. - 31.12.2012 г.) находится выше нормативного значения (0,2), что говорит о том, что предприятие в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На начало анализируемого периода - на 31.12.2010 г. значение показателя абсолютной ликвидности составило 0,34. На конец анализируемого периода значение показателя возросло, и составило 1,98. Следует заметить, что на конец анализируемого периода значение показателя находится выше нормативного уровня (0,5), что конечно же не угрожает финансовой устойчивости предприятия, однако может говорить об избытке собственных средств предприятия и необходимости направления их на развитие.

На начало анализируемого периода - на 31.12.2010 г. значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 3,21. на 31.12.2012 г. значение показателя возросло, что можно рассматривать как положительную тенденцию и составило 5,06.

Коэффициент текущей ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (31.12.2010 г. - 31.12.2012 г.) находится выше нормативного значения (2,0), что говорит о том, что предприятие в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода - на 31.12.2010 г. значение показателя текущей ликвидности составило 12,48. На конец анализируемого периода значение показателя возросло, и составило 42,83.

Показатель утраты платежеспособности говорит о том, сможет ли в ближайшие шесть месяцев предприятие утратить свою платежеспособность при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 23,89, что говорит о том, что предприятие не утратит свою платежеспособность, так как показатель больше единицы.

Динамика показателей рентабельности ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг. представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Показатели рентабельности ООО «ОЛАНТ» за 2010-2012 гг.

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения
				В абс. выражении	Темп прироста
Рентабельность продаж, %	13,5	14,5	13,9	0,4	3
Рентабельность собственного капитала, %	31,7	14,85	12,7	-19	-60
Рентабельность акционерного капитала, %	9130	8720	8580	-550,0	-6,02
Рентабельность оборотных активов, %	15,02	12,98	11,8	-3,22	-21,43
Рентабельность всех активов, %	15,01	12,92	11,8	-3,21	-21,4
Рентабельность основной деятельности, %	13,5	14,5	13,9	0,4	3
Рентабельность производства, %	-14,8	-16,30	-16,20	-1,4	-9,5

Снижение рентабельности собственного капитала c 31,7% до 12,7% за анализируемый период было вызвано увеличением собственного капитала на 18 050,0 тыс. руб. снижением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на -550,0 тыс. руб.

Как видно из таблицы, за анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

Подводя итог, следует отметить, что за анализируемый период (с 31.12.2010 г. по 31.12.2012 г.) ключевыми стали следующие моменты: выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом увеличилась (с 94650 тыс. руб. на 31.12.2010 г. до 106070 тыс. руб. на 31.12.2012 г.). За анализируемый период изменение прибыли от продаж составило 1 830 тыс. руб. (114,33%). Чистая прибыль на 31.12.2010 г. составляла 9 130 тыс. руб., на 31.12.2012 г. составила 8 580 тыс. руб., что на 550,00 тыс. ниже отчетного периода.

Себестоимость в 2012 г. возросла на 5 560 тыс. руб. (106,79%), что является негативной тенденцией.

Рассматривая динамику показателей финансово - хозяйственной деятельности ООО «ОЛАНТ» особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к предприятию факторы, получить важные результаты для разработки возможных стратегий развития предприятия.

Одним из важнейших факторов внешней среды предприятия являются его конкуренты. Проведем анализ конкурентных сил по методике М. Портера.

Угроза появления новых конкурентов. Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль производства металлоконструкций в г. Спасск-Дальний. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм.

1.1 Капитальные издержки новичков для входа в отрасль. Если новые предприятия будут осуществлять вход в отрасль производства металлоконструкций, то для них капитальные издержки будут сравнительно велики, это такие расходы как покупка дорогостоящего оборудования, аренда / покупка склада, следовательно, угроза появления новых конкурентов низкая.

А поскольку новые торговые предприятия открывают предприниматели, заработавшие свои капиталы где угодно и как угодно, то и выбирают они менее затратный бизнес. А значит, преодолеть финансовый входной барьер из миллиона рублей для них представляет большую трудность.

1.2 Верность бренду и расходы на переманивание потребителей. У ООО «ОЛАНТ» за несколько лет существования появилось много постоянных клиентов, этому способствует удобное месторасположение наличие филиалов по Приморскому краю. ООО «ОЛАНТ» охватывает многие области производства и торговли строительными материалами в отличие от конкурентов, которые специализируются на меньшем ассортименте услуг и товаров. Конкуренты не дают возможность клиентам получить в одном месте целый спектр товаров и услуг. ООО «ОЛАНТ» не уступает и следит за новинками в производства металлоконструкций. Поэтому появляющимся новым предприятия, как правило, современной бизнес слишком сложно переманить клиентов у ООО «ОЛАНТ»

1.3 Действия контролирующих органов. Правительственные органы могут запретить или ограничить доступ на определенный рынок с помощью лицензий и разрешений. Установленные правительствами разных стран высокие стандарты безопасности и защиты здоровья, окружающей среды и т.д. затрудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе.

