- формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;

- аттестация руководителей и специалистов;

- мотивация эффективного труда, создание благоприятных условий для работы и профессиональной карьеры персонала;

- инновационное развитие персонала, совершенствование системы переподготовки и повышения квалификации кадров;

- мобилизация кадров на реализацию задач социально-экономического развития ОАО ГЛЗ «Центролит»;

- рациональное использование кадрового потенциала;

- формирование современных требований к кадрам и совершенствование форм и методов оценки их деятельности;

- обеспечение оптимального морально-психологического климата в коллективах ОАО ГЛЗ «Центролит»;

- идеологическая работа;

- связи с общественными организациями.

Проведенная ревизия состояния дел по кадровому обеспечению ОАО ГЛЗ «Центролит» по состоянию на 20 мая 2011 года и мониторинг качественного состава персонала завода показывают актуальность задачи повышения уровня профессиональной подготовки руководящих кадров, в особенности низового и среднего звена управления, и специалистов, а также омоложения персонала.

Учитывая вышеизложенное, для достижения положительных результатов необходимо:

Добиться практически полной замены практиков, работающих на должностях специалистов и руководителей, работниками, имеющими высшее и среднее специальное образование, в том числе из числа рабочих, окончивших ВУЗы и ССУЗы без отрыва от производства.

Довести удельный вес руководителей, имеющих высшее образование не менее чем до 60 процентов от их общего числа, специалистов соответственно не менее чем до 60 процентов.

Продолжить работу по омоложению трудового коллектива, в первую очередь среди таких категорий персонала, как линейные руководители, начальники структурных подразделений, специалисты.

Заключить договоры с учебными заведениями о подготовке специалистов и квалифицированных рабочих, исходя из обоснованного расчета потребности в кадрах на 2012-2015 годы.

Проводить ежегодно анализ распределения, трудоустройства, использования и закрепления молодых специалистов.

Совершенствовать краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное прогнозирование потребности в кадрах, своевременно вносить изменения в АС «Заказ на подготовку кадров».

Использовать в работе по комплектованию кадрами создаваемые региональные электронные банки предложений рабочей силы, поддерживать тесные связи с управлением по труду занятости и социальной защите, заводчанами, проходящими воинскую службу, и воинскими частями. Помещать по мере необходимости объявления о вакансиях в газетах, передачах местного радио, на специальных тумбах. Оформить в отделе кадров стенд с кратким описанием остродефицитных профессий, в которых показать условия работы, зарплату.

Совершенствовать с целью закрепления высококвалифицированных руководителей, специалистов и рабочих, стимулирования их труда, повышения ответственности за порученный участок работы контрактную форму трудового договора. Продолжить с учетом финансово-экономического состояния предприятия практику включения в контракты, коллективный договор, иные локальные нормативные правовые акты завода определенных трудовых и социальных гарантий.

Внедрять в кадровую работу новые современные формы и методы. Использовать средства механизации и автоматизации ручного труда при оформлении необходимых материалов по предоставлению различного вида отпусков и пенсий работникам, передвижению персонала, повышению квалификации, приему и увольнению, статистической отчетности по кадровой работе, табельному учету и т.д.

Внедрять и совершенствовать существующие подсистемы АСУ АРМ «Кадры», современные компьютерные технологии, позволяющие решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением и обучением персонала, получением оперативной и достоверной информации о количественном и качественном составе кадров. Организовать обучение работе в АСУ АРМ «Кадры» сотрудников отдела кадров.

Проводить изучение движения кадров, причины их текучести, принимать меры по стабилизации численности трудовых коллективов.

Принимать участие в распределении молодых специалистов. Продолжить работу по совершенствованию системы работы по отбору будущих сотрудников при прохождении студентами и учащимися производственной практики на заводе.

Закреплять с целью наиболее полного и глубокого освоения производства и быстрейшей адаптации в коллективах за молодыми специалистами опытных специалистов-консультантов. Привлекать молодых специалистов к разработке новых технологических процессов и современной техники, вовлекать их в научно-техническую и рационализаторскую работу. Привлекать молодых специалистов к участию в общественной жизни и идеологической работе.

Совершенствовать механизм и расширять практику диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их выдвижении в резерв и назначении на руководящие должности, а также при аттестации. Активнее внедрять тестирование и другие современные формы работы.

Обновлять резерв кадров руководителей с учетом результатов практической работы каждой из кандидатур резерва.

Не реже одного раза в три года проводить повышение квалификации всех работников, включенных в резерв кадров на замещение руководящих должностей.

Возлагать на работников, зачисленных в резерв, обязанности временно отсутствующих руководителей, на чью должность они зачислены в резерв, привлекать к разработке бизнес-планов, других системных предложений по совершенствованию деятельности организации, к подготовке и участию в работе различных производственных совещаний, семинаров, направлять на родственные предприятия для изучения передового опыта.

