64744,6

78411,9

126736,9

161,63

195,75

Выручка от реализации производственной продукции (за вычетом налогов и сборов), млн р.

48796

76668

162911

212,49

333,86

Рентабельность продаж, %

7,69

4,84

20,47

15,62

12,77

Рентабельность трудовых ресурсов, %

- по прибыли

16,56

14,41

107,97

93,56

91,41

- по чистой прибыли

8,24

6,48

79,53

73,05

71,29

Рентабельность капитала, %

- по прибыли

4,64

4,11

34,49

30,38

29,85

- по чистой прибыли

2,31

1,85

25,41

23,56

23,10

12. Рентабельность основного капитала, %

- по прибыли

8,44

7,01

56,31

49,30

47,87

- по чистой прибыли

4,20

3,15

41,48

38,32

37,28

Рентабельность оборотного капитала, %

- по прибыли

10,31

9,94

89,03

79,08

78,72

- по чистой прибыли

5,13

4,47

65,58

61,11

60,45

Рентабельность себестоимости реализованной продукции, %

8,45

5,15

26,06

20,92

17,61

Рентабельность экономических ресурсов, %

- по прибыли

3,63

3,20

26,14

22,94

22,52

- по чистой прибыли

1,80

1,44

19,26

17,82

17,45

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Рентабельность продаж в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 15,62%, за анализируемый период на 12,77%. Рентабельность трудовых ресурсов по прибыли в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 93,56%, за анализируемый период увеличилась на 91,41%, по чистой прибыли в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 73,05%, за анализируемый период увеличилась на 71,29%. Рентабельность капитала по прибыли в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 30,38%, за анализируемый период увеличилась на 29,85%, по чистой прибыли в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 23,56%, за анализируемый период увеличилась на 23,1%. Рентабельность экономических ресурсов по прибыли в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 22,94%, за анализируемый период увеличилась на 22,52%, по чистой прибыли в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 17,82%, за анализируемый период увеличилась на 17,45%. В целом за анализируемый период наблюдается увеличение эффективности деятельности ОАО ГЛЗ «Центролит», что является положительной тенденцией.

Определим и проанализируем показатели рентабельности и оборачиваемости активов организации за три года по данным таблицы 2.4.

Таблица 2.4 - Динамика показателей рентабельности и оборачиваемости активов ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009-2011 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+/ -)
	2009	2010	2011	2011 от 2010	2011 от 2009
1	2	3	4	5	6
Прибыль отчетного периода, млн р.	2347	2509	33131	1320,49	1411,63
Чистая прибыль, млн р.	1168	1128	24404	2163,48	2089,38
Выручка от реализации производственной продукции (за вычетом налогов и сборов), млн р.	48796	76668	162911	212,49	333,86
Среднегодовая стоимость, млн р.:
совокупных активов	54276,5	62346	98495,5	157,98	181,47
внеоборотных активов	31506	37116,5	61281,5	165,11	194,51
оборотных активов	22770,5	25229,5	37214	147,50	163,43
собственного капитала	37716,5	42893	78084,5	182,04	207,03
заемного капитала	16610	19453	20411	104,92	122,88
Рентабельность, %:
совокупных активов	2,15	1,81	24,78	22,97	22,62
внеоборотных активов	7,45	6,76	54,06	47,30	46,61
оборотных активов	10,31	9,94	89,03	79,08	78,72
собственного капитала	3,10	2,63	31,25	28,62	28,16
заемного капитала	7,03	5,80	119,56	113,76	112,53
Оборачиваемость, число оборотов:
совокупных активов	0,90	1,23	1,65	0,42	0,75
внеоборотных активов	1,55	2,07	2,66	0,59	1,11
оборотных активов	2,14	3,04	4,38	1,34	2,23
собственного капитала	1,29	1,79	2,09	0,30	0,79
заемного капитала	2,94	3,94	7,98	4,04	5,04

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

По данным таблицы наблюдается увеличение показателей рентабельности в 2011 году по сравнению с 2010 годом и в целом за три года что характеризует увеличение эффективности деятельности организации. Оборачиваемость активов и пассивов баланса увеличилась, что является положительной тенденцией, поскольку характеризует ускорение движения средств организации. С целью определения финансового состояния организации на основании баланса организации вместе с приложениями к нему рассчитываются ряд показателей в соответствии с Инструкцией по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью организации. Рассмотрим коэффициенты ликвидности и платежеспособности организации (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Показатели ликвидности и платежеспособности ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009 - 2011 гг.

Показатели	Годы	Темп роста, % или Отклонение (+/-)
	2009	2010	2011	2011 к (от) 2010	2011 к (от) 2009
1 Оборотные активы, млн р.	25134	25325	49103	193,89	195,36
1.1 Денежные средства, млн р.	251	115	1951	1696,52	777,29
1.2 Финансовые вложения, млн р.	125	126	4919	3903,97	3935,20
1.3 Краткосрочная дебиторская задолженность, млн р.	1037	1255	4308	343,27	415,43
2 Краткосрочные обязательства, млн р.	16690	16966	21369	125,95	128,03
3 Показатели ликвидности и платежеспособности
3.1 Коэффициент абсолютной ликвидности	0,023	0,014	0,321	0,307	0,298
3.2 Коэффициент промежуточной ликвидности	0,085	0,088	0,523	0,435	0,438
3.3 Коэффициент текущей ликвидности	1,506	1,493	2,298	0,805	0,792

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Как видно из приведенных в таблице 2.5 данных, коэффициент абсолютной ликвидности организации на протяжении анализируемого периода соответствует норме (должен быть не менее 0,2). Коэффициент текущей ликвидности в 2009 - 2011 гг. также соответствует норме, по нормативу он должен быть не менее 1,5. Данный показатель увеличился, что говорит об увеличении ликвидности организации. Коэффициент промежуточной ликвидности увеличился. Это означает, что ОАО ГЛЗ «Центролит» за счет наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов способен рассчитаться по своим обязательствами. В целом сделаем вывод, что оборотные средства организации ликвидны.