Для осуществления производства металлоконструкций необходимо сервисное обслуживание, необходим штат специально обученных сотрудников, которые имеют сертификаты на выполнение определенных работ. Если специалисты прошли необходимое обучение, имеют дипломы, предприятие отвечает стандартам, то органы государственного надзора не создают помех при вступлении предприятия - конкурента в производство металлоконструкций

1.4 Недоступность каналов сбыта. Новичку в отрасли приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, искать своих клиентов, что может повлечь дополнительные затраты. Чем прочнее связи действующих на рынке производства металлоконструкций предприятий, тем труднее выйти на рынок новичкам. Крупные, известные предприятия имеют достаточно прочные каналы сбыта, исходя из качества продаваемого товара, профессионализма, месторасположения. В этом случае новым конкурентам - будет трудно проникнуть в отрасль.

1.5 Сопротивление, оказываемое существующими фирмами. Предприятия, существующие в настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создаст большие трудности для предприятий - новичков.

Таким образом, анализируя обстановку в г. Спасск-Дальний по приведенным выше факторам, можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, но небольшая, и этот фактор оказывает незначительное влияние на силу конкуренции на местном сегменте рынка - сейчас и в будущем.

Угроза усиления интенсивности конкуренции в отрасли. Предприятия производства металлоконструкций конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе, но в данном случае ООО «ОЛАНТ» оказывает высокий спектр услуг, а также является официальным дилером компаний: «Дорз», «Промикс», Фабрики натяжных потолков «SEZAR». А также официальным представителем группы компаний «Мастер Билл» в Приморском крае, он занимает лидирующее положение в данной отрасли.

И потребители сохраняют верность бренду, что облегчает конкурировать с другими предприятиями в данной отрасли и конкуренция будет не ценовой. Покупатели активны и не имеют прямые и косвенные товары - заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества ниже.

Таким образом, можно сделать вывод, что фактор конкуренции в отрасли для ООО «ОЛАНТ» не значителен.

Угроза товаров-заменителей. Такая угроза присутствует, но незначительно.

Угроза усиления власти покупателей. Количество покупателей у ООО «ОЛАНТ» велико, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга и покупает разное количество товара (услуг), их воздействие на рынок сильное.

С одной стороны в данной отрасли покупатели имеют значительное влияние на предприятие, так как клиентами являются как физические лица, так и крупные потребители, которые имеют возможности взаимодействовать друг с другом. Сильные компании - потребители могут оказывать сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать выгодные для себя цены, качество, сервис и т.д.

Большое влияние имеет информированность клиентов об ООО «ОЛАНТ» и конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации. ООО «ОЛАНТ» имеет эффективную рекламную политику, что облегчает клиентам быть информированными относительно ассортимента товара (услуг). Всё это само собой, влияет на потребителя. Он более информирован о предприятии, и более вероятно, что его выбор падёт именно на ООО «ОЛАНТ».

Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия покупателей оказывают давление на конкурентоспособность ООО «ОЛАНТ».

Клиентура и покупательские предпочтения. Из факторов влияния наибольшее внимание следует посвятить анализу потенциальных покупателей компании. Именно от покупателей и их поведения зависит и уровень ценообразования, и принципы формирования ассортимента.

ООО «ОЛАНТ» работает в сложной сфере изготовления металлоконструкций. По данным маркетинговых исследований компании, основными покупателями являются физические лица, частные предприниматели и крупные компании.

- - мужчины 20 - 65 лет;

- - женщины 20 - 65 лет.

Образование превалирует высшее (неполное высшее), имеется и среднее (специальное).

Чтобы правильно формировать ассортиментную политику необходимо знать предпочтения покупателей. Постараемся их проанализировать.

Если еще десять лет назад пластиковые окна, жалюзи, натяжной потолок были скорее роскошью, чем необходимостью, то сейчас поток клиентов значительно вырос.

Изменение покупательских предпочтений приводит к изменению ассортимента ООО «ОЛАНТ». Если раньше центральную часть ассортимента составляли просто изготовление пластиковых окон, то сейчас акцент смещен в широкий спектр услуг.

Таким образом, анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Степень угрозы очень средняя, потому что ориентация своей продукции на организации покупателей среднего и высокого уровня достатка, т.е. на тех, кто ценит надежность, безопасность и комфорт, на тех, кто умеет считать деньги.