Проводить аттестацию специалистов и руководителей, направив ее на совершенствование подбора, расстановки, использования и воспитания персонала, повышение уровня специальных знаний, квалификации и качества работы, создания резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности. Проводить при подготовке аттестации тщательную организаторскую работу, заключающуюся в подготовке необходимых документов, прежде всего характеристики с глубоким и конкретным отражением в ней деловых и моральных качеств работника. Использовать для оценки квалификации работников при аттестации следующие показатели: общее и специальное образование, стаж работы по специальности, профессиональная компетентность, знание необходимых для данной должности нормативных актов.

Учитывать решения аттестационной комиссии при выдвижении специалиста на более ответственную работу, повышении квалификационной категории или должностного оклада, установки надбавки к нему, а также при отстранении специалиста с низкой квалификацией от выполнения данной работы, отмены или уменьшения поощрительной надбавки.

С целью опережающего обеспечения производства высококвалифици-рованным персоналом, способным производить высококачественную и конкурентоспособную продукцию проводить непрерывное обучение персонала, включающее в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

Проводить анализ профессиональной подготовки персонала и на его основе составлять планы-графики переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

Продолжить работу по организации проведения регулярных встреч и выступлений руководителей ОАО ГЛЗ «Центролит» и структурных подразделений, членов информационных групп перед трудовыми коллективами с информацией о работе коллектива ОАО ГЛЗ «Центролит» и принимаемых руководством мерах по стабилизации социально-экономического положения. Вести учет вопросов работников, поднимаемых при проведении этих встреч и контроль реагирования на них.

Использовать при проведении работы по доведению до сведения коллектива важнейших событий в жизни государства, отрасли, региона, организации возможности заводского радио, многотиражной газеты «Голос литейщика», стенной печати, наглядной агитации.

Проводить исследования социально-психологического климата в тех подразделениях, где допущен рост текучести кадров, нарушений дисциплины, пьянства и т.д.

Развивать и совершенствовать работу по организации коллективного и индивидуального трудового соперничества, применению таких форм морального поощрения, как Доски Почета, Почетные грамоты и объявления благодарности ОАО ГЛЗ «Центролит».

Рассматривать состояние трудовой и производственной дисциплины, общественного порядка и пропускного режима с принятием конкретных мер по улучшению этой работы на совещаниях у руководства ОАО ГЛЗ «Центролит», руководителей структурных подразделений, на собраниях трудовых коллективов, на заседаниях Совета профилактики - комиссии по преодолению пьянства, алкоголизма и наркомании.

Проводить рейды по соблюдению трудовой дисциплины, занятости работающих в течение рабочей смены, выявлению случаев пьянства на рабочих местах и территории организации, предупреждению хищений материальных ценностей. Рассматривать каждый случай нарушения трудовой дисциплины и принимать меры воздействия, предусмотренные республиканским законодательством и коллективным договором.

Применять совместно с профсоюзными и ветеранскими организациями, БРСМ, первичной организацией РОО «Белая Русь» и другими общественными формированиями различные формы идеологической и организаторской работы с молодежью, женщинами, работающими пенсионерами и другими категориями персонала.

Совершенствовать организацию работы по рассмотрению обращений граждан в соответствии с требованиями действующего законодательства Республики Беларусь и принимать необходимые меры для полного, объективного, всестороннего и своевременного рассмотрения обращений. Незамедлительно принимать меры материального и дисциплинарного воздействия к виновным в фактах бюрократизма и волокиты, нарушениям установленного порядка рассмотрения обращений.

Поддерживать постоянные и тесные связи со средствами массовой информации республики и предоставлять им материалы о важнейших событиях в социально- экономической жизни ОАО ГЛЗ «Центролит».

Таким образом, выполнение поставленных выше задач позволит кадровой службе бесперебойно организовать работу по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним.

Замещение вакансий менеджеров высшего звена происходит путем набора извне. Кроме того наблюдается общий рост числа вакансий заполняемых при помощи кадровых агентств. У данного способа заполнения вакансий есть как плюсы, так и минусы.

Главным плюсом является своего рода приток «свежей крови» в организацию.

Основным минусом является сокращение возможностей карьерного роста для сотрудников предприятия, что является достаточно сильным демотиватором и в свою очередь приводит к увольнению сотрудников. Увольнение же топ-менеджеров чаще всего означает их переход в конкурирующие организации, что не может не сказаться на всей деятельности организации. В этой связи представляется логичным для минимизации отрицательных последствий от внешнего движения кадров, сформировать собственную систему подготовки кадров. Опыт показывает, что, даже если человек пришел из организации занимающейся аналогичной деятельностью, его всегда приходится переучивать, потому что в каждой организации свои стандарты и правила работы. А это всегда сложнее, чем обучить и вырастить кандидата в своей организации с нуля.

Рассмотрим основные подходы к формированию системы развития сотрудников. Примерная схема системы развития персонала представлена на рисунке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - основные подходы к формированию системы развития сотрудников

Расшифруем приведенную схему. Для того чтобы было удобнее выстраивать систему развития, необходимо разделить весь персонал на несколько категорий (в соответствии со структурой организации и должностями сотрудников). Каждой категории присваиваются условные буквенные обозначения. Для ОАО ГЛЗ «Центролит» такое разделение может выглядеть следующим образом (см. таблицу 3.1)

Прежде всего, следует уделить внимание обучению и ротации сотрудников. Цель: на основе данных подбора и адаптации влиять на систему мотивации персонала и способствовать тому, чтобы удержать сотрудников в организации.