Рассмотрим показатели финансовой независимости ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009 - 2011 гг. (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Показатели финансовой независимости ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009 - 2011 гг.

Показатели	Годы	Темп роста, % или Отклонение (+/-)
	2009	2010	2011	2011 к (от) 2010	2011 к (от) 2009
1 Валюта баланса, млн р.	59803	64889	132102	203,58	220,90
2 Собственные источники финансирования, млн р.	40350	45436	110733	243,71	274,43
3 Заемные источники финансирования, млн р.	19453	19453	21369	109,85	109,85
4 Собственные оборотные средства, млн р.	5681	5872	27734	472,31	488,19
5 Оборотные активы, млн р.	25134	25325	49103	193,89	195,36
6 Показатели финансовой независимости
6.1 Коэффициент автономии	0,675	0,700	0,838	0,138	0,163
6.2 Коэффициент финансовой зависимости	0,325	0,300	0,162	-0,138	-0,163
6.3 Коэффициент финансового левериджа	0,482	0,428	0,193	-0,235	-0,289
6.4 Коэффициент маневренности собственных средств	0,095	0,090	0,210	0,12	0,115
6.5 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,226	0,232	0,565	0,333	0,339

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Коэффициент маневренности характеризует ту часть собственных оборотных средств, которая находится в форме денежных средств, т.е. средств, имеющих абсолютную ликвидность. Для нормального функционирования организации этот показатель меняется в пределах от 0 до 1. Данный показатель соответствует нормативу, что является положительной тенденцией для ОАО ГЛЗ «Центролит». Коэффициент автономии высок, это говорит о высокой доли собственного капитала ОАО ГЛЗ «Центролит» (83,8%) в общем капитале организации. В 2011 году по сравнению с 2010 годом наблюдался увеличение коэффициента автономии на 0,138. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами почти соответствует нормативному значению, т. е. организация обеспечена оборотными средствами. Финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как устойчивое. Коэффициент финансового левериджа снижается, что положительно сказывается на финансовой устойчивости организации. Итак, по результатам анализа наблюдается увеличение финансовой устойчивости организации.

Таким образом, характеризуя общее состояние ОАО «ГЛЗ «Центролит» можно сказать, что предприятие находится в удовлетворительном производственно-финансовом состоянии и способно решать задачи производственного и социального характера. Наблюдается ежегодный рост основных социально-экономических показателей, таких как объем производства продукции, объем экспортируемой продукции и т.д. Но наряду с этим, также наблюдается и рост удельных затрат (в том числе и материальных затрат), что неблагоприятно сказывается на общем состоянии предприятия и обусловило снижение сумм финансовых результатов (прибыли от реализации, чистой прибыли).

Руководству ОАО «ГЛЗ «Центролит» необходимо следить за происходящими изменениями и тенденциями развития рынка черной металлургии, проводить работу по освоению производства новых видов продукции, совершенствовать действующее производство с целью создания конкурентоспособной продукции.

2.2 Организация прогнозирования потребности в кадрах, подборе и комплектования персонала

Потребность в персонале определяется ежегодно экономическим отделом завода. Определяются штатные ведомости рабочих по каждому подразделению завода с разбивкой по каждой профессии. Потребность в руководителях, специалистах и служащих определяется штатным расписанием по каждому подразделению завода с разбивкой по каждой должности. Одновременно составляется штатное расписание и на линейное руководство завода. Штатные ведомости и штатные расписания могут быть изменены в течение года путем издания соответствующих пунктов, которые подготавливает экономический отдел.

Комплектование завода рабочими, специалистами, служащими и руководителями (кроме линейного руководства) осуществляет отдел кадров завода и заместитель директора по информационной работе, социальным вопросам и кадрам. Комплектование производится в пределах утвержденных штатных расписаний и штатных ведомостей.

Основные источники комплектования завода руководителями и специалистами:

1. Прибытие на завод молодых специалистов по направлениям после окончания ВУЗов и средних специальных учебных заведений. Заявки подает отдел кадров завода в учебные заведения перед государственным распределением.

2. Работники завода, окончившие обучение по вечерней или заочной форме в ВУЗах и средних специальных учебных заведениях. Учет обучающихся осуществляет бюро подготовки кадров. Документ об образовании предоставляют в отдел кадров для внесения записей в личные карточки формы № Т-2.

3. Работники, уволившиеся с других предприятий и обратившиеся по вопросу трудоустройства в отдел кадров завода на основании заявок в городской региональный центр занятости населения и объявлений в средствах массовой информации. Заявки и объявления подает отдел кадров в соответствии с освободившимися вакансиями, которые не могут быть заполнены из двух предыдущих источников.

По прибытии на завод по направлению молодых специалистов их в обязательном порядке необходимо трудоустроить. Выпускники ВУЗов могут работать на должностях специалистов или руководителей. Выпускники средних специальных учебных заведений могут работать как руководителями или специалистами, так и рабочими по имеющихся у них профессиям. Молодым специалистам при приеме на работу испытательный срок не устанавливается.

При комплектовании подразделений завода руководителями и специалистами из других источников, проводится тщательное изучение имеющихся у работника документов, проводится собеседование по предстоящей работе. В процессе подбора работника принимают участие руководитель структурного подразделения, в которое намерены принять работника, соответствующий главный специалист завода, главный инженер или зам. директора (по функциям), зам. директора по ИРСВиК, начальник отдела кадров. После получения положительного заключения от вышеназванных должностных лиц с кандидатом в работники завода проводит беседу директор завода, который принимает решение о приеме на работу, Данной категории работников устанавливается испытательный срок до трех месяцев. При обнаружении некомпетентности работника в течение испытательного срока, с ним расторгается трудовой договор по данному обстоятельству.

Руководители и специалисты, показавшие высокий уровень компетентности, умение организовать и руководить производством, зачисляются в резерв на занятие более высокой должности.

