Человеческий фактор в управлении

В настоящее время традиционные подходы к вознаграждению на основе должностного уровня работника уходят в прошлое как неэффективные ни с точки зрения затрат, ни с точки зрения стимулирования производительного труда. Исследование, проведенное в Западной Европе, показало, что конкуренция на рынке труда привела к существенным изменениям в системе вознаграждения, среди которых: отход от жестких структур оплаты и растущее применение “гибких пакетов” оплаты, связанных с результатами деятельности фирм, во всех странах, особенно в Швеции и Испании; определение оплаты в большей мере на основе политики компании и индивидуальных соглашений, особенно с менеджерами и специалистами; рост значения дополнительных видов вознаграждения; широкое применение систем участия в прибылях, премирования по индивидуальным и коллективным результатам, а также, преимущественно в Великобритании, опционов на покупку акций. Эти изменения направлены на решение двух задач: во-первых, на укрепление стратегии и усиление мотивации к той или иной деятельности и, во-вторых, на экономию затрат с помощью гибкой оплаты. В то же время растет применение методов морального стимулирования, в том числе признания достижений, предоставление возможности для развития и роста и т.п.

Кроме усиления связи оплаты с результатами, все большее число компаний применяют системы оплаты, существенно отличающиеся от традиционных должностных систем и основанные на квалификации работника, оплачивая тем самым способность решать определенные задачу, а не работу, выполняемую в данный момент. В большинстве европейских стран такие системы получили распространение в страховом и банковском деле, отраслях телекоммуникации и транспорта. Потенциальное преимущество такого подхода состоит в том, что он стимулирует не движение по должностной иерархии, а развитие квалификации. Однако такой подход предполагает возможность создания соответствующей системы оценки поведенческих аспектов деятельности работника, которые он должен проявить в процессе эффективной трудовой деятельности и которые могут составить базу для расчета пакетов оплаты, стимулирующих развитие и применение требуемых навыков и компетенций.

Обучение и подготовка персонала составляет важную часть общей деловой стратегии компании. Их интеграция с этой стратегией может служить средством существенных изменений в корпоративной культуре и улучшения результатов деятельности. За прошедшие 10 лет более 60% всех европейских работодателей увеличили свои инвестиции в подготовку кадров управляющих и специалистов Хилтроп Ж-М. Анализ и диагностика практики управления человеческими ресурсами. (Hiltrop J-M. A framework for diagnosing human resource management practices // Europ. Management. - Oxford - 1996). - С.250.. Наряду с этим влиянием новых технологий, а также изменений в организационных структурах и стратегии значительно возросло значение обучения и подготовки кадров производственного персонала. Примером могут служить программы повышения качества и т.п. Рост значения обучения и подготовки персонала связан со стратегическим подходом к управлению человеческими ресурсами, принятым на вооружение многими компаниями. При таком подходе организация рассматривает кадровые ресурсы, необходимый уровень знаний и квалификации персонала в долгосрочном аспекте, стремится связать свои стратегические цели и задачи с человеческим потенциалом и наоборот.

Следующим немаловажным фактором является перспективная ориентация политики и практики управления человеческими ресурсами. Направленность политики, практики, решений в области управления человеческим фактором на долгосрочную перспективу является важным его параметром.

В настоящее время одной из ведущих тенденций в управлении развитых стран, в особенности скандинавских, Германии, Испании, стало движение к социально ориентированным формам хозяйствования. Сегодня одним из сложных философских и нравственных вопросов является вопрос о сочетании рынка и социальной справедливости. Принцип социальной справедливости требует, чтобы члены общества имели необходимые условия для жизнедеятельности, реальный доступ к культуре и образованию, чтобы они были защищены в старости и в случае потери работоспособности. Иначе говоря, рыночная экономика должна иметь социальную направленность.

Переход к социально ориентированному механизму хозяйствования, а значит и к управлению, связан не только с изменениями форм хозяйствования, но и с решением ряда социальных, управленческих проблем, обусловленных изменениями мышления и поведения, состояния массового сознания и соответствующего менталитета.

В отличие от монетаризма социальное государство регулирует общественные процессы, в том числе и производственные, проводит социальную политику в интересах большинства народа. Оно исходит из признания за всеми работниками права добиваться лучшей жизни, совершенствования условий труда и роста благосостояния народа через организованные коллективные действия. Таким образом, социальное государство - это тип государства, которое проводит сильную социальную политику в интересах своих граждан, создает наиболее благоприятные материальные, организационные и духовные условия для жизнедеятельности населения.