Еще на этапе подбора многие кандидаты задумываются, будет ли у них в этой организации возможность расти профессионально и продвигаться по служебной лестнице. Это часто становится причиной выбора стартовой должности, такой, например, как торговый представитель. Эти позиции не очень высоко оплачиваются и не обладают статусной привлекательностью, однако многие начинают свою карьеру в большой организации именно с них.

Специалисты по подбору персонала на этапе собеседования должны фиксировать информацию о карьерных и профессиональных планах кандидата. Пожелания кандидатов, прошедших конкурсный отбор, должны учитываться в течение всего периода их работы в организации.

Таблица 3.1 - Категории сотрудников ОАО ГЛЗ «Центролит»

Категории персонала	Должности, буквенные обозначения должностей
Правление	Директор, помощник директора, коммерческий директор	А
Заместители руководителей	Главный бухгалтер, начальник юридической службы, главный инженер	АБ
Руководители подразделений (средний управленческий персонал)	Начальники отделов, главные специалисты	Б
Специалисты и исполнители	Менеджеры	Менеджеры	БА
	Младший персонал	Секретари	ББ
Рабочие и обслуживающий персонал	Рабочие, водители, курьеры	В

Источник: собственная разработка.

На основании оценки потребности в персонале, способностей и навыков кандидата и потребности в его обучении разрабатывается индивидуальный план развития. После составления индивидуального плана развития с указанием сроков осуществления тех или иных мероприятий данный план реализуется. Чтобы убедиться в эффективности принятых мер, рекомендуется заново провести оценку навыков данного кандидата.

Пример индивидуального плана развития преемника приведен в Приложении А.

Степень выраженности определенного навыка применительно к конкретной должности может быть проиллюстрирована отрывком из анкеты для определения перечня компетенций, необходимых руководителю (см. Приложение Б)

Для того чтобы определить, кто из сотрудников организации на данный момент нуждается в обучении, необходимо регулярно проводить опросы, исследования, прислушиваться к рекомендациям руководства, своевременно реагировать на результаты внутренних проверок работы. При этом важно учитывать предложения по обучению и развитию от самих сотрудников. Бывает, что работник ощущает нехватку знаний в какой-то сфере. Служба персонала должна рассмотреть его предложение, и если действительно обнаружиться пробел, то подобрать ему соответствующие курсы, тренинги или семинары.

Кроме того, нужно обучать сотрудников, ориентируясь на рекомендации и пожелания руководителей подразделений. Например, если коммерческий директор после своей поездки по филиалам выявляет низкий уровень эффективности персонала по какому-либо показателю, он составляет заявку, в которой описывает недостатки в работе подчиненных, а также перечисляет те знания и навыки, которым их стоит обучить, чтобы исправить ситуацию. В соответствии с заявкой составляется программа обучения, включающая исследование причин и устранение недостатков в работе персонала.

Обучение сотрудников можно разделить на три группы: внешнее обучение, внутреннее обучение и наставничество.

Под внешним обучением подразумевается все, что осуществляется силами организаций, предоставляющих услуги по обучению персонала. У привлеченных тренеров обучаются сотрудники категорий А, АБ, Б, то есть высшее руководство организации, а также те работники, которые нуждаются в узкоспециальных знаниях. Уровень этого обучения может быть разным: от краткосрочных курсов до высшего или второго высшего образования, обучения в аспирантуре или по программе МВА.

Разумеется, оплачивая сотруднику дорогостоящее обучение, ОАО ГЛЗ «Центролит» должно снизить риски, связанные с возможным увольнением работника. Поэтому, во-первых, на внешнее обучение должны направляться только те сотрудники, которые работают в организации более года. Во-вторых, организация и учебное заведение заключают договор об оказании услуг по обучению конкретного специалиста конкретной специальности. И, в-третьих, сотрудник должен подписать ученический договор, в котором зафиксировано, сколько времени с момента обучения он должен отработать на ОАО ГЛЗ «Центролит». Если он захочет покинуть организацию раньше назначенного срока, ему придется вернуть часть стоимости своего обучения.

Внутреннее обучение, которое могут проводить сотрудники службы персонала, ориентировано на средний управленческий персонал и специалистов категории Б, БА, ББ. Занятия, которые проводят тренинг-менеджеры организации, направлены не только на передачу знаний и формирование умений и навыков. С помощью внутреннего обучения решаются задачи командообразования и повышения лояльности. Обучение может проводиться в форме специально организованных тренингов, посвященных самым разнообразным темам, например, тайм-менеджменту, техникам продаж, умению общаться с клиентами и т.д.

Кроме внешнего и внутреннего обучения в предлагается использовать систему наставничества, с помощью которой передаются простейшие профессиональные навыки сотрудникам категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Эта форма обучения проводится руководителями сотрудников или их более опытными коллегами. Тренинг-менеджеров к процессу наставничества обычно не привлекают. Выступая в роли наставников, сотрудники ОАО ГЛЗ «Центролит», с одной стороны, повышают свой профессиональный уровень, а с другой - делятся своими знаниями с другими сотрудниками. Таким образом, должности наставников не меняются, но функционал, уровень ответственности, а также заработная плата растут.

