Мотивация труда

Увеличение количества работников на 10 человек обусловлено возрастающей конкуренцией на рынке строительных материалов. Руководству приходится увеличивать свой ассортимент за счет новых товаров, руководству приходится набирать новых работников из-за возросшего объема работ. Расширение ассортимента в свою очередь влечет увеличение прибыли, что обеспечивает предприятию удерживать конкурентоспособную позицию на рынке строительных материалов.2.2. Анализ форм и методов мотивации персонала, применяемых в ООО «База строительных материалов», выявить преимущества и недостатки

Целью анализа действующей системы мотивации персонала является выявление ее недостатков и в случае их выявления путем целенаправленных мер попытаться изменить положение к лучшему. Данные, полученные в результате этого анализа должны нам дать представление о том, как работники на себе чувствуют действие этой системы, и соответствует ли она их ожиданию.

В данной организации труд у рабочих однороден по своей сущности: погрузка, разгрузка и т.п. У рабочих данного предприятия нет особых стимулов к труду, кроме получения премиальных, а величина премиальных зависит от величины прибыли полученной организацией, а прибыль в свою очередь зависит от количества клиентов.

Важным стимулом в ООО «БСМ» является организация труда. Кабинеты менеджеров отвечают современным требованиям, оснащены современной офисной мебелью. Созданы все условия для работы. Рабочие места компьютеризованны, оснащены локальной (внутренней) телефонной сетью, установлены кондиционеры, используется все для того, чтобы труд был привлекательным и не обременительным, чего не скажешь об условиях труда для рабочих: место, где рабочие переодеваются и отдыхают во время обеденного перерыва это старенький вагончик с отоплением, но без горячей воды. Взглянув на эти условия, возникает предположение, что руководство делает упор на материальное поощрение, возможно не понимая, что не столько материальное вознаграждение способствует развитию мотивации, сколько правильно поставленная система мотивации может заинтересовать и подтолкнуть коллектив на достижение высоких результатов.

С целью оценки уровня групповой мотивации на разных уровнях управления на предприятии был проведен тест Розановой В.А.(см. приложение 1). Всего было опрошено 33 человека это 4 - менеджера, 3 - бухгалтера, 6 - работников магазина и 20 - грузчиков. Данный тест составлен по типу семантического дифференциала. Он может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации. Работнику был предложен тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7, который нужно оценить и обвести кружком.

После выполнения этого задания всеми членами группы был получен средний результат оценок - 83 балла.

Оценка результатов:

25 - 48 баллов - группа отрицательно мотивирована;

49 - 74 баллов - группа слабо мотивирована;

75 - 125 баллов - группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

126 - 151 баллов - группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

152 - 175 баллов - группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Отсюда следует, что группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов. Следует отметить тот факт, что во многом средний бал получился таким низким всего 83 балла из - за рабочих занятых погрузкой, разгрузкой, которые составляют основную массу среди работников. Если брать менеджеров, бухгалтерию и продавцов, то их групповая мотивация существенно выше - 129 баллов, что означает, группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности.

Итак, для того, чтобы выяснить какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, мы проведем следующее задание. Оно позволит определить, почему в предыдущем тесте рабочие набрали такой низкий балл всего 83, что означает, что группа недостаточно мотивирована на достижение положительных результатов.

В следующем задании для работников предприятия была предоставлена возможность выбора 3 факторов лично значимых для него в данный момент времени:

· Возможность карьерного роста

· Гибкий рабочий график

· Материальная мотивация сотрудников

· Психологическая атмосфера в коллективе

· Надежность, конкурентоспособность предприятия

· Уважение со стороны руководства

· Условия труда, комфорт

· Интересная деятельность

Таблица 1

Результаты проведенного опроса

№	Название мотива	Кол - во чел.	%
1	Материальная мотивация сотрудников	30	90
2	Условия труда, комфорт	25	83
3	Психологическая атмосфера в коллективе	20	60
4	Возможность карьерного роста	17	51,5
5	Надежность, конкурентоспособность предприятия	15	45
6	Уважение со стороны руководства	14	42
7	Интересная деятельность	10	30
8	Гибкий рабочий график	5	15

Отметим тот факт, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда, комфорт» это рядовые работники, такие как: грузчики, кладовщики, охранники и т.д. Сотрудники более высокой должности, такие как менеджер, работники бухгалтерии выбирают «возможность карьерного роста», только потом материальное вознаграждение.