Угроза усиления рыночной власти поставщиков. В явном виде такая угроза отсутствует. На рынке металлоконструкций большое количество поставщиков. Опасность того, что ключевые поставщики смогут уйти или затребуют слишком высокую цену, существует, но это маловероятно.

Уход поставщика с рынка не является критичным фактором для устойчивых предприятий, давно занимающихся изготовлением металлоконструкций, имеющих отработанные методы продаж, сильный бренд и технологии работы с покупателем. Защитой от такой угрозы являются вложения в бренд, введение системы партнерства, позволяющей удерживать ведущих поставщиков.

Проанализируем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «ОЛАНТ» (таблица 9).

Таблица 9 - Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «ОЛАНТ»

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала Наличие производственных мощностей Наличие системы послепродажного сервисного обслуживания Является официальным дилером компаний: «Дорз», «Промикс», «SEZAR», «Мастер Билл»	Высокий уровень цен Отсутствие полной автоматизации Низкий уровень информативности общественности
Возможности	Угрозы
Развитие программ поддержки малого бизнеса Снижение темпов инфляции Рост доходов населения Положительное отношение со стороны местного населения Появление новых материалов и новых технологий в производстве металлоконструкций	Отток населения из Приморского края Рост цен на энергоносители Сезонность спроса Возможный рост цен на материалы Ужесточение стандартов безопасности на производимую продукцию и оказываемые услуги

Как показывают данные таблицы 9, у предприятия имеются как возможности, так и угрозы со стороны внешнего окружения. Для реализации имеющихся возможностей компании необходимо улучшить свои позиции по показателям, являющимися на сегодняшний день слабыми сторонами деятельности.

2.3 Анализ конкурентных преимуществ предприятия

Конкурентное преимущество - превосходство над конкурентами на рынке (или его сегменте). Конкурентное преимущество характеризуется как «продуктивность использования ресурсов», а критерием продуктивности выступает показатель рентабельности производства. Конкурентные преимущества - это те осязаемые и неосязаемые активы, которыми владеет фирма, те сферы деятельности, которые позволяют фирме побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества существуют тогда, когда фирма может получить рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или сегмента рынка. Позицию фирмы в отрасли, по мнению М. Портера, определяет именно конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты), являются существенным фактором климата, или конкурентной ситуации на отраслевом рынке. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или его сегменте рынка, оно может быть внешним или внутренним.

Конкурентное преимущество для фирмы является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т.е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, но не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой и товаром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационной и производственной стратегии нововведений фирмы.

Виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей их достижения можно разделить на две группы: преимущества низкого и высокого порядков.

Первые связаны с возможностью использования дешевой рабочей силы, материалов, сырья и энергии. Низкий порядок преимуществ довольно неустойчив и может быть потерян либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать или перекупить конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, не способные обеспечить преимущество над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить уникальность продукции, новые технологии и высококвалифицированных специалистов, хорошую репутацию предприятия. Уникальность продукции достигается за счет собственных конструкторских разработок, и конкурентам надо либо разрабатывать аналогичную продукцию, либо придумывать что-то лучшее. Все эти пути требуют больших затрат усилий и времени. Следовательно, на некоторое время предприятие, выпускающее уникальную продукцию, оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, то есть является устойчиво конкурентоспособным. При этом у предприятия появляется еще одно важное преимущество на рынке - его репутация. Это преимущество достигается с большим трудом, очень медленно и требует больших затрат на его поддержание. По этой причине известные компании при обнаружении малейших дефектов в продукции проводит их бесплатное для потребителя устранение или замену товара.

Любое предприятие имеет свои особенности и специфику, поэтому выбор стратегии обеспечения конкурентных преимуществ для каждого из них носит индивидуальный характер и напрямую зависит от целей и возможностей [5].

Оценить конкурентоспособность компании можно также при помощи карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение ООО «ОЛАНТ» среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Исходные данные для построения карты стратегических групп представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Анализ конкурентов ООО «Олант»

Характеристика	ООО «Олант» (А)	ООО «Стильный Дом» (B)	ООО «Окна +» (C)	ООО «Окна Тут» (D)
1. Цена товара	Выше среднего 2,0	Средняя 3,0	Высокая 1,0	Средняя 3,0
2. Расположение	В городе 5,0	В городе 5,0	В городе5,0	Рядом, с городом 2,0
3. Ассортимент	Широкий 5,0	Узкий 2,0	Узкий 2,0	Узкий 2,0
4. Степень квалификации персонала	Выше среднего 4,0	Средняя 3,0	Высокая 5,0	Средняя 3,0
5. Уровень сервиса	Высокий 5,0	Средний 3,0	Высокая 5,0	Низкий 1,0
6. Имидж	Высокий 5,0	Высокий 5,0	Высокий 5,0	Низкий 2,0

Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены три карты стратегических групп по 2 переменным, которые показывают различия и схожесть конкурентов (рисунки 8-10).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 - Карта стратегических групп №1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 9 - Карта стратегических групп №2

Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что ООО «ОЛАНТ» (А) находится в стратегическом пространстве обособлено, без присутствия конкурентов. Таким образом, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.