На ОАО ГЛЗ «Центролит» существует иерархия должностей. Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим объемом знаний, навыков и умений он должен владеть. Соответственно, если сотрудник относится к категориям АБ или Б, его квалификация значительно выше, чем квалификация сотрудников категорий БА и ББ. Достигая более высокого профессионального уровня и подтверждая это в процедуре оценки персонала, каждый сотрудник должен иметь возможность расти и развиваться в организации.

Реальную возможность карьерного роста дает ротация кадров. Иными словами, если предполагается, что через некоторое время в организации освободится одна из должностей категории АБ или Б, то соискатели должны выбираться из числа перспективных сотрудников организации категории БА: торговый представитель может стать тренером по продажам или руководителем отдела продаж, старший продавец - управляющим магазином и т.д.

Сотрудники организации, наблюдая за карьерным ростом своих коллег, должны понимать, что, повышая свою квалификацию, и они смогут подняться по служебной лестнице. Для этого, им можно обратиться в службу персонала, или к своему непосредственному руководителю, которые помогут работнику определиться с программой собственного профессионального развития.

Кроме этого важна не только ротация сотрудников, но и ротация функций. Если сотрудник достигает определенного профессионального уровня и продолжает развиваться, но у организации нет возможности повысить его в должности или увеличить зарплату, надо что-то изменить в его работе, чтобы у него не снизилась мотивация. Например, можно из его функциональных обязанностей убрать какие-то рутинные обязанности и добавить более интересные и творческие.

Таблица 3.2 - Система обучения

Вид обучения	Получаемые знания, умения, навыки	Категории сотрудников	Инициаторы обучения
Внешнее обучение (в учебных центрах, вузах и пр.)	Узкоспециальные знания в области финансов, маркетинга, управления качеством, стандарты ИСО 9000; второе высшее образование, МВА и др.	А, АБ, Б	Служба персонала, сами работники
Внутреннее обучение (в специальных аудиториях внутри организации)	Коммуникативные, управленческие навыки, навыки командо-образования, работа с возражениями и др.	Б, БА, ББ	Непосредственные руководители работников, служба персонала, сами работники
Наставничество (обучение на рабочем месте)	Корпоративные стандарты, простейшие техники продаж и др.	ББ, В	Непосредственные руководители работников, служба персонал

Источник: собственная разработка.

Так же необходимо постоянно совершенствовать существующую систему обучения и развития персонала. Основная задача - сделать ее более дифференцированной, включить в нее исследования, аттестацию, самооценку персонала и т.д. Таким образом, поддерживая стремление работников к развитию, можно добиться повышения эффективности их деятельности, снизить уровень текучести кадров и максимально использовать заложенный в сотрудниках потенциал, что, несомненно, принесет пользу и ОАО ГЛЗ «Центролит», и его работникам. Очевидным инструментом планирования карьеры являются проводимые на регулярной основе аттестации. Большинство подразделений должно иметь собственные системы оценок. Главное назначение аттестации - аудит ресурсов. Необходимо иметь полное представление о квалификации каждого сотрудника, а она у большинства людей постоянно повышается, появляются новые знания и умения.

Годовой план проведения оценки представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Годовой план проведения оценки

Этап	Описание	Используемые формы
Этап 1. Планирование оценки (декабрь-февраль)
1. Установлениецелей перед работником.	Установление основных обязанностей, ответственности и стандартов производительности труда и качества работы. Это основные результаты работы, связанные с основными функциональными блоками должностной инструкции. Рекомендуем устанавливать не более шести основных обязанностей и направлений ответственности.Данные стандарты могут измерять (оценивать) или что сделано или как сделано.	Рабочий лист установления целей.
2. Развитие и повышение квалификации работника.	Оценка знаний и навыков, имеющихся отклонений и потребностей в повышении квалификации.	План повышения квалификации (развития работника). Оценка знаний и навыков и соглашение об обучении (если это необходимо).
3. Внутрифирменный диалог о сотрудничестве.	Обсуждение элементов сотрудничества и разработка планов действий (если это необходимо).	Форма диалога о сотрудничестве
Этап 2. Контрольные встречи с работником/не менее двух (январь-декабрь)
1. Контрольная встреча.	Анализ и обсуждение текущих результатов в сравнении с установленными основными обязанностями, ответственностью и стандартами производительности труда и качества работы.	Рабочий лист установления целей. Заметки по контрольной встрече.
2. Развитие и повышение квалификации работника.	Анализ и обсуждение соглашения об обучении (если это необходимо) и плана повышения квалификации (развития работника).	План повышения квалификации (развития работника). Оценка знаний и навыков и соглашение об обучении (если это необходимо).
3. Внутрифирменный диалог о сотрудничестве, обсуждение планов действий	Обсуждение элементов сотрудничества и разработка планов действий (если это необходимо).	Форма диалога о сотрудничестве
Этап 3. Годовая оценка (январь-февраль)
1. Оценочное собеседование.	Анализ и обсуждение результатов в сравнении с установленными основными обязанностями, ответственностью и стандартами производительности труда и качества работы, установление итогового рейтинга достижений.	Рабочий лист установления целей. Анализ результатов работы сотрудника.
2. Развитие и повышение квалификации работника.	Анализ и обсуждение соглашения об обучении (если это необходимо) и плана повышения квалификации (развития работника).	План повышения квалификации (развития работника). Оценка знаний и навыков и соглашение об обучении (если это необходимо).