Комплектование заводских подразделений рабочими осуществляется на основании потребности. Потребность определяется каждым руководителем структурного подразделения путем сравнения списочного состава со штатными ведомостями. В соответствии с определенной потребностью отдел кадров направляет работников в структурные подразделения для собеседования, с целью первоначального определения уровня профессиональной подготовки. При положительном заключении производится прием работника на работу по конкретной профессии и разряду. При этом устанавливается испытательный срок до трех месяцев.

При отсутствии подготовленных рабочих, которые желали бы работать по требуемой профессии, может осуществляться прием на работу ученика по конкретной профессии. Ученики принимаются только на те профессии, по которым завод имеет право производить подготовку. Процесс обучения учеников рабочих будет рассмотрен в следующих разделах.

При приеме на работу отдел кадров подготавливает приказ о приеме на работу и с работником заключается трудовой договор. Один экземпляр трудового договора хранится в отделе кадров, а второй экземпляр выдается работнику. Учет принятых на работу, переведенных в другие подразделения, уволенных с завода ведется в отдельных журналах в отделе кадров завода.

Таблица 2.7 - Источники комплектования завода кадрами рабочих и специалистов

Внешние источники	Внутренние источники
1. Высшие учебные заведения	1. Система переобучения и повышения квалификации
2. Средние специальные учебные заведения	2. Переводы работников при упорядочении численности и совершенствовании структуры управления
3. Профессионально-технические учебные заведения
4. Управление по труду занятости и социальной защите
5. Временно не работающие жители города и близко расположенных сельских населенных пунктов; военнослужащие, уволенные в запас; выпускники школ; другие группы населения

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Сегодняшнее состояние трудовых ресурсов характеризуется определенной сбалансированностью между предложением и спросом на рабочую силу. Основным внешним источником для комплектования персоналом являются учебные заведения республики.

В настоящее время проведено прогнозирование потребности в трудовых ресурсах, для формирования заказа на подготовку рабочих, служащих и специалистов за счет средств республиканского и (или) местных бюджетов.

Согласно данным мониторингов, по выявлению и обобщению общих тенденций в практике кадровой работы по комплектованию завода молодыми специалистами, установлено, что за период 2009-2011г.г. на завод прибыло 36 выпускников высших, 52 средних специальных, 184 профессионально-технических учебных заведений. Кроме того, 96 человек обучаются в высших учебных заведениях без отрыва от производства.

Перспективная потребность в молодых специалистах на 2012-2016 годы приведена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Перспективная потребность в специалистах

Наименование показателя	2012 год	2013 год	2014 год	2015год	2016год
Потребность в специалистах с высшим образованием (чел.):
Машины и технология литейного производства	4	4	4	4	4
Автоматизированные электроприводы	1	1	-	1	1
Электроснабжение (по отраслям)	1	-	1	-	1
Гидропневмосистемы мобильных и технологических машин	1	-	1	-	1
Промышленная теплоэнергетика	1	1	-	1	-
Теплогазоснабжение, вентиляция и охрана воздушного бассейна	-	1	-	1	-
Потребность в специалистах со средним специальным образованием (чел.):
Металлургическое производство и материалообработка	8	8	8	6	6
Монтаж и эксплуатация электрооборудования	4	4	3	3	3

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Главной целью деятельности отдела по управлению персоналом ОАО ГЛЗ «Центролит» является достижение стратегических целей предприятия через обеспечение завода высококвалифицированным персоналом, мотивированным к эффективному труду по производству качественной продукции для потребителей. К целям отдела можно отнести:

- обеспечение эффективности инвестирования средств в персонал предприятия;

- формирование компетентного, уверенного в завтрашнем дне и заинтересованного в успехе деятельности предприятия персонала;

- применение и внедрение современных, передовых технологий производства и управления;

- формирование корпоративной культуры, повышающей конкурентные преимущества предприятия, поддерживающей социальную стабильность.

В работе отдела по управлению кадрами планируется провести следующие организационные мероприятия.

1. Заключить договоры с учебными заведениями о подготовке специалистов и квалифицированных рабочих, исходя из обоснованного расчета потребности в кадрах.

2. Проводить анализ распределения, трудоустройства, использования и закрепления молодых специалистов.

3. Совершенствовать краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное прогнозирование потребности в кадрах, своевременно вносить изменения в АС «Заказ на подготовку кадров».

4. Использовать в работе по комплектованию кадрами создаваемые региональные электронные банки предложений рабочей силы, поддерживать тесные связи с управлением по труду занятости и социальной защите, заводчанами, проходящими воинскую службу, и воинскими частями. Помещать объявления о вакансиях в газетах, передачах местного радио, на специальных тумбах. Оформить в отделе кадров стенд с кратким описанием остродефицитных профессий, в которых показать условия работы, зарплату, возможность повышения квалификации.

5. Не допускать случаев назначения работников на должности, включенные в кадровый реестр Минпрома, без предварительного согласования кандидатур с министерством и областными (городскими, районными) исполнительными комитетами.

6. Обеспечить безусловное выполнение требований постановления Совета Министров Республики Беларусь от 26 февраля 2011 года №284 «О мерах по повышению эффективности работы внешнеэкономических и маркетинговых служб» о наличии у вновь принимаемых руководителей и специалистов, внешнеэкономических и маркетинговых служб высшего профильного образования и подтверждения обучения иностранным языкам.

7. Совершенствовать с целью закрепления высококвалифицированных руководителей, специалистов и рабочих, стимулирования их труда, повышения ответственности за порученный участок работы контрактную форму трудового договора.

8. Внедрять в кадровую работу новые современные формы и методы. Использовать средства механизации и автоматизации ручного труда при оформлении необходимых материалов по предоставлению различного вида отпусков и пенсий работникам, передвижению персонала, повышению квалификации, приему и увольнению, статистической отчетности по кадровой работе, табельному учету и т.д.