Рис.4. Факторы, наиболее значимые для опрошенных.

Итак, в результате проведенного анкетирования, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых работников это финансовые вознаграждения, условия труда, комфорт. Для работников более высокой должности это возможность карьерного рост, психологическая атмосфера в коллективе. В итоге, делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

На предприятии очень остро стоит вопрос текучести кадров. Текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловлено неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) - так называемая «активная» текучесть. Второй вид это неудовлетворенность организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин, опоздания, появление на работе в нетрезвом состоянии и т.д.) - пассивная текучесть.

Проанализируем, сколько работников и по какой причине было уволено с предприятия за последние 3 года (см. таблицу 2).

Таблица 2

Уволенные с предприятия за период с 2004 по 2006 год

Наименование	2004 (чел)	2005 (чел)	2006 (чел)
Всего: - Из них по собственному желанию - За прогулы и появления на работе в нетрезвом состоянии	7 6 1	11 11 -	16 14 2

Стоит отметить, что почти все работники, уволенные с предприятия за три года, ушли по собственному желанию и все они рядовые сотрудники. Это означает, что условия созданные руководством для работников не удовлетворяют их потребности.

Для расчета текучести кадров и сравнения ее по годам воспользуемся следующей формулой:

Кт = Рв / р * 100, где

Кт - коэффициент текучести;

Рв - численность работников, уволенным по причине текучести;

Р - среднесписочная численность работающих;

За 2004 год Кт - 7 / 32 * 100 = 21,8

За 2005 год Кт - 11 / 36 * 100 = 30,5

За 2006 год Кт - 16 / 42 * 100 = 38

Таким образом, исходя из этих расчетов, мы видим, что по сравнению с 2004 годом в 2006 году коэффициент текучести вырос почти в два раза. Руководству следует задуматься, как изменить данное положение в лучшую сторону и снизить уровень текучести кадров, а иначе руководство будет нести большие потери в связи с:

- оформлением приема и увольнения работников;

- излишними затратами на набор, отбор и подготовку персонала;

- потерями из - за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;

- оплатой сверхурочных работ работнику, временно заменяющему отсутствующего;

В процессе исследования проблемы влияния стимулирующей функции заработной платы и условий труда на процесс мотивации был проведен анкетный опрос с целью выяснения их влияния на их мотивацию (см. приложение 2).

В опросе участвовали 4 руководителя, 20 рабочих и 9 служащих. По возрастной категории работники предприятия разделились на: от 19 до 23 лет - 8 человек, от24 до 28 лет - 15, от29 до 33 - 8, от 34 и выше 2 человека.

Из проведенного анализа анкеты выяснилось, что наиболее актуальными в данный момент потребностями являются материальные потребности. Также выяснилось, что в основном заработная плата не устраивает рабочих 18(54,5%) человек, служащих 5(15%) человек, в то время как заработная плата, руководителей вполне устраивает. Стоит отметить, что заработная плата рабочих и служащих не зависит от количества проделанной работы, в отличие от менеджеров у которых заработная плата зависит от количества заключенных договоров. Из этого можно сделать вывод, что для рабочих и служащих заработная плата не является стимулирующим фактором. У большинства работников заработная плата удовлетворяет лишь половину их реальной потребности в деньгах.