Источник: собственная разработка.

Если оценка результативности сотрудника прошла успешно, он продемонстрировал свои достижения и профессиональный рост, то в качестве поощрения его премируют или преподносят ценный подарок (например, памятный диплом).

Как именно наградить сотрудника, решает руководство организации, исходя из бюджета и уровня дохода работника. При этом учитывается тот факт, что награда должна иметь ценность для сотрудника, иначе она не принесет нужного эффекта.

В целом внедрение подобной системы позволит достичь сразу нескольких целей:

1. Минимизировать потери от ухода квалифицированных специалистов и руководителей.

2. Станет эффективным мотиватором трудовой деятельности персонала организации.

3. Оценка эффективности внедрения проекта по формированию кадрового резерва на ОАО ГЛЗ «Центролит».

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций со стороны руководства, поэтому необходимо уделять внимание оценке эффективности мероприятий по регулированию текучести персонала организации.

Для того чтобы оценить эффективность внедряемых проектов необходимо определить, что же такое эффективность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Значит, для определения оценки эффективности работы службы персонала по регулированию текучести следует рассчитать расходы на мероприятия, а также социальный и экономический эффект от их внедрения.

Для начала необходимо определить, какой экономический ущерб наносит прием кандидата извне. Оценку произведем на примере должности начальника отдела маркетинга

Исходные данные выглядят следующим образом:

адаптация нового сотрудника на рабочем месте составляет в среднем 3 месяца;

среднее недовыполнение плана продаж отдела в период адаптации и обучения кандидата по экспертным оценкам составляет 3%;

Затраты на обучение (вводные инструктажи, тренинги и т.д.) - 3 млн. р.

средняя заработная плата начальника отдела маркетинга 2,5 млн р.;

затраты на рекламирование потребности в рабочей силе 1,2 млн. р,;

Затраты на прием 200 тыс. р., на увольнение 100 тыс. р.

При определении величины экономического ущерба следует использовать определенные виды затрат. Экономический ущерб от текучести кадров представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Экономический ущерб от текучести кадров

Величина экономического ущерба от текучести кадров в январе 2006 г.
Вид экономического ущерба	Формула расчета	Значение, млн р.
Затраты на прием и увольнение	Затраты на увольнение * кол-во уволенных по причине текучести + затраты на прием * кол-во принятых работников	0,1*2 + 0,2*2 = 0,6
Затраты на подбор	ФЗП работников службы персонала, канцелярские расходы, проверка кандидатов по службе безопасности	5 + 1 + 2 + 3 = 10
Затраты на рекламу	подача объявлений в СМИ, информирование работников о вакансиях	1,2
Затраты на обучение новых сотрудников	затраты на обучение (ФЗП тренера, доплата наставнику, канцелярские расходы)* доля принятых работников	12
Затраты, связанные с потерей прибыли в период стажировки нового сотрудника	число работников принятых взамен уволившихся * среднедневная выработка * средний % невыполнения норм выработки в период стажировки * продолжительность стажировки * доля приятых работников, нуждающихся в стажировке	3*116,5*3/100 = 10,5
ИТОГО затраты, связанные с приемом сотрудника извне		34,3

Источник: собственная разработка.

Таким образом, величина экономического ущерба от приема сотрудника извне вызванного текучестью персонала за первый квартал 2012 года составила 34,3 млн р.

Посчитаем также затраты от внедрения мероприятий по регулированию - текучести в организации. В данном случае рассчитаем затраты на подготовку кандидата на замещение вакантной должности начальника отдела маркетинга внутри ОАО ГЛЗ «Центролит». Для расчета затрат используем данные, представленные в таблице 3.5. Анализируя величину затрат, необходимых на внедрение оргпроекта по подбору кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей внутри организации, видно, что эти затраты будут меньше чем затраты на привлечение кандидатов извне на 22,4 млн р., что свидетельствует об экономической эффективности предлагаемого проекта.

Таблица 3.5 - Расходы организации при реализации проекта по повышению эффективности управления движением персоналом

Вид затрат	Формула расчета	Значение, млн р.
1. Затраты на разработку оргпроекта:	3i*Mi*N	2,5*2*1=5
* месячный оклад работника службы персонала (3i);	2,5
* количество месяцев, необходимых на разработку проекта (Mi);	1
* количество занятых работников в разработке оргпроекта (N)	2
2. Затраты на обучение кандидата (предполагается что кандидатом является старший продавец магазина, для его подготовки необходимы ряд специальных тренингов по управлению персоналом, менеджменту и управлению магазином)	Стоимость тренинга	3*3 = 9
4. Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий	Кприобретение ПК + Ктранспортировка ПК + Кинвентарь + Кздание + Коборотсредства + Квысвобождение ПК	4,5*1 + 0,2 + 0,4+ 0,2 + 0,1 =5,4
5. Расходы на командировки	не предполагаются
7. Канцелярские, почтовые, телефонные, Internet расходы	согласно бюджету службы	1
8. Расходы на содержание и эксплуатацию оргтехники	согласно бюджету службы	2
ИТОГО текущие расходы на проведение мероприятий		22,4

Источник: собственная разработка.