По двум последним показателям: имидж и степень квалификации персонала ООО «ОЛАНТ» (А) находится в стратегическом пространстве обособлено, без присутствия конкурентов.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие за 5 лет нахождения в отрасли успело зарекомендовать себя высоким качеством продукции, высоким уровнем сервиса, а так же высокой степенью квалификации персонала.

Для обобщения результатов стратегического анализа позволяющего выявить сильные стороны компании и ее конкурентные преимущества составим таблицу 11.

Таблица 11 - Определение конкурентных преимуществ ООО «ОЛАНТ»

Вид конкурентного преимущества	Конкурентное преимущество
Внутреннее, высшего порядка	Наличие высоко квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в области производства и монтажа металлоконструкций
Внутреннее, высшего порядка	Наличие современного высокотехнологичного оборудования
Внешнее, высшего порядка	Наличие у предприятия опыта работы в сфере производства и монтажа металлоконструкций
Внешнее, высшего порядка	Хорошие связи с поставщиками материалов и полуфабрикатов
Внешне-внутреннее, высшего порядка	Высокое качество продукции, соответствующее международным стандартам

Таким образом, анализируя данные, представленные в таблице 11 можно сказать, что у предприятия имеются как внешние, так и внутренние конкурентные преимущества. Для усиления имеющихся и получения новых конкурентных преимуществ в третьей главе дипломной работы будет разработана конкурентная стратегия для ООО «ОЛАНТ»

3. Формирование стратегии конкурентных преимуществ предприятия ООО «Олант»

3.1 Определение конкурентной стратегии по методике М. Портера

Базовая стратегия конкуренции, предложенная М. Портером, представляет собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами, являясь центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия.

Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и наименьшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Для многих небольших предприятий конкуренция сводится к тому, чтобы быть похожими на своих крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим значит лишить себя какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не должно останавливать дальнейший поиск.

Стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Анализируя обстановку в г. Спасск-Дальний по приведенным в предыдущей главе выше факторам, можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, но небольшая, и этот фактор оказывает незначительное влияние на силу конкуренции на местном сегменте рынка - сейчас и в будущем.

Угроза усиления интенсивности конкуренции в отрасли. Фактор усиления конкуренции в отрасли для ООО «ОЛАНТ» не значителен.

Угроза товаров-заменителей. Такая угроза присутствует, но незначительно.

Угроза усиления власти покупателей. Количество покупателей у ООО «ОЛАНТ» велико, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга и покупает разное количество товара (услуг), их воздействие на рынок сильное. Большое влияние имеет информированность клиентов об ООО «ОЛАНТ» и конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации. ООО «ОЛАНТ» имеет эффективную рекламную политику, что облегчает клиентам быть информированными относительно ассортимента товара (услуг). Всё это само собой, влияет на потребителя. Он более информирован о предприятии, и более вероятно, что его выбор падёт именно на ООО «ОЛАНТ». Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия покупателей оказывают давление на конкурентоспособность ООО «ОЛАНТ».

Клиентура и покупательские предпочтения. ООО «ОЛАНТ» работает в сложной сфере изготовления металлоконструкций. По данным маркетинговых исследований компании, основными покупателями являются физические лица, частные предприниматели и крупные компании.

Чтобы правильно формировать ассортиментную политику необходимо знать предпочтения покупателей. Изменение покупательских предпочтений приводит к изменению ассортимента ООО «ОЛАНТ». Если раньше центральную часть ассортимента составляли просто изготовление пластиковых окон, то сейчас акцент смещен в широкий спектр услуг. Таким образом, степень угрозы средняя.

Угроза усиления рыночной власти поставщиков. В явном виде такая угроза отсутствует. На рынке металлоконструкций большое количество поставщиков - уход поставщика с рынка не является критичным фактором для устойчивых предприятий, давно занимающихся изготовлением металлоконструкций, имеющих отработанные методы продаж, сильный брэнд и технологии работы с покупателем. Поставщики стройматериалов и комплектующих и фурнитуры являются крупными компаниями, поэтому они также заинтересованы в обеспечении потребителя высококачественной продукцией. Поставщики стройматериалов и комплектующих и фурнитуры: большое количество организаций. Степень угрозы очень низкая.