9. Внедрять и совершенствовать существующие подсистемы АСУ АРМ «Кадры», современные компьютерные технологии, позволяющие решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением и обучением персонала, получением оперативной и достоверной информации о количественном и качественном составе кадров. Организовать обучение работе в АСУ АРМ «Кадры» сотрудников отдела кадров.

9. Продолжить работу по дальнейшей оптимизации численности управленческого персонала, вспомогательных рабочих, служащих и по разработке мер по привлечению высвободившихся категорий работников в иные виды экономической деятельности.

10. Проводить изучение движения кадров, причины их текучести, принимать меры по стабилизации численности трудовых коллективов. Ежегодно представлять в министерство итоговую записку с анализом положения дел по данному направлению.

11. Продолжить с учетом финансово-экономического состояния предприятия практику включения в контракты, коллективный договор, иные локальные нормативные правовые акты завода определенных трудовых и социальных гарантий.

12. Принимать участие в распределении молодых специалистов. Продолжить работу по совершенствованию системы работы по отбору будущих сотрудников при прохождении студентами и учащимися производственной практики на заводе.

13. В целях лучшего обеспечения кадрами завода обеспечивать трудоустройство, закрепление и рациональное использование молодых специалистов в соответствии с полученной специальностью (профессией).

14. Закреплять с целью наиболее полного и глубокого освоения производства и быстрейшей адаптации в коллективах за молодыми специалистами опытных специалистов-консультантов.

15. Привлекать молодых специалистов к разработке новых технологических процессов и современной техники, вовлекать их в научно-техническую и рационализаторскую работу.

16. Создать на заводе Совет молодых специалистов, направлять их деятельность и оказывать всемерную помощь в работе. Регулярно проводить отчетно-выборные собрания Совета молодых специалистов.

17. Разработать и применять различные меры материальной поддержки успешно работающих молодых специалистов (персональные надбавки к должностным окладам, повышенный должностной оклад тем, кто имеет диплом с отличием и т.д.).

18. Привлекать молодых специалистов к участию в общественной жизни и идеологической работе.

Таким образом, кадровая служба предприятия организовывает работы по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним.

В настоящее время одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами является внедрение подсистем кадрового обеспечения АСУП. Имеющийся опыт функционирования таких подсистем показывает, что подсистема АСУ «Кадры» позволяет решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением трудовых ресурсов в масштабе организации, ведомства и отдельных его подразделений. Помимо этого появляется возможность получить необходимую и достоверную информацию о количественном и качественном составе кадров. При этом существенно повышается качество учета, сокращаются сроки представления отчетности, расширяется объем кадровой информации. Решение задач этой подсистемы на базе информационно-справочных массивов и соответствующего математического обеспечения создает предпосылки для перехода к оптимальному планированию и организации работы с кадрами на производстве.

Планирование кадровой работы в условиях АСУП требует создания соответствующих нормативов, методик расчетов, разработки различных классификаций перспективных моделей специалистов и руководителей, а также совершенствования требований к личности и рабочему месту работника, форм подбора, подготовки и расстановки кадров. При непосредственном участии работников отделов кадров предприятий и организаций разрабатываются состав вводимой исходной информации по кадрам; состав и система кодирования классификаторов по кадрам; состав и формы входных и выходных документов; технологические схемы сбора, регистрации, передачи и получения информации; методы защиты массивов информации от несанкционированного доступа; мероприятия по внедрению системы в производственную эксплуатацию. Внедрение и функционирование автоматизированных систем по кадрам предполагает использование вычислительного центра, соединенного с кадровой службой надежными каналами связи.

Основной задачей при создании и совершенствовании подсистем АСУ «Кадры» на ОАО «ГЛЗ «ЦЕНТРОЛИТ» должна стать автоматизация таких ведущих операций по обеспечению функций управления кадрами, как планирование потребности в кадрах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, их распределения по структурным производственным подразделениям; централизованный учет руководящих работников и специалистов, высококвалифицированных рабочих; изучение и подбор кандидатов в резерв для выдвижения; учет молодых специалистов и несовершеннолетних работников, а также их наставников; учет и анализ состава, движения и текучести кадров; контроль за выполнением решений по вопросам работы с кадрами; формирование статистической отчетности по кадрам и др.

Открывая новые возможности в совершенствовании работы с кадрами, электронно-вычислительная техника предъявляет высокие требования к процессу управления. Это относится прежде всего к организации документооборота и информации, формализованному описанию вычислительных и логических операций по их обработке. Изучение различных сфер применения информации о кадрах требует расширения учетных сведений по сравнению с используемыми в настоящее время (например, данных оценки результатов деятельности работников, а также сведений дисциплинарного, медицинского характера и др.), что предусматривает выдачу наиболее полной информации о каждом работнике организации и отрасли в целом. При разработке информационной основы АСУ «Кадры» учитывается, что информация о кадрах должна поступать из большого количества источников (отделов: кадров, подготовки кадров, труда и заработной платы, социального развития, финансового, медсанчасти и др.).

2.3 Анализ наличия состава персонала и влияющих на них изменения факторов

Выполнение прогнозных показателей деятельности ОАО ГЛЗ «Центролит», а также эффективность использования экономического потенциала зависит во многом от обеспеченности его кадрами. Эффективность работы ОАО ГЛЗ «Центролит» в значительной степени обусловлена количественным и качественным составом кадров, рациональным их использованием, расстановкой по рабочим местам в соответствии с профессией и квалификацией, организацией труда.

Проведём анализ кадрового потенциала работников ОАО ГЛЗ «Центролит» (таблица 2.9). Для анализа структуры персонала предприятия по уровню образования применяется статистическая форма № 6-Т (кадры) «Отчёт о численности, составе и профессиональном обучении кадров».

Проанализируем динамику списочной численности работников по квалификационному составу за 2009-2011 гг.