Инновационное развитие персонала является процессом подготовки работников к выполнению на более высоком качественном уровне своих функциональных обязанностей и других работ, решению новых задач и выполнению новых более сложных функций, занятию новых должностей. Достигаются данные цели, прежде всего путем приобретения работниками новых знаний, умений и навыков в сфере своей непосредственной деятельности, либо будущей, связанной с перспективами служебного роста, активизации деятельности персонала по использованию новшеств в различных сферах производства, способствующих росту его эффективности, повышения творческой активности работников. От реализации комплекса мер по инновационному развитию персонала и в первую очередь по повышению уровня профессиональной подготовки кадров во многом зависит динамика и эффективность проводимых социально-экономических изменений и технического перевооружения производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания дипломной работы можно сделать следующие выводы. В первой главе дипломной работы, посвящённой теоретико-методологическим основам оценки потенциала персонала организации, проведён анализ развития теории потенциала персонала, исследована сущность понятий «персонал организации», «кадры», «потенциал персонала», «кадровый потенциал», определены количественные и качественные показатели потенциала персонала, рассмотрены методы оценки потенциала персонала организации.

Понятие «потенциал персонала» включает потенциальные возможности работников организации, которые напрямую зависят от численности работников, их возраста, пола, уровня образования, личностных качеств, характеристик трудовой и творческой активности.

При этом все еще нет единого подхода к структуре категории «потенциал персонала» и ее компонентному составу. Потенциалу как работника, так и организации в целом, присущи не только количественные, но и качественные характеристики.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, потенциал персонала организации включает в себя следующие компоненты: кадровый состав, профессиональная, квалификационная, половозрастная структура, структура персонала по стажу и по уровню образования.

Несмотря на то, что в разных странах применяются свои методы оценки потенциала персонала, существует обобщённое деление методов оценки потенциала персонала на традиционные и нетрадиционные. В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов оценки потенциала персонала организации: количественные, качественные и комбинированные.

Во второй главе, посвящённой особенностям оценки потенциала персонала в организации, рассматривается ОАО ГЛЗ «Центролит».

Анализ основных производственных показателей деятельности организации показал, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась выручка от реализации продукции в действующих ценах в 2 раза, а за анализируемый период увеличилась в 3,3 раза. В сопоставимых ценах в 2011 г. по сравнению с 2010 г. произошло увеличение на 0,23%, по сравнению с показателем 2009 г. на 31,74%. Себестоимость реализованной продукции в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 77,28%, а за анализируемый период увеличилась в 2,9 раз. Прибыль от реализации в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась в 9 раз, по сравнению с 2009 г. в 8,9 раз. Соответственно, рентабельность организации увеличилась, что говорит о том, что ОАО ГЛЗ «Центролит» работает эффективно. Следует отметить, что за анализируемый период организация получала убытки от внереализационной деятельности. В качестве положительных моментов работы организации отметим увеличение эффективности использования основных, оборотных средств и трудовых ресурсов. В целом по результатам анализа сделаем вывод об увеличении эффективности деятельности организации.

Характеризуя общее состояние ОАО «ГЛЗ «Центролит» можно сказать, что предприятие находится в удовлетворительном производственно-финансовом состоянии и способно решать задачи производственного и социального характера. Наблюдается ежегодный рост основных социально-экономических показателей, таких как объем производства продукции, объем экспортируемой продукции и т.д. Но наряду с этим, также наблюдается и рост удельных затрат (в том числе и материальных затрат), что неблагоприятно сказывается на общем состоянии предприятия и обусловило снижение сумм финансовых результатов (прибыли от реализации, чистой прибыли).

Руководству ОАО «ГЛЗ «Центролит» необходимо следить за происходящими изменениями и тенденциями развития рынка черной металлургии, проводить работу по освоению производства новых видов продукции, совершенствовать действующее производство с целью создания конкурентоспособной продукции.

Рассмотрев динамику численности работников по квалификационному составу на ОАО ГЛЗ «Центролит», сделаем краткий вывод о том, что за 2009-2011 гг. прослеживается общая динамика снижения численности руководителей на 30 чел., что составляет 12,5%, также произошло снижение численности специалистов на 5 человек или 0,03%. Количество рабочих в 2011 г. к уровню 2009 г. снижается на 221 чел., что составляет 15,38%. Таким образом, наибольший удельный вес в структуре работников занимают рабочие (76,67% на конец анализируемого периода). Удельный вес руководителей в 2011 году по сравнению с 2009 годом увеличился на 0,27% и составил 13,24%.