На вопрос устраивает ли Вас условия труда, ответы распределились так: - 17(51,5%) рабочих ответили, что их не устраивают условия труда и лишь два человека из числа служащих ответили, что их не устраивают условия труда. Как и ожидалось среди руководителей, все довольны условиями труда, созданными для их работы.

На вопрос насколько справедливо оценивается Ваш труд, 8(24%) человек ответило, что их труд оценивается справедливо, 10(30%) человек ответило, что не совсем справедливо и, наконец, 15(45%) человек ответило, что их труд оценивается не справедливо.

Необходимо обратить внимание на то, что на вопрос: совпадает ли призвание сотрудников с занимаемой ими должностями? Оказалось, что 25(75%) человек занимаются не тем, чем бы им хотелось заниматься. Следовательно, работа в данной организации для них является вынужденной, они здесь работают от безысходности, их здесь держит только возможность получать заработную плату, поэтому для них основным мотивом является заработная плата.

И, наконец, на важнейший вопрос: что побудило бы Вас работать лучше?, подавляющее большинство выбрало:

- повышение заработной платы - 25(75%) человек;

- лучшие условия труда - 17(51,5%) человек;

- более уважительное отношение со стороны руководства - 8(24%) человек.

Эти данные показывают, что на мотивацию труда сотрудников в большей степени влияет высокая заработная плата и хорошие условия труда, чем отношение со стороны руководства.

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть личным так и публичным, такие как: объявление благодарности со стороны генерального директора, помещение фотографии на доску почета. К сожалению, моральное стимулирование на данном предприятии не наблюдается.

В системе мотивации персонала в ООО «База строительных материалов» заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Итак, в результате проведенного анализа, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт. Для служащих это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. В итоге делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

3. Совершенствование системы управления мотивацией персонала

ООО «База строительных материалов»

Исходя из результатов проведенного анализа, руководителю были предложены некоторые рекомендации по совершенствованию системы управления и мотивации сотрудников, для того, чтобы выдержать условия жесткой конкуренции.

Создать, изменить имеющуюся систему, построить эффективную систему мотивации трудовой деятельности работников руководство предприятия должно начать с того, что четко представлять себе, что оно хочет.

Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу «уравниловки», как мы это наблюдаем в данной организации, а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести кадров. Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Люди станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.

В решении проблемы по совершенствованию системы мотивации на данном предприятии необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия.

На вопрос, выделяет ли как - то директор лучших работников, большинство ответило отрицательно. Хотелось бы добавить, что если начальство не выделяет лучших работников, оно демотивирует подчиненных. Руководство обычно настолько загружено повседневными заботами, что видит, как самые сильные сотрудники теряют «аппетит» к работе, не находя в ней настоящего интереса. Лучшим работникам за достижение высоких результатов обязательно нужно объявлять благодарность, выписывать премию, помещение фотографии на доску почета. Все это будет мотивировать сотрудников на результат.

Как уже говорилось ранее на данном предприятии нет больших возможностей для роста по служебной лестнице. И если в нашей организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи (причастность к коллективу, признание, самоутверждение, авторитет). В данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного сотрудника. Удовлетворяя потребности, таким образом, предприятие «База строительных материалов» сможет открыть дополнительные возможности в мотивировании людей, поэтому необходимо вести поиск эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создания условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Также рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации, следует больше говорить о коллективе, причастности каждого к нему, уделять большее внимание корпоративным традициям организации, создавать не только не только благоприятную рабочую атмосферу, но и хорошую психологическую атмосферу в коллективе. Все эти действия будут способствовать сплочению сотрудников, и создавать нацеленность на решение поставленных производственных задач. В данной организации мы наблюдаем значительный информационный разрыв между руководителем и сотрудниками.