Таблица 2.9 - Динамика списочной численности работников ОАО ГЛЗ «Центролит» по квалификационному составу за 2009-2011 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2011 от 2010	2011 от 2009	2011 к 2010	2011 к 2009
Всего работников	1850	1553	1586	33	-264	102,12	85,73
в том числе:
руководители	240	214	210	-4	-30	98,13	87,50
специалисты	165	153	160	7	-5	104,58	96,97
другие служащие	8	4	0	-4	-8	0,00	0,00
рабочие	1437	1182	1216	34	-221	102,88	84,62

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Наглядно структура квалификационного состава работников представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура квалификационного состава работников ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009-2011 гг.

Рассмотрев динамику численности работников по квалификационному составу на ОАО ГЛЗ «Центролит», сделаем краткий вывод о том, что за 2009-2011 гг. прослеживается общая динамика снижения численности руководителей на 30 чел., что составляет 12,5%, также произошло снижение численности специалистов на 5 человек или 0,03%. Количество рабочих в 2011 г. к уровню 2009 г. снижается на 221 чел., что составляет 15,38%.

Таким образом, наибольший удельный вес в структуре работников занимают рабочие (76,67% на конец анализируемого периода). Удельный вес руководителей в 2011 году по сравнению с 2009 годом увеличился на 0,27% и составил 13,24%.

Для ОАО ГЛЗ «Центролит» важно не только подобрать работников, но и дать возможность всем работникам повышать свой уровень знаний по выбранной профессии. Профессиональному развитию персонала может способствовать продвижение по служебной лестнице, переподготовка и обучение, повышение квалификации, регулирование карьеры и т.п. Все это, так или иначе, связано с обучением.

В целях определения потребности в обучении сотрудников и для дальнейшего планировании развития персонала в ОАО ГЛЗ «Центролит» собирается и анализируется информация об образовательном уровне работников. Проанализируем динамику списочной численности работников по уровню образования и их структуры за 2009-2011 гг.

Таблица 2.10 - Динамика списочной численности работников ОАО ГЛЗ «Центролит» по уровню образования за 2009-2011 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2011 от 2010	2011 от 2009	2011 к 2010	2011 к 2009
Всего работников	1850	1553	1586	33	-264	102,12	85,73
в том числе имеют образование:
высшее	236	208	223	15	-13	107,21	94,49
среднее специальное	321	285	273	-12	-48	95,79	85,05
профессионально-техническое	799	531	558	27	-241	105,08	69,84
общее среднее	453	500	505	5	52	101,00	111,48
общее базовое	41	29	27	-2	-14	93,10	65,85

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Рассмотрев динамику численности работников по уровню образования на ОАО ГЛЗ «Центролит» и их структуры, сделаем краткий вывод о том, что за 2009-2011 гг. прослеживается общая динамика снижения численности на 264 чел., что составляет 14,27%, также произошло снижение численности работников, имеющих высшее образование на 13 человек или 5,5%. Количество работников с профессионально-техническим образованием в 2011 г. к уровню 2009 г. снижается на 241 чел., и средне-специальным образованием на 48 чел., что составляет 14,95%. Наблюдается тенденция к снижению количества работников с общим базовым образованием, что положительно для предприятия, т.к. повышается образовательный уровень работников предприятия и их квалификационная подготовка. Наглядно структура образовательного уровня работников представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура образовательного уровня работников ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009-2011 гг.

На основании оценки образовательного уровня персонала, потребности в обучении разработан план повышения квалификации руководителей, специалистов и рабочих по ОАО ГЛЗ «Центролит» на 2012-2016 гг.

Таблица 2.11 - План повышения квалификации руководителей, специалистов и рабочих по ОАО ГЛЗ «Центролит» на 2012-2016 гг.

Наименование специальности	Годы
	2012	2013	2014	2015	2016
1	2	3	4	5	6
Руководители
На базе ВУЗов и учреждений последипломного образования	-	2	-	2	3
На базе областных учреждений повышения квалификации	2	-	3	2	1
На базе районных центров профессиональной ориентации и предприятий	-	-	-	-	-
Итого	2	2	3	4	4
Специалисты
На базе ВУЗов и учреждений последипломного образования	1	-	2	-	-
На базе областных учреждений повышения квалификации	1	3	-	5	6
Итого	2	3	2	5	6
Рабочие
Итого	44	47	89	64	-

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Таким образом, ОАО ГЛЗ «Центролит» заинтересован в повышении квалификации работников, и планирует повышение квалификации работников на долгосрочный период. Работа по повышению образовательного уровня руководителей и специалистов ведется с учреждением образования «Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации». Образовательный уровень рабочих повышается в специализированных профессионально-технических училищах и техникумах, в зависимости от занимаемой должности. Необходимо заметить, что получение высшего образования в своей специальности в основном происходит за счет личных средств работников.

Растущие требования к профессионально-квалификационному уровню, деловым качествам, организаторским способностям руководящих работников, естественная смена поколений, создание новых производств обуславливают ротацию руководителей различного уровня управления и специалистов на заводе. Положительный опыт назначения руководителей из числа работников, зачисленных в резерв на повышение, и прошедших при этом профессиональное обучение, доказывает перспективность и оправданность дальнейшего развития системы планирования служебного и профессионального роста кадров. Ежегодно уточняются и обновляются с учетом практических результатов деятельности кандидатуры работников, состоящих в резерве на повышение.

Далее проанализируем показатели эффективности управления трудовыми ресурсами ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009-2011 гг. (таблица 2.12), на основании данных отчета о финансовых результатов, отчета по труду, отчета о затратах на производство продукции (работ, услуг).

Производительность труда по выручке от реализации в 2009 году составила 34,71 млн р. на 1 работника, в 2010 году - 57,73 млн р. на 1 работника, в 2011 году - 120,23 млн р. на 1 работника.

Таблица 2.12 - Динамика показателей эффективности управления персоналом ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2008-2010 гг.