Таким образом, можно сделать вывод, что в качестве базовой конкурентной стратегии целесообразно выбрать стратегию дифференциации (рисунок 10).

конкурентоспособность стратегия портер клиентура

		КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
		Низкие издержки	Дифференциация
СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ	Широкая цель	Лидерство в издержках	Дифференциация
	Узкая цель	ФОКУСИРОВКА
		На издержках	На дифференциации

Рисунок 11 - Выбор базовой стратегии по матрице М. Портера

Выбранная базовая конкурентная стратегия - стратегия дифференциации. Дифференциация защищает предприятие от пяти конкурентных сил. По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищают предприятие от товаров-заменителей.

Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет предприятию добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции.

Данная стратегия может быть реализована разными способами. Например, за счет предложения покупателю индивидуального обслуживания на основе введения программ кредитования.

3.2 Разработка мероприятий по формированию стратегии конкурентных преимуществ

В предыдущем параграфе была определена основная конкурентная стратегия для ООО «ОЛАНТ» - это стратегия дифференциации.

Для реализации стратегии дифференциации в ООО «ОЛАНТ» нами предлагается система индивидуального обслуживания покупателей на основе введения программ кредитования.

Кредит представляет собой финансовую категорию, то есть входит в систему финансов. Порядок и условия кредитования в Российской Федерации регулируются главой 42 «Заем и кредит» Гражданского кодекса РФ.

При осуществлении расчетов между хозяйственными структурами за поставленную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги часто возникают вопросы о сроках погашения задолженности. Ведь простые формы расчетов, как известно, являются формой беспроцентного кредитования дебиторов, поэтому должник часто заинтересован в максимальном оттягивании сроков возврата платежа. Для кредитора, напротив, эти средства становятся изъятыми из оборота. Их наличие позволило бы кредитору извлекать дополнительный доход из оборота. Меры, применяемые к должникам по сокращению сроков возврата платежей, могли бы не только стимулировать деловую активность дебиторов, но и повышать ее у кредиторов. Поэтому в целом такие меры выступают в роли катализатора эффективности внутрифирменных и межхозяйственных экономических отношений.

Предприятие, принимающее меры по сокращению срока возврата платежей, при эффективном использовании их в обороте будет иметь дополнительный источник увеличения прибыли в виде отдачи от вложений в оборот досрочно полученных сумм. Сокращение сроков денежных поступлений также сократит потребность в получении кредитов в банке. Однако меры по ускорению расчетов требуют определенных затрат, и важно, чтобы доходы, полученные от этих мер, превышали сумму таких затрат. В противном случае указанные меры не только не улучшают результат, но и принесут убыток.

Одной из мер по достижению этих целей является предоставление скидок дебиторам за сокращение сроков возврата платежей.

Предоставлением скидок можно стимулировать не только увеличение продаж, но и сокращение сроков отвлечения денежных средств в расчетах с покупателями.

Определив минимальный размер партии товара, и отталкиваясь от базовой цены без учета скидок, можно рассчитать максимальный размер скидки (в рублях), которую предприятие может предоставить клиенту (при данном объеме продаж прибыль от сделки без скидки будет равна прибыли от сделки со скидкой):

Максимальный размер скидки можно рассчитать по формуле:

P_баз - С - [(Р_баз - С) Q_min]: Q_з, (1)



где	Pбаз - базовая цена без учета скидок;
	С - себестоимость единицы продукции;
	Qз - объем партии, заказанной покупателем.

При определении допустимого размера скидки за скорость погашения может быть использована та же логика, которой руководствуются банки, кредитуя своих клиентов. Другими словами, предприятие должно определить, под какой процент оно готово кредитовать своих покупателей. При этом нужно соблюдать следующие требования:

- ставка кредитования клиентов должна превышать процент, под который компания привлекает кредитные ресурсы. При этом под кредитными ресурсами нужно понимать не только ставку по банковским кредитам, но и условия предоставления отсрочки платежа поставщиками;

- ставка кредитования должна быть выше ставки по безрисковым вложениям (депозиты, государственные краткосрочные облигации).

Определив ставку кредитования покупателей, предприятие может рассчитать максимальный размер скидки по следующей формуле:

Максимальный размер скидки = R_k (О - О_max): 365 (2)

где	Rk - принятая предприятием ставка коммерческого кредита (%годовых);
	О - период, в течение которого покупатель должен оплатить товар, чтобы получить рассчитанную скидку (дни);
	Оmax - максимальная отсрочка платежа, которую предоставляет предприятие (дни).