Рассмотрев динамику численности работников по уровню образования на ОАО ГЛЗ «Центролит» и их структуры, сделаем краткий вывод о том, что за 2009-2011 гг. прослеживается общая динамика снижения численности на 264 чел., что составляет 14,27%, также произошло снижение численности работников, имеющих высшее образование на 13 человек или 5,5%. Количество работников с профессионально-техническим образованием в 2011 г. к уровню 2009 г. снижается на 241 чел., и средне-специальным образованием на 48 чел., что составляет 14,95%. Наблюдается тенденция к снижению количества работников с общим базовым образованием, что положительно для предприятия, т.к. повышается образовательный уровень работников предприятия и их квалификационная подготовка.

Производительность труда в 2011 году:

- увеличилась по выручке от реализации в 2 раза;

- увеличилась по объему производства в 2,1 раз;

- увеличилась по прибыли в 12,9 раз.

Рубль выручки от реализации по отношению к рублю заработной платы увеличился в 2010 году на 27,86%, в 2011 году на 20,6%, что говорит о повышении эффективности использования трудовых ресурсов.

В целом, можно сделать вывод, о том, что в ОАО ГЛЗ «Центролит» увеличилась эффективность управления трудовыми ресурсами, поскольку наблюдается увеличение производительности труда.

Качественные показатели оценки потенциала персонала оцениваются по специальной методике, разработанной на ОАО ГЛЗ «Центролит», согласно которой потенциал персонала оценивается по пяти критериям, а затем определяется коэффициент качества труда. За февраль месяц 2011 года 100-балльный коэффициент качества труда получили 39 человек, что составляет 86,7% от общей численности ППП. За аналогичный период прошлого года, т. е. за февраль 2011 года 100-балльный коэффициент получили 40 человек, или 83,3% от общей численности ППП.

Необходимо отметить, что при оценке потенциала персонала особенно необходимо использовать комплексный подход оценки, который заключается в том, что оценивать каждого отдельного работника и его потенциал необходимо с различных сторон: его профессионализм, стаж, уровень квалификации, сложность выполняемой работы и результаты его труда.

В третьей главе был рассмотрен комплексный план развития организации по кадровому обеспечению.

Замещение вакансий менеджеров высшего звена происходит путем набора извне. Кроме того наблюдается общий рост числа вакансий заполняемых при помощи кадровых агентств. У данного способа заполнения вакансий есть как плюсы, так и минусы.

Главным плюсом является своего рода приток «свежей крови» в организацию.

Основным минусом является сокращение возможностей карьерного роста для сотрудников предприятия, что является достаточно сильным демотиватором и в свою очередь приводит к увольнению сотрудников. Увольнение же топ-менеджеров чаще всего означает их переход в конкурирующие организации, что не может не сказаться на всей деятельности организации.

В этой связи представляется логичным для минимизации отрицательных последствий от внешнего движения кадров, сформировать собственную систему подготовки кадров.

Анализируя величину затрат, необходимых на внедрение оргпроекта по подбору кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей внутри организации, видно, что эти затраты будут меньше чем затраты на привлечение кандидатов извне на 22,4 млн р., что свидетельствует об экономической эффективности предлагаемого проекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акулич, В. Исследуем трудовые ресурсы // Финансовый директор. - 2009. - №5. - С.33 - 45.

2. Александрёнок, М.С. Мотивация труда в системе управления предприятием и организационно-экономический механизм её развития / Под ред. академика, д.э.н., проф. П.Г. Никитенко. - Мн.: “Право и экономика”, 2009. - 112с.

3. Ахапкин, Н.Ю. Профессиональное обучение рабочих кадров на белорусских предприятиях // Общество и экономика, 2004, № 7-8. - С.34-35

4. Батышев, С.Я. Подготовка рабочих кадров / С.Я. Батышев / М.: Экономика, 2002.- 248 с.

5. Бурова, А.Б. Как построить систему управления персоналом / А.Б. Бурова // Управление компанией. - 2009. №10. - С. 61-73.

6. Великанов, В.С. Управление трудовыми ресурсами / В.С. Великанов // Вопросы экономики. - 2009. - №9. - С. 47-53.

7. Гаврилов, А. Метод ранжирования должностей Хэя // Отдел кадров. - 2008. - №7. - С.112 - 114.

8. Генкин, Б.М. Анализ производительности труда / Б.М. Генкин. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2007. - 506 с.

9. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. - М.: ИГ НОРМА-ИНФРА-М, 2008. - 384 с.

10. Гладков, Г.А. Эффективность использования трудовых ресурсов // Управление персоналом. - 2009. - №11. - С. 45-52.

11. Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов / Н.А. Горелов / М.: Высш. шк.,2002.-208с.

12. Громыко, Н.А. Оценка трудового потенциала РБ // Белорусская экономика: анализ, прогноз, регулирование. - 2009. - №6. - С.17 - 23.

13. Деманин, А.Б. Аттестация, паспортизация и учёт рабочих мест как фактор развития человеческого капитала в Российском машиностроении // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №4. - С.51 - 59.

14. Джабраилова, З.Г. Нечёткий подход к задаче оценки кадрового потенциала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5. - С.111 - 117.