Показатели	Годы	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010 к 2009	2011 к 2010
Выручка от реализации (без налогов), млн р.	48796	76668	162911	157,12	212,49
Объем производства продукции, млн р.	57364	73842	157855	128,73	213,77
Прибыль отчетного периода, млн р.	2347	2509	33131	106,90	увелич. в 13,2 раза
Фонд заработной платы, всего, млн р.	14172,6	17415,9	30686,4	122,88	176,20
Среднесписочная численность работников, чел.	1406	1328	1355	94,45	102,03
Показатели производительности труда, млн р.:
по выручке от реализации	34,71	57,73	120,23	166,35	208,25
по чистой продукции	40,80	55,60	116,50	136,29	209,51
по прибыли	1,67	1,89	24,45	113,18	увелич. в 12,9 раз
Выручка от реализации на 1 р. заработной платы, тыс р.	3,44	4,40	5,31	127,86	120,60

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Исходя из таблицы 2.12 можно отметить увеличение фонда заработной платы, при одновременном увеличении среднесписочной численности персонала. Производительность труда в 2011 году:

- увеличилась по выручке от реализации в 2 раза;

- увеличилась по объему производства в 2,1 раз;

- увеличилась по прибыли в 12,9 раз.

Рубль выручки от реализации по отношению к рублю заработной платы увеличился в 2010 году на 27,86%, в 2011 году на 20,6%, что говорит о повышении эффективности использования трудовых ресурсов.

Соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности труда ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009-2011 гг. представлено в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности труда ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2008-2010 гг.

Показатели	Годы	Темп роста (спада), %
	2009	2010	2011	2010 к 2009	2011 к 2010
Объем продукции в фактических ценах, млн р.	57364	73842	157855	128,73	213,77
Фонд заработной платы, млн р.	14172,6	17415,9	30686,4	122,88	176,20
Среднесписочная численность работников, чел.	1406	1328	1355	94,45	102,03
Среднегодовая выработка одного работника, млн р.	40,80	55,60	116,50	136,29	209,51
Среднегодовая зарплата одного работника, тыс. р.	10,08	13,11	22,65	130,10	172,69
Коэффициент опережения (IГВ / IСЗ)	-	-	-	1,05	1,21

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Сумма экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с различием темпов роста производительности труда и его оплаты определяется по формуле:

млн р.

Таким образом, в 2011 году была допущена экономия фонда заработной платы в сумме 6542,8 млн р. Это свидетельствует о грамотном распределении средств, в частности средств на оплату труда работников.

В целом, можно сделать вывод, о том, что в ОАО ГЛЗ «Центролит» увеличилась эффективность управления трудовыми ресурсами, поскольку наблюдается увеличение производительности труда.

Далее рассмотрим влияние факторов на производительность труда методом цепных подстановок.

за 2009-2010 гг.:

Производительность труда за 2009 год: 57364 / 1406 = 40,8 млн р.

Расчетный показатель: 73842 / 1406 = 52,52 млн р.

Производительность труда за 2010 год: 73842 / 1328 = 55,6 млн р.

Изменение производительности труда за счет изменения объема производства: 52,52 - 40,8 = 11,72 млн р.

Изменение производительности труда за счет изменения численности работников: 55,6 - 52,52 = 3,08 млн р.

Совокупное влияние факторов: 11,72 + 3,08 = 14,8 млн р.

за 2010-2011 гг.:

Производительность труда за 2010 год: 73842 / 1328 = 55,6 млн р.

Расчетный показатель: 157855 / 1328 = 118,87 млн р.

Производительность труда за 2011 год: 157855 / 1355 = 116,5 млн р.

Изменение производительности труда за счет изменения объема производства: 118,87 - 55,6 = 63,27 млн р.

Изменение производительности труда за счет изменения численности работников: 116,5 - 118,87 = -2,37 млн р.

Совокупное влияние факторов: 63,27 - 2,37 = 60,9 млн р.

Таким образом, подведем итог анализу. ОАО ГЛЗ «Центролит» имеет достаточное количество работников для эффективной деятельности, образовательный уровень которых соответствует среднему уровню по республике. Эффективности использования трудовых ресурсов и их оплаты увеличивается, что положительно характеризует деятельности организации в области кадровой политики.

2.4 Оценка организации работы по формированию и ведению резерва руководящих кадров, аттестация руководителей и специалистов

На ОАО ГЛЗ «Центролит» действует своя система оценки качества труда руководителей, специалистов и служащих.

Разработаны Методические рекомендации по оценке качества труда руководителей, специалистов и служащих (РСиС), согласно которым производится расчёт коэффициента качества труда. В основу расчёта коэффициента положена оценка руководителем фактического результата труда РСиС по отношению к планируемому.

Расчёт производится суммированием фактически достигнутых результатов по сумме 5 показателей: результативность, эффективность, дисциплина и соблюдение техники безопасности, ценность работника, личный вклад в социальный облик.

Каждый из данных показателей рассчитывается по соответствующей методике, приведённой в Методических рекомендациях по оценке качества труда РСиС. При этом максимальная оценка качества РСиС - 100 баллов.

Также на ГЛЗ «Центролит» принят проект критериев результатов работы руководителей, специалистов и служащих по должностям и специальностям планово-экономического управления, согласно которому все критерии оценки делят на две группы: количественные (общие для всех работников планово-экономического управления); качественные.

К количественным критериям относят: обеспечение планового темпа роста производительности труда одного работающего ППП к соответствующему периоду прошлого года; соблюдение планового уровня затрат на 1 руб. товарной продукции; выполнение плановых заданий по внедрению рацпредложений; своевременное утверждение цен на производимую продукцию, отсутствие замечаний и претензий, связанных с формированием цен, предоставлением статотчётности.

Качественные критерии разработаны отдельно для разных категорий руководителей, специалистов и служащих. Например, для начальника планово-экономического управления и зам. начальника управления разработаны следующие критерии: постановка целей и информация, делегирование заданий, руководство и оценка сотрудников, содействие сотрудникам; для ведущего экономиста разработаны следующие критерии: профессиональное мастерство, готовность работать, инициатива, умение использовать рабочее время, способность работать в команде, контактность, темп работы, аккуратность в работе, творческий подход.