При расчете скидок за срочность погашения мы предлагаем использовать ставку, незначительно превышающую процент по банковским кредитам. Кредитование покупателей не является основным видом деятельности ООО «ОЛАНТ», что не позволяет точно оценить финансовые риски. К тому же кредитные ресурсы компании ограниченны, поэтому ставка кредитования наших покупателей выше банковской. Также мы можно предложить использовать скидку за лояльность - до 1,5% от цены продажи, которая предоставляется клиентам, сотрудничающим с нами на постоянной основе. Размер этой скидки был установлен по принципу «следования» за нашим основным конкурентом.

В качестве основного критерия оценки эффективности сделки было решено использовать показатель требуемой минимальной рентабельности (ТМР), который бы учитывал требования собственников к рентабельности собственного капитала, инфляцию и поправки на риск.

ТМР = Стоимость капитала + Премия за риск + Инфляция (3)

Составляющие ТМР мы вычисляем следующим образом:

- стоимость капитала - показатель, который принимается равным наибольшему из значений средневзвешенной стоимости капитала, привлекаемого для финансирования сделки (WACC), или доходности менее рискового альтернативного размещения денежных средств (например, ставке процента по депозитам или менее рисковой сделке);

- премия за риск. Необходимо определить, за какое вознаграждение компания готова принять риск возникновения убытков от безнадежной дебиторской задолженности. Сделать это можно, проанализировав статистику за предыдущие периоды (долю безнадежных долгов в объеме продаж с рассрочкой платежа);

- инфляция. Можно использовать как официально публикуемые, так и внутренний показатель инфляции компании. Внутренний показатель инфляции рассчитывается как положительная разница темпов прироста цен на необходимые сырье и материалы и прироста темпов среднерыночных цен на продукцию предприятия.

Расчет размера предоставляемой клиенту скидки на изготовление и установку пластикового окна из профиля марки MONTBLANC и оценка эффективности этой сделки представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Расчет размера скидок

Показатель	Значение
Исходные данные
Стоимость капитала, % годовых	16
Премия за риск, % годовых	6,5
Прогнозируемая инфляция, % годовых	8
Принятая ставка коммерческого кредитования, % годовых	15
Себестоимость 1 изд., тыс. руб.	14,00
Объем поставки без скидки%	100
Максимальный период отсрочки, дни	120
Количество дней в году	365
Требуемая минимальная рентабельность, % годовых (стр. 1 + стр. 2+стр. 3)	30,5
Условия заявки от покупателя:
Срок оплаты, дни	10
Расчет скидок
Максимальная скидка за досрочное погашение дебиторской задолженности:
В%, (стр. 4 х (стр. 7 - стр. 10)/365) = (15 х (120-10)/365)=4,52%	4,52
В тыс. руб. (стр. 5 х стр. 13)= (14 х 4,52)/100 = 632,80 руб.	632,80
Требуемая минимальная рентабельность сделки, % (стр. 9 / стр. 8 х стр. 10) = 30,5 / 365 х 10=0,83	0,83

Для активизации выплаты покупателями задолженности можно предложить назначить скидку при условии оплаты услуг в строго установленный срок. Цель представления такой скидки вернуть денежные средства в оборот.

Дополнительно предлагается установить определенные условия кредитования:

1. Покупатель получает скидку 4,52% в случае оплаты полученного товара в течение 10 дней с момента получения товара.

2. Покупатель оплачивает полную стоимость, если оплата совершается с 31 дня кредитного периода.

3. В случае неуплаты в течение месяца покупатель будет вынужден дополнительно оплатить штраф, величина которого зависит от момента оплаты.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для оценки эффективности разработанного мероприятия по внедрению индивидуального обслуживания покупателей на основе введения программ кредитования проведем ряд расчетов.

Предположим, что нашим предложением воспользуется 60% покупателей, средней срок оборота дебиторской задолженности в 2011 г. составил 20,07 дней, выручка от продаж 99 650,00 тыс. руб., рентабельность продаж в 2011 году - 12,90%., дебиторская задолженность -12 840 тыс. руб. Скидка предоставляется при условии оплаты в течении 30 дней со дня продажи.

Рассчитаем полученный эффект с помощью следующих показателей:

1. Средний остаток дебиторской задолженности до внедрения скидок:

(0,6 х 12 840,00)/(360/20,07)= 436,98 тыс. руб.

2. Средний остаток дебиторской задолженности после внедрения скидок:

(0,6 х 12840,00)/(360/10)= 211,07 тыс. руб.

3. Снижение дебиторской задолженности:

436,98 - 211,07 =225,91 тыс. руб.

