Сложившуюся систему управления проектами предприятия недостаточно немного подкорректировать, назвав по новому структурные подразделения и купив современное программное обеспечение. Она должна быть коренным образом перестроена, чтобы на деле обеспечивать оптимальную организацию управления инвестиционными проектами и расходования имеющихся ресурсов для достижения бизнес целей предприятия.

Оргструктура - важный момент в управлении проектами - приобретает особенное значение, когда возрастает размер и сложность проектов или увеличивается их количество.

Каждый проект требует различной комбинации ресурсов, которая трудно прогнозируема во времени.

Право распределять ресурсы и управлять ими является одним из решающих условий личной власти внутри организации. Поэтому рассмотрение системы управления ресурсами неотделимо от организационной структуры фирмы.

Проекты не могут рассматриваться изолированно от остальной деятельности компании: результат и состояние работ по проектам влияют на будущее всей компании.

Проекты могут быть очень большими и сложными, тогда они требуют профессиональных менеджеров для управления. С другой стороны, проекты могут быть небольшими и управляться одним человеком от имени команды. В последнем случае менеджер обычно тратит не более 3-4 часов в неделю на подведение итогов и пересмотр оставшейся части проекта. Такой менеджер должен знать, как составлять расписание, использовать простые программные средства, и при необходимости обращаться за советом к более опытному менеджеру по проекту.

Основной задачей менеджера в выполнении проекта является обеспечение выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

В связи с тем, что планируется ввести новую должность в компанию, то необходимо провести анализ информационной системы управления в компании.

Информационная система управления в той или иной степени уникальна для каждого проекта. Информационная система управления проектами (ИСУП) создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с закрытием проекта. Таким образом, руководство проекта должно быть способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и представлены в виде документов. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов.

Необходимо использовать следующие подходы к разработке системы управления проектами в организации:

- разработка собственной специализированной системы или настройка существующих систем;

- использование унифицированных систем календарного планирования и управления проектами, доступных на рынке;

- интеграция существующих подсистем по функциям и данным.

Внедрение информационной системы управления проектами включает:

- подготовку функций управления проектами к вводу информационной системы в действие. Проводятся работы по организационной подготовке подразделений, участвующих в выполнении функций;

- подготовку персонала. Проводится обучение персонала и проверка его способности обеспечить функционирование информационной системы управления проектами;

- комплектацию информационной системы программным обеспечением и техническими средствами;

- проведение опытной эксплуатации информационной системы и ее доработку;

- проведение приемочных испытаний.

Ответственные за распределение и использование ресурсов должны постоянно обмениваться информацией друг с другом;

- большие программные продукты не всегда обеспечивают быструю обработку информации. Как правило, это является результатом неполного понимания того, как использовать возможности новой системы; организация может не иметь внутрифирменных стандартов в части управления проектами. Это может выражаться в плохо разработанной структуре разбиения работ, невозможности описать фазы жизненного цикла, нечетком понимании зависимостей между работами и т.п.;

- внедрение может «выставить напоказ» отсутствие навыков планирования и организации у управляющих среднего звена. Их страх перед информационной системой может стать одним из основных препятствий при ее внедрении;

- область деятельности и организационная структура могут не подходить для внедрения системы управления проектами. Процессы управления проектами, и в частности процесс распределения ресурсов, могут иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна в использовании традиционных структур управления, то вероятность успешного внедрения информационной системы достаточно невелика;

- внедрение сложных информационных систем управления проектами требует большого количества ресурсов (персонал, оборудование и т.д.);

- необходимо знать место информационной системы в организации. Должна ли она использоваться на всех уровнях управления или только для высокоприоритетных проектов;

- информационная система может рассматриваться как замена живого и неформального общения, передачи навыков и опыта внутри персонала. Она не должна ставить взамен этого жесткие каналы коммуникаций.