По проекту критериев оценки результатов работы предлагается 5-балльная оценка работы: превосходно, очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно.

Критерии оценки должностей руководителей, ИТР и других служащих представлены в таблице 2.14:

Таблица 2.14 - Критерии оценки должностей руководителей, ИТР и других служащих

Критерий	Фактор оценки	Субфактор оценки	Баллы
А	1	2	3
Требуемая квалификация, знания, профессиональная подготовка	Образование (профильное)	Высшее	100
		Среднее специальное	50
		Среднее	25
		Неполное среднее	0
	Опыт работы по специальности (наличие соответствующих знаний, умений)	Более 5 лет	100
		От 3 до 5 лет	50
		Менее 3 лет	25
		Не требуется	0
Интенсивность, срочность работы	Время, отпущенное на принятие решения	Экстренная, неотложная	150
		Срочная	100
		Планируемая работа, срок выполнения известен заранее, есть время на перепроверку	0

Окончание таблицы 2.14

А	1	2	3
Сложность работы	Степень стандартизации работы, умственные усилия, сложность обязанностей	Не алгоритмизированная работа, решение принимается на основе личного опыта, интуиции	200
		Работа по алгоритму с оценкой и выбором 2 возможных альтернатив	100
		Работа по алгоритму с оценкой и выбором 2 возможных альтернатив	50
		Работа по определённому алгоритму (методике, инструкции), не требующая сравнения и выбора альтернатив	0
Наличие специальных навыков (нужных в работе)	Знание иностранных языков	2 и более иностранных языков	100
		1 иностранный язык	50
		Не требуется	0
	Навыки работы на компьютере	Самостоятельная установка и настройка специализированных программ	100
		Специализированные программы (пользователь)	75
		Офисные программы	50
		Минимальные навыки (включение/выключение ПК, выполнение фиксированного круга операций)	25
		Не требуется	0
Требуемое сотрудничество, кооперация с другими сотрудниками, подразделениями	С какими работниками взаимодействует для выполнения работы	Взаимодействие со сторонними организациями, гражданами	150
		Взаимодействие с сотрудниками других цехов, служб	100
		Взаимодействие с сотрудниками других подразделений, цехов, служб	50
		Взаимодействие с сотрудниками своего подразделения, отдела	25
		Автономная работа, не требующая взаимодействия с сотрудниками	0
Масштабы управления	Количество работников, подчинённых непосредственно, а также работников всех подчинённых подразделений	Более 100	150
		От 50 до 100	100
		От 20 до 50	75
		От 10 до 20	50
		Менее 10	25
		Нет подчинённых	0
Значимость работы (инициативность, самостоятельность)	Масштабы использования результатов труда	Предприятие	350
		Департамент	200
		Отдел, служба, группа	10
		Автономный. Результат труда используется в работе самим работником	50
		Результат труда никем не используется	0
Значимость работы (инициативность, самостоятельность)	Масштабы использования результатов труда	Предприятие	350
		Департамент	200
		Отдел, служба, группа	10
		Автономный. Результат труда используется в работе самим работником	50
		Результат труда никем не используется	0

Источник: собственная разработка.

На каждое полугодие для каждого работника для каждого отдела разрабатывается индивидуальное задание, содержащее 5 критериев оценки. Например, для заместителя начальника ПЭУ индивидуальное задание содержит следующие критерии оценки: соблюдение планового уровня затрат на 1 тыс. руб. товарной продукции по ОАО ГЛЗ «Центролит»; обеспечение выполнения планового задания по оргтехплану по ПЭУ; своевременное и качественное представление статистической и иной отчётности вышестоящим организациям; принятие решений по не алгоритмизированной работе на основании личного опыта, интуиции; отсутствие замечаний по качеству и срокам выполнения работ со стороны руководства. Показатели по данным критериям отражаются за каждый месяц по плану и фактически.

Обобщающим документом, содержащим окончательную информацию по конкретному работнику за год, является паспорт оценки качества труда РСиС, на основании которого рассчитывается коэффициент качества труда и можно сделать одно из трёх основных заключений: «отличник качества», «достаточный уровень качества труда», «недостаточный уровень качества труда». Согласно паспорту оценки качества труда РСиС по отделу планирования себестоимости за 2011 год, начальник отдела Лопатко Инесса Дмитриевна за весь год получила коэффициент качества труда, равный 100, т. е. она является отличником качества. Данный документ разрабатывается на каждого работника всех отделов и служб предприятия.

За каждый месяц ведутся сведения по оценке качества труда РСиС по ПЭУ, согласно которым за февраль месяц 2011 года 100-балльный коэффициент качества труда получили 39 человек, что составляет 86,7 % от общей численности ППП. При этом 5 работников не вошли в состав отличников качества труда: 2 человека находились в отпуске по временной нетрудоспособности и 3 работника находились в отпуске по беременности и родам. За аналогичный период прошлого года, т. е. за февраль 2011 года 100-балльный коэффициент получили 40 человек, или 83,3% от общей численности ППП. А здесь 7 работников не вошли в состав отличников качества труда: 3 человека находились в отпуске по временной нетрудоспособности и 4 работника находились в отпуске по беременности и родам. Таким образом, растущие требования к профессионально-квалификационному уровню, деловым качествам, организаторским способностям руководящих работников, естественная смена поколений, создание новых производств обуславливают ротацию руководителей различного уровня управления и специалистов на заводе. Положительный опыт назначения руководителей из числа работников, зачисленных в резерв на повышение, и прошедших при этом профессиональное обучение, доказывает перспективность и оправданность дальнейшего развития системы планирования служебного и профессионального роста кадров. Ежегодно уточняются и обновляются с учетом практических результатов деятельности кандидатуры работников, состоящих в резерве на повышение.