Чтобы убедиться в том, что наше предложение будет выгодно для покупателей необходимо рассчитать цену отказа от скидки.

Цена отказа от скидки может быть рассчитана по следующей формуле:

	Цена отказа от скидки = процент скидки /(100-процент скидки) х х 100 х 360 дн./(максимальная длительность отсрочки платежа - - период в течение которого предоставляются скидки)	(4)

Следовательно:

цена отказа от скидки = 4,52/(100-4,52) х 100 х 360/(120 -10) = 15,5

Для расчета эффекта от предложенного мероприятия необходимо рассчитать основные показатели, характеризующие уровень управления дебиторской задолженностью.

Таблица 13 - Показатели оборачиваемости дебиторской задолженности

Показатели	2011	После внедрения мероприятий	Отклонения
Выручка от реализации	99 650,00	99 650,00	-
Дебиторская задолженность	12 840,00	12 840,00	-225,91
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней.	20,07	24,63	+4,56

Как видно из данных таблицы 13 дебиторская задолженность снизилась на 225,91 тыс. руб., а оборачиваемость увеличилась на 4,56 дней, следовательно внедряя данное предложение мы добиваемся значительного эффекта.

Для более обоснованных выводов об улучшении деятельности ООО «ОЛАНТ» в результате внедрения системы кредитования необходимо посмотреть влияние планируемых мероприятий на финансовое состояние предприятия.

Расчет экономической эффективности мероприятий можно провести путем сопоставления основных показателей деятельности ООО «ОЛАНТ» до и после внедрения предлагаемых мероприятий. Расчет экономической эффективности представлен в таблице 14.

Таблица 14 - Основные экономические показатели деятельности ООО «ОЛАНТ» после реализации мероприятий, тыс. руб.

Показатель	2011 г.	После внедрения мероприятий	Изменение
			В абс.	Темп роста, %
			выражении
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	99 650,00	99 650,00	-	100
Себестоимость товаров, продукции, работ, услуг	87440,0	87440,0	-	100
Дебиторская задолженность	12 840,00	12614,09	-225,91	98,24
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней.	20,07	10	-10,07	48,3
Прибыль от продаж	12 850,00	12 850,00	-	100
Среднегодовая численность	88	88	-	100
Рентабельность производства, %	16,85	16,85	-	100
Рентабельность продаж, %	12,9	12,9	0,00	100

Из таблицы 14 видно, что в результате проведенных мероприятий дебиторская задолженность снизилась на 225,91 тыс. руб., а оборачиваемость уменьшилась на 10,07 дней, следовательно, внедряя данное предложение, мы добиваемся положительного эффекта.

Таким образом, можно сделать вывод, что для ООО «ОЛАНТ» внедрение системы кредитования является выгодным мероприятием, так как это повысит количество покупателей и позволит получить предприятию дополнительные конкурентные преимущества.

Заключение

Цели и задачи, поставленные в дипломной работе, полностью выполнены.

В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические основы разработки базовой конкурентной стратегии. Дана характеристика понятию и видам конкурентных стратегий. Рассмотрена теория конкурентных преимуществ Майкла Портера. Представлена методика разработки базовой конкурентной стратегии предприятия.

Во второй главе работы проведен анализ конкурентных преимуществ ООО «ОЛАНТ». Дана характеристика предприятия. Проведен анализ отрасли и конкуренции по методике М. Портера. Определены конкурентные преимущества предприятия.

Анализируя показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «ОЛАНТ» за поседение три года можно отметить что:

- выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом увеличилась (с 88 230 тыс. руб. на 31.12.2010 г. до 99 650 тыс. руб. на 31.12.2012 г.); за анализируемый период изменение прибыли от продаж составило 1 830 тыс. руб. (114,33%);

- чистая прибыль на 31.12.2010 г. составляла 9 130 тыс. руб., на 31.12.2012 г. составила 8 580 тыс. руб., что на 550,00 тыс. ниже отчетного периода.

- себестоимость в 2012 г. возросла на 5 560 тыс. руб. (106,79%), что является негативной тенденцией.

Анализ внешней и внутренней среды ООО «ОЛАНТ» показал, что сильными сторонами компании являются: наличие квалифицированного персонала, наличие собственных производственных мощностей, наличие системы послепродажного сервисного обслуживания, статус официального дилера компаний: «Дорз», «Промикс», «SEZAR», «Мастер Билл». Слабыми сторонами ООО «ОЛАНТ» являются высокий уровень цен, отсутствие полной автоматизации производственных процессов, низкий уровень информативности общественности о деятельности предприятия.