Хотелось бы добавить, что для работников высокого уровня, а именно менеджеров должна, присутствовать какая - то доля неопределенности и вызов, но самое главное, при достижении желаемого результата, у работника появится моральное удовлетворение, самоутверждение, самосовершенствование, которое в будущем будет существенно мотивировать его на выполнение работ организации. Для такого человека важно достигать результата, быть первым и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией для этого сотрудника будет вызов, конкурентные условия и отношения, что очень актуально в данный момент, когда на рынке строительных материалов ужесточается конкуренция. Им нужно давать больше самостоятельности, чтобы они имели возможность самому придумать путь, который приведет к высоким результатам.

На сегодняшний день на предприятии существует такая системы оплаты труда, по которой у всех сотрудников предприятия заработная плата зависит от прибыли предприятия. Она формируется так, оклад + премия, которая в свою очередь зависит от прибыли на предприятии.

Чтобы мотивирующая функция денег сработала, сотрудник должен знать, что существует четкая взаимосвязь между его результативностью работы и размером оплаты труда.

Дополнительная часть заработной платы, которая прибавляется к окладу, зависит от результатов труда работника за предыдущий месяц. Показатели, по которым можно оценить вклад работника в общий результат работы фирмы, как качественные, так и количественные. Эти показатели , которым соответствуют коэффициенты оплаты, должны быть закреплены в должностной инструкции и в трудовом контракте.

Есть мнения, что эта часть заработной платы должна зависеть от прибыли предприятия. Но здесь есть один нюанс. Те службы, которые напрямую связаны с продажами, имеют непосредственную взаимосвязь с прибылью, для них в ООО «База строительных материалов» предлагается оставить прежнюю систему оплаты труда. Эта форма заработной платы больше подходит для менеджеров, так как от их результата работ зависит прибыль предприятия. Соответственно менеджеры будут достаточно мотивированы на достижение хороших результатов, так как от этого будет зависеть величина их заработной платы. Однако бухгалтерия, грузчики, заведующие складами, продавцы, охрана не связаны напрямую с продажами и с размером прибыли, эти подразделения свои функции, которыми их наделил работодатель. Неправильно и несправедливо ставить работников этих подразделений в зависимость от прибыли, так как от объема их работы не зависит величина прибыли предприятия. Такое положение демотивирует сотрудников, ведь они думают, сколько бы они не работали, их заработная плата все равно будет зависеть от работы менеджеров. Поэтому для ООО «База строительных материалов» предлагается оценивать результаты труда сотрудников по бальной системе, которым соответствует определенный уровень выполнения должностных обязанностей.

Например, если сотрудник выполнял свои обязанности на своем рабочем месте на отлично без замечаний, то ему присваивается коэффициент оплаты труда 1,0, что увеличивает его заработную плату на 20%. Если сотрудник получает оценку хорошо, то его коэффициент оплаты труда равен 0,5, что увеличивает его заработную плату на 10%, а если оценка у сотрудника на удовлетворительно, то это соответствует коэффициенту 0, что обозначает фиксированную заработную плату. Если сотрудник вообще не справляется со своими должностными обязанностями, то работодатель имеет право уволить такого работника.

Сотрудники, вновь принятые на работу, берутся с испытательным сроком на 2 месяца. В этот период они получают только размер оклада без премии, а работодатель наблюдает, как покажут себя новые сотрудники. По истечении испытательного срока, оговоренного в трудовом контракте, работодатель либо переводит сотрудника на полноценную заработную плату, либо отказывается от услуг работника. В связи с этим руководство придерживается такого мнения, что лучше взять двух работников и выплачивать им только оклад, чем держать одного полноценного работника. Поэтому на нашем предприятии текучесть кадров с каждым годом возрастает. Возможно, руководство не понимает, что это ведет еще к большим потерям, чем держать постоянных работников опытных знающих свое дело. Постоянная смена коллектива ведет к неслаженности в работе, частым стычкам, ссорам, что плохо отражается на психологической атмосфере в коллективе. К тому же текучесть кадров ведет к большим убыткам в связи с:

- оформлением приема и увольнения работников;

- излишними затратами на набор, отбор и подготовку персонала;

- потерями из - за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;

- оплатой сверхурочных работ работнику, временно заменяющему отсутствующего;

На нашем предприятии проблеме текучести кадров не уделяется должного внимания, причины текучести не изучаются, показатели текучести кадров растут с каждым годом. Важно определить мотивы текучести, непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп.