В настоящее время создано большое количество систем управления проектами, как самостоятельных, так и в составе корпоративных информационных систем. Поскольку такие понятия как «проект» и «управление проектом» имеют очень широкое толкование, то подобные автоматизированные системы или являются узкоспециализированными, или, наоборот, объединяют в себе такое количество функций, которые очень утяжеляют систему: она становится дорогой и сложной как в настройке, так и в использовании.

Несмотря на кажущееся перенасыщение рынка подобными продуктами, создание простой и надежной системы управления проектными заданиями до сих пор остается приоритетной задачей в области разработки информационных систем.

Основные требования к используемой системе:

В первую очередь, она должна поддерживать простейшие функции кадрового учета, то есть позволять хранить данные о каждом сотруднике, включая его контактную информацию, принадлежность к административному подразделению и размер заработной платы. Кроме того, должна быть возможность объединения исполнителей по проектам и задачам без привязки к административному делению компании.

Основное назначение подобной системы - поддержка проектов и задач, выдача заданий сотрудникам и контроль исполнения заданий и хода проекта через листы рабочего времени сотрудников.

Система должна позволять оперативно получать информацию о запланированном и фактически отработанном времени по каждому проекту, каждой задаче в рамках проекта и по каждому исполнителю в рамках задачи, а также о текущем состоянии исполнения бюджета как по проекту в целом, так и по каждому исполнителю в отдельности.

Естественно, подобная система должна иметь гибкую систему разделения прав пользователей.

Рассмотрим основные процессы, которые должны отображаться при выбранной и разработанной информационной системе управления.

1) Управление всем процессом выполнения задачи или проекта;

2) Создание дискуссионых ветвей и голосований;

3) Отслеживание процесса работы по электронной почте;

4) Распределение задач и обсуждений по тематическим категориям;

5) Расстановка видимости категорий между пользователями;

6) Группировка пользователей в департаменты и установка локальности (внешний, внутренний);

7) Статистика нагрузки на категории, департаменты и отдельных пользователей;

8) Создание как односложных задач так и многозадачных проектов;

9) Механизм ведение открытой или приватной переписки по любой задаче;

10) Хронология процесса работы над задачей (сохранение всех вносимых изменений);

11) Циклические задачи;

12) Внутреннее оповещение сотрудников;

13) Система мгновенных сообщений.

3.2 Мероприятия по разработке эффективной системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»

К основным факторам, влияющим на успех мероприятия относятся:

Стратегический подход.

Человеческий фактор, максимальная отдача каждого специалиста.

Использование профессиональных приемов управления

Ориентация на будущее - своевременность.

Эффективное освоение практического опыта, которое происходит на примерах успешных и неудачных проектов.

В таблице 5 представлен разработанный план разработки и реализации мероприятий по усовершенствованию системы управления проектами компании ЗАО «Ямалгазинвест».

Таблица 5. Календарный план разработки и реализации мероприятий по усовершенствованию системы управления проектами компании ЗАО «Ямалгазинвест»

Организационная структура включает в себя распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, механизмы централизации/децентрализации, механизм делегирования полномочий.

Совершенствование организационной структуры предприятия - важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием.

На рисунке 6 представлена измененная организационная структура проектного управления компании ЗАО «Ямалгазинвест».

Рис. 6. Организационная структура проектного управления компании ЗАО «Ямалгазинвест»

Основные изменения - введение должности специалиста по управлению персоналом в службу персонала. Данное изменение позволит выделить отдельного специалиста и разделить между двумя специалистами функции данной службы.

Основные обязанности Директора проекта:

- Стратегическое и оперативное руководство конкретным проектом;

- Образование команды на проект;

- Взаимодействие с заказчиком;

- Координация внутренних работ;

- Проведение переговоров;

- Согласование сделок;

- Организация разработки концепций построения проекта по направлениям;

- Координирование этапов реализации проектов: предпроектное обследование, формирование и согласование требований с заказчиком, формирование технико-коммерческих предложений, разработка технических заданий, контроль разработки технической и проектной документации, экспертиза проектных решений;

- Обеспечение планирования и управления ресурсами проектов: бюджет, состав рабочей группы, выбор подрядчиков, согласование плана-графика работ, контроль сроков выполнения;

- Планирование продвижения проекта, организация и проведение презентаций и выставок.