Основными возможностями ООО «ОЛАНТ» являются: развитие программ поддержки малого бизнеса, снижение темпов инфляции, рост доходов населения, положительное отношение со стороны местного населения, появление новых материалов и новых технологий в производстве металлоконструкций. Основными угрозы со стороны внешней среды предприятия являются: отток населения из Приморского края, рост цен на энергоносители, сезонность спроса, возможный рост цен на материалы, ужесточение стандартов безопасности на производимую продукцию и оказываемые услуги.

В целом можно сделать вывод, что предприятие за 5 лет нахождения в отрасли успело зарекомендовать себя высоким качеством продукции и оказываемых услуг, широким ассортиментом, хорошо организованным сервисным обслуживанием установленных изделий, а так же высоким уровнем квалификации персонала.

Проведенный анализ позволил выявить основные конкурентные преимущества ООО «ОЛАНТ». К ним относятся: наличие высококвалифицированного персонала, имеющего опыт работы в области производства и монтажа металлоконструкций, наличие современного высокотехнологичного оборудования, наличие у предприятия опыта работы в сфере производства и монтажа металлоконструкций, хорошие связи с поставщиками материалов и полуфабрикатов, высокое качество продукции, соответствующее международным стандартам.

Список источников

1 Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 208 с.

2 Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 258 с.

3 Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ.-М.: Прогресс, 1989. - 519 с.

4 Баканов М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, Д.А. Шеремет. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 304 с.

5 Баркан Д.И. Управление фирмой в условиях рынка: Маркетинг - ключ к успеху. - Л.: Аквилон, 2010.

6 Веснин В.Р. Стратегическое управление. - М.: Проспект, ТК Велби, 2006. -328 с.

7 Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 160 с.

8 Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский. - М.: Высшая Школа, 2009. - 265 с.

9 Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация / О.С. Виханский, А.И. Наумов. Учебник - 2-е изд. - М. «Фирма Гардарика», 2006. - 416 с.

10 Галлямов Ф.Ф. Стратегический менеджмент: учеб.-метод. пос. для вузов. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2005.

11 Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник-2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 480 с.

12 Головин И.В. Разработка конкурентных стратегий. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2004. - 128 с.

13 Ефремов B.C. Стратегическое планирование. - М.: Прогресс, 2010 г.

14 Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова: учеб. пос. для вузов. - М.: Экономистъ, 2009.

15 Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ.-М.: Экономика, 1991.

16 Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У. Кинг, Д. Клиланд. - М.: Прогресс, 1982 г.

17 Ковалёв А.И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И. Ковалёв, В.П. Привалов - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 192 с.

18 Ковалёв А.И. Маркетинговый анализ / А.И. Ковалёв, В.В. Войленко. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 176 с.

19 Колчина Н.В. Финансы предприятий: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 186 с.

20 Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Амстронг. - Издательский дом «Вильямс». Москва, Санкт-Петербург, Киев. 2007. - 208 с.

21 Курбатов В.И. Стратегия делового успеха. Учебное пособие - Ростов-на-Дону, изд. «Феникс», 2006 г.

22 Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. - СПб.: Наука, 1996. - 589 с.

23 Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. 3-е изд., испр. / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2010. - 352 с.

24 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009. - 288 с.

25 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: учеб. для вузов. - М.:Инфра-М, 2008.

26 Менеджмент организации / Под. ред. Румянцевой З.П. и др. - М.: ИНФРА, 2009. - 432 с.

27 Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури / Пер. с англ. - М.: Дело, 2007 - 701 с.

28 Минцберг Г. и др. Школы стратегий: Стратегическое сафари. - СПб: Наука, 2000. - 283 с.

29 Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. - 684 с.

30 Нэгл Томас Т., Холден Рик К. Стратегия и тактика ценообразования. Руководство по принятию решений, приносящих прибыль: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 576 с.

31 Олехнович Г.И. Конкурентные стратегии на мировых рынках. Курс лекций. - М.: Издательство деловой и учебной литературы, 2005. - 256 с.

32 Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности / Л.В. Осипова, И.М. Синяева. - Издательство «Юнити». Москва. 2009. - 314 с.

33 Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.

34 Портер Майкл. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 720 с.

35 Портер М., Прахалад С, Самплер Дж. Курс МВА по стратегическому менеджменту. - М.: Альпина, 2005. - 600 с.

36 Татарников Е.А. Стратегическое управление предприятием. Жить одним днем или планировать свое будущее? - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 240 с.

37 Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

38 Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие 5-е изд. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2009. - 106 с.

39 Уткин Э.А. Управление фирмой: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2010.

40 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. для вузов. - СПб: Питер, 2008.

41 Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2005. - 544 с.

Размещено на Allbest.ru