Для того чтобы удержать опытных, нужных сотрудников на предприятии, необходимо как - то замотивировать их. Поэтому мы предлагаем сотрудникам доплачивать за стаж работы. Такая система оплаты позволит удержать сотрудников на предприятии, так как с каждым годом их заработная плата будет увеличиваться и им не будет необходимости переходить на другую работу из-за низкой заработной платы. Система ежемесячных доплат за стаж работы выглядит следующим образом (см. таблицу 3)

Таблица 3

Выплата ежемесячных доплат за стаж работы

Стаж работы	Размер доплаты к тарифу, окладу (%)
До 1 года 1-3 3-6 6-10 10-14 14-18 свыше 18 лет	Нет 3% 6% 9% 12% 15% 18%

При непрерывном стаже работы менее 1-го года указанная доплата не производится.

Из анализа анкеты во второй главе мы выяснили, что большинство сотрудников организации недовольны условиями труда на предприятии. Особенно это заметно среди рядовых сотрудников, почти все из них ответили, что на предприятии необходимо улучшить условия труда. Нам кажется, что руководству нужно прислушаться к рабочим и создать те условия, которые способствовали нормальной работе. Тем более, что на предприятии есть возможности, чтобы организовать комфортные условия для рабочих. Ведь отделка помещения для предприятия обойдется в копеечку, учитывая, что предприятие само занимается продажей отделочных материалов, они закупают материалы оптом по низким ценам - ценам завода изготовителя. Все, что им нужно будет купить самим это водонагреватель, так как у них умываться только холодная вода, пару кресел и электроприборы. Даже при грубом подсчете предприятию это обойдется не более 50000рублей.

Все те меры предложенные руководству в конечном результате должны сократить уровень текучести кадров и на предприятии сложится постоянный дружный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.

Экономия денег будет достигаться из-за меньшего количества увольняющихся, так как частые приемы увольнения требуют не маленьких затрат до 7000 рублей на человека. Сейчас на предприятии увольняется 16 человек в год, после внедрения наших предложений планируется сократить увольнения на 50%.

Экономическое обоснование проекта

Метод определения чистой текущей стоимости проекта:

I_t - объем инвестирования (50 000р.)

I_o - первоначальная инвестиция (50 000р.)

CF_t - годичная У денежных поступлений от реализации (56 000р.)

К - желаемая норма прибыльности инвестируемых средств (50%)

T - Период (1 год)

NPV = У CF_t - У I_t

(1+K)^t (1+K)^t

NPV = 56 000 - 50 000 = 37333,3 - 33333,3 = 4000р.

(1+0,5)¹ (1+0,5)¹

«+» - удачный

«0» - бессмысленный

«-» - убыточный

Проект можно считать удачным

Расчет рентабельности:

PI = У CF_t У I_t

(1+K)^t (1+K)^t

PI = 37333,3 / 33333,3 = 1,12 - проект приемлем

PI = 1 проект бессмысленный

PI › 1 приемлемый

PI ‹ 1 невыгодный

Расчет периода окупаемости: РР = I_o / CF_t

РР = 50 000 / 56 000 = 0,89 (около 9 месяцев).

Также руководству не нужно забывать и о психологических методах воздействия. Психологические методы воздействия на персонал не требуют значительных материальных затрат, но их воздействие на людей имеет высокую результативность, для этого предлагаются следующие мероприятия:

- проведение дней фирмы в честь знаменательных дат и событий,

- объявление благодарности работникам;

- возможность общаться с сотрудниками в процессе труда,

- дарить подарки по праздникам, причем они не обязательно должны быть дорогими, ведь здесь главное внимание.