15. Жучков, Ю. Рост производительности труда - главный показатель эффективности управления персоналом / Ю. Жучков // Топ-Менеджмент Консалт - 2008. - №5. - С. 12-18.

16. Забелов, С.М., Забелов П.С. Правовое регулирование государственного управления: Учебное пособие. - Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2010.

17. Зейн, Т. Анализ и оценка работ // Отдел кадров. - 2007. - №7 - С.105 - 110.

18. Конституция Республики Беларусь 1994 года (с изменениями и дополнениями).- Мн.: Беларусь 2010.

19. Копнин, С.М., Касаткина Л.П. Методологические аспекты оценки эффективности использования кадрового потенциала // Актуальные проблемы современной науки. - 2009. - №1. - С.42 - 44.

20. Лысков, А.Ф. Проблемы инвестирования в человеческий капитал // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №4. - С.106 - 110.

21. Магура, М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. - М.: ЗАО “Бизнес-школа”, 2008. - 144 с.

22. Нехорошева, Н.Б. Экономика предприятия; Учебное пособие/ 2-е издание - Мн.; Выш. шк., 2005 - С.383

23. Ничипор, Д.Н. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования на предприятиях торговли // Планово-экономический отдел. - 2010. - №4. - С.68 - 72.

24. Нутрдинова, А. Аттестация работников в современных условиях // Хозяйство и право. - 2010. - №9. - С.111 - 118.

25. Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе управления персоналом / Ю.Г. Одегов // Справочник экономиста. - 2009. - №10. - С. 46-53.

26. О мерах по совершенствованию условий оплаты труда работников организаций, финансируемых из бюджета и пользующихся государственными дотациями Постановление Минтруда РБ от 21.01.2000 №6

27. Павлов, М.Т. Анализ использования трудовых ресурсов / М.Т. Павлов // Вопросы экономики. - 2009. - №7. - С. 20-27.

28. Пилипенко, Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. - М.: Экономика, 2001. - 176 с.

29. Программа социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011-2015 годы. [Электронный ресурс] - Национальный правовой интернет-портал Республики Беларусь. Режим доступа: http://www.pravo.by. - Дата доступа: 19.04.2012г.

30. Просветов, Г.И. Экономика и статистика труда: задачи и решения: учебно пособие / Г.И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 156 с.

31. Пригожин, А. И. Организации: системы и люди: учебное пособие / А.И. Пригожин. - М.: Инфра-М, 2007. - 485 с.

32. Попов, Р.А. Актуальные проблемы управления персоналом / Р.А. Попов // Управление персоналом. - 2009. №6. - С. 35-41.

33. Решетников С.В., Антанович Н.А. Государственная политика и управление в Республике Беларусь: Учебное пособие. Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2010.

34. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: учеб. пос. для студентов / Г.В. Савицкая. - 4-е издание, перераб. и доп. - Минск, 2000. - 586 с.

35. Скрипченко, Д.Г. Текучесть кадров: расчёт показателей и анализ // Кадровая служба. - 2010. - №5. - С.52 - 56.

36. Соболева, И. Реализация трудового потенциала // Человек и труд. - 2008. - №9. - С.17 - 21.

37. Совершенствование организации труда и подготовки кадров: Сб. науч. тр. - Свердловск, 2002. - 140 с.

38. Трудовой кодекс Республики Беларусь. Принят Палатой представителей Национального собрания Республики Беларусь 8 июня 1999 года с изменениями, внесенными Законом Респ. Беларусь от 20 июля 2007 года №272-3. - Минск: НЦПИ, 2008. - 256с.

39. Тычинская, Ж. Повышение квалификации персонала - оценка эффективности. // Человек и труд. - 2008. - №2. - С.76 - 78.

40. Ульданова, Н.Т. Трудовой потенциал предприятия / Н.Т. Ульданова // Главбух. - 2010. - №1. - С. 15-22.

41. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 512 с.

42. Хлопова, Т.В. Трудовой потенциал работников производственной сферы в условиях трансформации ценностей общества // Социально-гуманитарные знания. - 2009. - №3. - С.314 - 323.

43. Цыганков, В. Трудовой потенциал: условия эффективного использования // Человек и труд. - 2010. - №12. - С.40 - 43.

44. Чернобривец, А.С. Определение плановой численности персонала организации // Кадровая служба. - 2008. - №9. - С.63 - 68.

45. Чернобривец, А.С. Производительность труда и факторы её определяющие. // Экономика. Финансы. Управление. - 2008. - №8. - С.9 - 18.

46. Шевчук, А. Планирование трудовых ресурсов предприятия // ПЭО. - 2009. - №11. - С.42 - 45.

47. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов. - М.: Финансы и кредит, 2007. - 342 с.

48. Экономика предприятия: уч. пособие / под общ. ред. А.И. Ильина. - М.: «Новое знание», 2005. - 698 с.

49. Экономика трудовых ресурсов. Под общ. ред. В.Д. Арещенко. - Мн.: Выш. шк., 2001. - 160 с.

50. Экономический анализ: учеб. / Г.В. Савицкая. - 11-е изд., испр. и доп. -М.: Новое знание, 2005. - 651 с.

Приложение

персонал управление кадровый

Размещено на Allbest.ru