Выявленные на конкретных примерах различия и особенности, еще раз демонстрируют, что каждая организация имеет свой уникальный подход к управлению человеческим фактором. Они также подтверждают, что политика и практика управления человеческим фактором, осуществляемые без должного учета и согласования со специфическими организационными условиями и основополагающими принципами человеческого поведения, не приносит успеха.

b) Японская модель

Прежде, чем приступить к изучению японской модели управления, следует отметить, что в подавляющем большинстве источников она рассматривается как модель отличная от западноевропейской и североамериканской по всем основным моментам.

Японское общество на основе синтеза национальных, религиозных и культурных традиций и современных технологий и разработок создало систему производственных и общественных отношений, которая во всем мире называется “японской моделью управления”. Отличительными чертами этой модели являются:

пожизненный найм;

постепенная оценка результатов труда и продвижение по старшинству и стажу;

неспециализированная подготовка работников универсального типа;

коллективная ответственность;

коллективное принятие решений и действия на основе группового согласия;

неформальные процедуры и тонкие механизмы координации и группового контроля;

повышенное внимание к работникам, личные неформальные отношения с подчиненными и начальниками, ориентация на достижение гармонии в группе.

Японская система организации представляет собой естественное приспособление к условиям гомогенности (однородности) японского общества, стабильности и коллективизма. Специфика географического положения Японии и особенности исторического развития японского общества создали условия, которые определили способность японцев трудиться сообща и в согласии. В этих условиях неизбежно сложилось убеждение, без которого общество не могло бы развиваться: оно выражается в том, что отдельный человек сам по себе - никто.

Для европейцев самым трудным аспектом в понимании японцев является их сильная ориентация на коллективные ценности, особенно на коллективное чувство ответственности. Японский коллективизм экономически эффективен. Он заставляет людей хорошо работать совместно и поощрять друг друга лучше трудиться. Это такая организация работы, при которой в результате только индивидуальных усилий ничего существенного произойти не может. Все важное в жизни является результатом коллективного труда или групповых усилий.

Среди недостатков японского коллективизма можно отметить отсутствие индивидуальной ответственности и необходимость применения мер взыскания или поощрения ко всей группе, а не к конкретному индивиду.

Наиболее известной чертой японских организаций, надо полагать, является групповой метод принятия решений. Когда в японской организации требуется принять важное решение, каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в его принятии. На принятие решений (этот процесс длится до тех пор, пока не достигается полное согласие) требуется много времени, но когда решение уже принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать. Важным является не само решение, а, скорее, то, как широко люди о нем информированы и в какой степени они готовы его поддерживать.

Однако при таком методе принятия решений часто возникает проблема блокирования окончательного решения вопроса на каком-либо уровне, если это решение не устраивает членов группы, в связи с чем принятие решений принимает довольно затяжной характер.

В отличие от промышленно развитых стран, для японского общества характерно “вертикальное” или “феодальное” построение, основными элементами которого являются жесткие иерархические отношения; персонализация отношений “старших и младших” (руководителей и подчиненных) и наличие между ними взаимных прав и обязательств.

Отсюда важнейшим элементом японской культуры управления является патернализм - своеобразная система отношений на предприятии, когда руководитель берет на себя заботу о работнике как в плане его карьеры, так и личной жизни. Руководитель защищает, подбадривает, отвечает за ошибки подчиненного. Он посвящает много времени событиям в жизни подчиненного (женитьба, рождение ребенка, похороны). Работники получают и материальные льготы: в их распоряжение передаются жилье, машины, организуются “учебные” поездки за границу и т.д. Основная задача такого рода отношений - установление нормальных отношений с работниками, воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи, формирование понимания того, что у рабочих, менеджеров и компании одна судьба.

С управленческой точки зрения патернализм полезен, в первую очередь, тем, что облегчает контакты между разными этажами иерархической пирамиды современной гигантской корпорации. Чувствуя заботу о себе, рядовой работник не ведет себя отчужденно по отношению к компании.

С другой стороны, отмечается процесс “эрозии” специфических японских структур, как на внутреннем рынке, так и в сфере внешнеэкономических связей в результате увеличения степени открытости японской экономики. В частности, резко ослабела патерналистская ориентация сложившейся ранее фирменной культуры. Новый подход к управлению персоналом и качеством стимулирует работников к тому, чтобы брать на себя большую ответственность в работе, в области контроля качества, переподготовки и т.д., что несовместимо с принципами патернализма. Новое поколение японцев приходит на работу уже с новой “трудовой философией” (скептическое отношение к “трудоголизму” и переориентация на более полнокровный досуг, тяга к личному успеху и т.д.). Революционный технологический переворот требует для своего обслуживания неординарных личностей с оригинальным мышлением, независимостью суждений, способностью к риску и самостоятельным решениям. Общая тенденция свидетельствует о медленном, но стабильном росте степени индивидуализации в сфере труда.

Другой, не менее важный элемент японской модели управления - так называемая система пожизненного найма. Сущность системы пожизненного найма заключается в том, что, будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда.