Успешная реализация данной программы способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа, такого состояния, когда и руководитель, и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности фирмы.

Нет таких методов стимулирования, которые бы подходили всем сотрудникам. Каждый сотрудник по - своему индивидуален, кто - то больше уделяет внимание материальным поощрениям, а для кого - то важно чтобы его выделяли, внимание со стороны руководства. В основе системы мотивации на предприятии должно лежать внимание к сотруднику и похвала, а не система штрафов. Система мотивации должна быть направлена на то, чтобы человек чувствовал себя нужным в организации, её частью.

В данной главе были рассмотрены проблемные области в управлении ООО «База строительных материалов», которые отрицательно влияют на эффективную работу предприятия. Так же были предложены некоторые рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению эффективности управления системой мотивации трудовой деятельности работников предприятия.

Заключение

Таким образом, из всего выше изложенного можно сделать следующие выводы:

Функционирование производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Руководителю, важно понимать, какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а для другого более важно такой фактор, как условия труда, признание. Для того чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, знать, какие способы мотивации будут эффективнее и станут лично значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою работу, а для этого компании нужно любить сотрудника.

Механизм мотивации в системе управления персоналом на предприятии недостаточно хорошо развит. Анализ уровня мотивации управленческого состава и простых работников показал, что рядовые сотрудники замотивированы намного хуже, чем управленческий персонал.

Кроме исследования на выявление уровня мотивации сотрудников в ООО «База строительных материалов» также было проведено анкетирование с целью выявления наиболее значимых мотивационных факторов для сотрудников данной организации и выработки предложений по совершенствованию системы мотивации на данном предприятии. В результате чего выяснилось, что для большинства работников низшего уровня данного предприятия наиболее значимыми являются финансовое вознаграждение, условия труда, наличие хорошего психологического климата в коллективе.

Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально - экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.

Целью данного отчета было выявление недостатков и преимуществ, разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда в ООО «База строительных материалов»». Данная цель достигнута.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардика, 1999. - 528с.

2. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы.2-ое изд.,- М.:ТОО НПЦ Крылья, 2000.

3. Дырин С.П. Введение в теорию организации. - Набережные Челны, 2003.

4. Дятлов В.А, Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 1998. - 512с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999.

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб: Питер, - 2000. - 259с.

7. Ильин А.И. Управление предприятием / Под общ. ред. М.И. Плотницкого А.С. Головачева - Минск: Высшая школа, 1997.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пос. - М.:ТОО «Остожье», 1999. - 336с.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2000. - 508с.

10. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - М: НОРМА - ИНФРА, 1999. - 456с.

11. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций. - М.: Люкс, 1996. - 232с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело,1992. - 684с.

13. Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: Учебное пособие / Под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 378с.

14. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Лазу. - М.: ФБК - ПРЕСС, 1999. - 504с.

15. Микон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1992. - 702с.

16. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала учебно-практическое пособие. - М.: ИКЦ «Март», 2003. - 352с.

17. Моргунова Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: «Бизнес-школа» Интел - Синтез, 2000. - 421с.

18. Основы стратегического управления: Учебное пособие / Под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой.- М.,2003.

19. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 1997. - 432с.

20. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М, 1996.

21. Переверзев М.П. Шайденко Н.А. Басовский Л.Е. Менеджмент.- М.: ИНФРА - М, 2003.

22. Попов С.А. Стратегическое управление. - М.:ЮНИТИ, 2003.

23. Практическая психология для экономистов и менеджеров: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. М.К.Тутушкиной - СПб.: Дидактика плюс, 2002.-365с.

24. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». - 2003. - 416с.

25. Седегов Р.С. Основы менеджмента и маркетинга.- Минск: Высшая школа, 1995.

26. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2000.