Заключение

Совершенствование коммерческой деятельности организации является особо актуальной задачей, решение которой выступает важным условием увеличения объема продаж. В современных условиях конкурентного рынка компания должна развивать свою деятельность и экономический потенциал, так это дает шанс на получение прибыли в будущем.

Компания должна вырабатывать долгосрочную линию поведения, которая позволила бы ей поспевать за изменениями происходящими в его окружении. При рассмотрении вопросов совершенствования деятельности компании одним из основных инструментом является планирование в управление ресурсами компании.

В данной дипломной работе были рассмотрены такие понятия как управление проектами компании, составление бюджета проекта. Управление проектами - практическая деятельность, направленная на успешную реализацию проектов, достижение целей проекта. Использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.

В данной работе была рассмотрена компания компании ЗАО «Ямалгазинвест». Была дана характеристика самой компании ЗАО «Ямалгазинвест», ее деятельности, основных производственных показателей, а также сделан анализ финансового состояния компании за предыдущие периоды (2005-2007 года).

В целом, анализ компании и анализ существующей системы управления показал, что компания ЗАО «Ямалгазинвест» финансово устойчива, существующая система управления проектами разработана достаточно продумана, тем не менее, возросшее количество проектов подталкивает компании для мер по совершенствованию системы управления проектами. Основные мероприятия по усовершенствованию системы управления проектами - это совершенствование организационной структуры компании путем введение новой должности - Директор Проекта.

В данной работе определены основные функции Директора Проекта. Разработан план мероприятий по совершенствованию системы управления проектами в компании ЗАО «Ямалгазинвест».

Хорошо спланированный проект, разработанные бюджет, как правило, является существенным фактором длительного выживания компании и ее прибыльности.

Список литературы

1. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: «ДИС», НГАЭ и У, 2000 г. - 385 с.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. // Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000 г. - 478 с.

3. Басапов М.И. Анализ хозяйственной деятельности. - М.: Экономика, 2001 г.

4. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика: учеб. пособие для вузов/ Под ред. В.М.

5. Инвестиции: учебник /кол. авторов; под ред. Г.П. Подшиваленко. - М.: КНОРУС, 2008. - 496 с.

6. Маренков Н.П. Основы управления инвестициями. Учебник. Изд. 2-е, стереотипное. - М.: Едиториал УРСС, 2007. - 480 с.

7. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. - 3-е изд. - М.:Омега-Л,2006. - 664 с.

8. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: Вторая ред./ В.В. Коссов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров. - М.: Экономика, 2000. - 422 с.

9. Попов В.М. Сборник бизнес-планов: С рекомендациями и комментариями; учебно-методическое пособие / Попов В.М., Ляпов C.И.; Зверев А.А.; Млодик C.U.; под ред д-ра эк. Наук, В.М. Попова и д-ра эк.наук С.И. Ляпунова. - 5-е изд., перераб. - М.: КНОРУС, 2005. - 336 с.

10. Рассказов В.А. Организация разработки бизнес-плана// Инвестиции в России, 2000. - 126 с.

11. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учебное пособие для вузов. - М,: Финансы и статистика, 2001. - 233 с.

12. Управление стоимостью проекта. // Директор ИС, № 4, 2002 г.

13. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / Кол. авт. Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2006.

14. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник // Под ред. Е.С. Столповой. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2002г. - 656 с.

15. Шеремет А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: учеб. пособие для вузов/ А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова. - 2-е изд., испр. и доп. - М.:Инфра-М,2006. - 479 с.

Размещено на Allbest.ru