Планирование в организации осуществляется на основании оценки штатного расписания.

Один из элементов планирования персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого далее отдел кадров отбирает наиболее подходящих для нее работников. В таблице 2.15 приведем список лиц, состоящих в резерве аппарата управления ОАО ГЛЗ «Центролит» на 1.12.2011 г.

Таблица 2.15 - Список лиц, состоящих в резерве ОАО ГЛЗ «Центролит» на 1.12.2011 г.

Должность	Ф. И. О.	Стаж работы в должности	Год рождения	Образование, специальность	Квалификация по диплому	Учебное заведение, год окончания
Директор	Татаринов А.А.	11 лет	1957	Высшее	Инженер-землеустраитель	БГСХА, 1981 г.
Заместитель директора по производству	Жуковский А. А.	6 лет	1963	средне-специальное	зоотехник	Ляховичский техникум, 1983 г.
Заместитель директора по экономике и финансам	Макаревич Е. В.	2 года	1960	Высшее	Инженер-организатор производства	Бел. Гос. Политехническая академия, 1997 г.
Заместитель директора	Трегубова А.С.	1 год	1950	Высшее	Экономист	Гом. Гос. Университет им. Ф. Скорины, 1987 г.
Бухгалтер	Химакова О. В.	16 лет	1973	Высшее	Экономист	Гомельский кооперативный институт, 2000 г.
Специалист по ценным бумагам	Мельник Т. В.	17 лет	1971	Высшее	Экономист	Гом. Гос. Университет им. Ф. Скорины, 1993 г.

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Таким образом, на 1.12.2011 г. в резерве состоит 5 человек. В ОАО ГЛЗ «Центролит» производится организация обучения резерва персонала, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты.

Работа с кадровым резервом в ОАО ГЛЗ «Центролит» состоит в том, что движение персонала является максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры ОАО ГЛЗ «Центролит» и усиления ее кадрового потенциала. В 2011 году бухгалтер Химакова О. В., состоящий в резерве проходил повышение квалификации на курсах бухгалтерского учета за счет средств организации. Заместитель директора по производству Жуковский А. А. в рамках подготовки резерва получает заочное образование за счет собственных средств в Университете потребительской кооперации по специальности «Экономика и управление». Следует отметить несовершенство работы с резервом, поскольку повышать квалификацию, а в частности получать высшее образование, работники ОАО ГЛЗ «Центролит» вынуждены за свой счет.

Аттестация руководителей и специалистов является одной из основных форм оценки деятельности кадров. Организационная работа по ее осуществлению проводится в соответствии с требованиями постановления Совета Министров Республики Беларусь от 25 мая 2010 года №784 «Об утверждении типового положения об аттестации руководителей и специалистов организаций».

Для оценки работников ОАО ГЛЗ «Центролит» применяется такой метод как аттестация, которая проводится каждый год.

Аттестация руководителей и специалистов является одной из основных форм оценки деятельности кадров. Организационная работа по ее осуществлению проводится в соответствии с требованиями постановления Совета Министров Республики Беларусь от 25 мая 2011 года №784 «Об утверждении типового положения об аттестации руководителей и специалистов организаций». Аттестация в самом широком значении этого слова обозначает определение квалификации; оценку знаний, способностей, достижений, успехов в работе, проведённую должностными лицами. Этот термин охватывает и проверку знаний студентов, специалистов в процессе получения и по завершении общего, профессионального или специального образования, при повышении квалификации и проверку деловых качеств работника [15, с.111].

Основными задачами аттестации в ОАО ГЛЗ «Центролит» являются:

- объективная оценка результатов деятельности работников и установление соответсвия их занимаемой должности;

- выявление кандидатур в резерв на выдвижение;

- определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников.

По результатам аттестации 2011 года все работники соответствуют занимаемой должности.

На предприятии совершенствуются механизмы и расширяется практика диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их выдвижении в резерв и назначении на руководящие должности, а также при аттестации. Активнее внедряется тестирование и другие современные формы работы. Обновляется резерв кадров руководителей с учетом результатов практической работы каждой из кандидатур резерва. Не реже одного раза в три года проводить повышение квалификации всех работников, включенных в резерв кадров на замещение руководящих должностей.

На специалистов, зачисленных в резерв, возлагаются обязанности временно отсутствующих руководителей, на чью должность они зачислены в резерв, привлекать к разработке бизнес-планов, других системных предложений по совершенствованию деятельности организации, к подготовке и участию в работе различных производственных совещаний, семинаров, направлять на родственные предприятия для изучения передового опыта.

Проводится аттестация специалистов и руководителей, направленная на совершенствование подбора, расстановки, использования и воспитания персонала, повышение уровня специальных знаний, квалификации и качества работы, создания резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности. При подготовке аттестации проводится тщательная организаторская работа, заключающаяся в подготовке необходимых документов, прежде всего характеристики с глубоким и конкретным отражением в ней деловых и моральных качеств работника. Используются для оценки квалификации работников при аттестации следующие показатели: общее и специальное образование, стаж работы по специальности, профессиональная компетентность, знание необходимых для данной должности нормативных актов, отечественного и зарубежного опыта, стиль общения и др. Учитываются решения аттестационной комиссии при выдвижении специалиста на более ответственную работу, повышении квалификационной категории или должностного оклада, установки надбавки к нему, а также при отстранении специалиста с низкой квалификацией от выполнения данной работы, отмены или уменьшения поощрительной надбавки.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

3. ОБОСНОВАНИЕ КОМПЛЕКСНОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПЕРИОД 2012 - 2015 гг. ПО КАДРОВОМУ ОБЕСПЕЧЕНИЮ С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Согласно комплексному плану развития предприятия по кадровому обеспечению предусматриваются следующие направления работы с персоналом:

- определение потребности и прогнозирование обеспеченности ОАО ГЛЗ «Центролит» трудовыми ресурсами, подбор кадров рабочих, специалистов и руководителей с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;