27. Старобинский Е.Э. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО «Бизнес-школа»,1998. - 368с.

28. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: 2000. - 323с.

29. Тейлор Ф.У. Менеджмент: - М.: Контроллинг, 1992. - 137с.

30. Травин В.В., Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента. - М. 1995.

31. Томсон А.А., А.Дж.Стрикленд Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ,2003.

32. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я.Кибанова.- 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М. 2000. - 512с.

33. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 423с.

34. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1999 - 255с.

Приложение 1

Тест: на оценку уровня мотивации персонала

№ п/п	Преобладающие Факторы	Оценка в баллах 7654321	Преобладающие факторы
1.	Высокий уровень сплоченности группы	7654321	1.Низкий уровень сплоченности группы
2.	Высокая активность членов группы	7654321	2.Низкая активность членов группы
3.	Нормальные межличностные отношения в группе	7654321	3.Плохие межличностные отношения в группе
4.	Отсутствие конфликтов в группе	7654321	4.Наличие конфликтов в группе
5.	Высокий уровень групповой совместимости	7654321	5.Низкий уровень групповой совместимости
6.	Личностное осмысление организационных целей и их принятие	7654321	6.Непринятие работниками организационных целей
7.	Признание авторитета руководителя	7654321	7.Члены группы не принимают авторитета руководителя
8.	Уважение к компетентности руководителя	7654321	8.Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9.	Признание лидерских качеств руководителя	7654321	9.Члены группы не считают своего руководителя лидером
10.	Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7654321	10.Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11.	Участие членов группы в процессе принятия решений	7654321	11.Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений
12.	Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	7654321	12.Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13.	Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7654321	13.Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14.	Наличие хорошего психологического климата в группе	7654321	14.Наличие плохого психологического климата в группе
15.	Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7654321	15.Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16.	Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7654321	16.Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17.	Стремление к самореализации у членов группы	7654321	17.Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18.	Высокая степень согласованности действий	7654321	18.Слабая степень согласованности у членов группы
19.	Сформированность общегрупповых ценностей	7654321	19.Отсутствие общегрупповых ценностей
20.	Отсутствие стрессов внутри группы	7654321	20.Наличие стрессов внутри группы
21.	Желание работать в группе	7654321	21.Стремление членов группы работать индивидуально
22.	Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7654321	22.Отрицательное отношение руководителя к членам рабочей группы
23.	Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7654321	23.Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24.	Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7654321	24.Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25.	Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7654321	25.Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы

Приложение 2

АНКЕТА

1. К какой возрастной группе вы относитесь?

а) 19 - 23;

б) 24 - 28;

в) 29 - 33;

г) 34 и выше.

2. Ваше образование?

а) среднее;

б) среднеспециальное;

в) среднетехническое;

г) высшее или незаконченное высшее.

3. Ваш пол?

а) женский;

б) мужской.

4. К какой группе сотрудников вы относитесь?

а) руководители;

б) служащие;

в) рабочие.

5. Какие потребности для Вас в данный момент наиболее актуальны?

а) материальные (заработная плата, дополнительные выплаты);

б) психологические (успех, продвижение по службе, власть и т.д.).

6. Устраивает ли Вас заработная плата?

а) да;

б) нет.

7. Устраивает ли Вас условия труда?

а) да; б) нет.

8. Совпадает ли Ваше призвание с занимаемой Вами должностью?

а) да;

б) нет.

9. Насколько справедливо оценивается Ваш труд?

а) справедливо;

б) не совсем справедливо;

в) не справедливо.

10. Насколько Ваша заработная плата удовлетворяет Ваши реальные материальные потребности?

а) на 100%

б) на процентов 80

в) удовлетворяет на 50% моей реальной материальной потребности

г) совсем не удовлетворяет.

11. Что побудило бы Вас работать лучше? (можно выбрать два ответа).

а) повышение заработной платы;

б) лучшие условия труда;

в) уважение со стороны руководства.