Хотя идея о том, что работающий по найму должен провести всю свою трудовую жизнь в одной компании, - не японское изобретение. По иронии судьбы она была фактически навязана Японии законами о труде, установленными оккупационными властями после поражения Японии во II мировой войне. Сделано это было в целях демилитаризации и демократизации страны.

Уже с конца 70-х - начала 80-х годов в недрах традиционной системы управления наметились пути к генерированию новой модели. Достижения НТП внесли серьезные коррективы и в характер труда, изменили и функции человека в процессе производства, что в свою очередь требует изменения основ управления персоналом.

В первую очередь речь идет о системе пожизненного найма. Хотя она и продолжает действовать, появляются и новые формы найма персонала. К ним относятся, например, обычный наем без гарантии пожизненного найма, так называемый пожизненный найм с работой на многих предприятиях.

Специфичен и японский подход к оценке деятельности и продвижению по службе. К примеру, крупная японская компания набирает на работу 15 молодых работников. В течение десяти лет каждый из них будет точно также продвигаться по службе и получать точно такую же надбавку к окладу, как и все остальные. Деятельность этих молодых работников будет оцениваться только после десяти лет работы, до этого ни один человек не будет повышен в должности.

Неотъемлемой частью данного подхода, которая часто недооценивается, является динамика карьеры каждого сотрудника. В первые 10 лет работники направляются каждый раз на работу в разные отделы, филиалы, учреждения, им поручаются каждый раз новые операции и, таким образом, они знакомятся со всей системой работы компании. Японские работники становятся высококвалифицированными специалистами, способными выполнять любую функцию, любой специальности, в любом филиале или учреждении компании и способствовать интеграции их в единое целое. В Японии трудно ожидать, чтобы работник, переведенный из одной компании в другую, когда-нибудь смог бы там работать с полной отдачей. Японцы учатся тому, чтобы единственное в своем роде предприятие функционировало как можно лучше.

Особое внимание нужно уделить японской стратегии “формирования человека”, складывающейся из четырех компонентов: подбор и воспитание персонала, профессиональная подготовка кадров, должностные перемещения персонала, стимулирование трудовых условий.

Основной формой пополнения штатов фирм в Японии является набор новых работников из числа молодежи, оканчивающей средние и высшие учебные заведения. В подавляющем большинстве случаев набор носит групповой характер. Сразу после зачисления в штат начинается целенаправленный процесс “формирования человека”, в основе которого лежат следующие принципы: осознание самим руководством предприятия жизненно важной необходимости организации воспитательного процесса, ориентированного на формирование у персонала независимости суждений и объективности оценок; уважительное отношение к работнику и почитание его заслуг, внедрение в сознание персонала идеи о сосредоточении на делах компании; абсолютный приоритет материальной удовлетворенности персонала; содействие удовлетворению конструктивных желаний работников; создание на предприятии “гуманной атмосферы” и т.д.

Проблемы, связанные с профессиональной подготовкой и переподготовкой персонала, решаются как в масштабах всей страны, так и в рамках отдельных компаний. Японская система профессиональной подготовки и переподготовки персонала в целом характеризуется широтой охвата, разнообразием форм, доступностью, периодической возобновляемостью, приближенностью к реальным производственно-сбытовым условиям и т.д.

Система должностного перемещения в японских компаниях, призванная поощрять естественное желание индивидов продвинуться вверх по служебной лестнице, в настоящее время функционирует в трех формах: традиционной, относительно новой и комбинированной. Традиционная форма напрямую увязывает повышение работника в должности со стажем его работы на данном предприятии, т.е. с возрастом. Относительно новая форма системы должностного перемещения основана на учете индивидуальных способностей, профессионального мастерства и результативности работы. Комбинированная форма сочетает в себе элементы двух предыдущих.

Чрезвычайно важную роль в управлении персоналом играет система стимулирования трудовых усилий работников, побуждения их к самоотверженной отдаче своих профессиональных знаний, опыта и навыков во имя процветания компании. Эта система интегрирует в себе целый ряд экономических и психологических стимулов. К числу экономических стимулов относятся: ежегодное повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов (денежных премий), выплаты различных единовременных пособий на благосостояние, заранее оговоренные выплаты крупных выходных пособий. Что касается психологических стимулов, то среди них можно выделить: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения, установление “человеческих отношений” в промышленности и прочие, в частности, метод “духовного самоусовершенствования”, метод самоконтроля, метод участия работников в управлении производством и т.д.

Стратегия “формирования человека” охватывает самые различные зоны жизнедеятельности работников; снабжена мощным адаптирующим механизмом, позволяющим гибко применять ее в различные периоды, в разных обстоятельствах и по отношению к различным категориям персонала, органично сочетает средства материального и морального воздействия на работников с явным уклоном в сторону последнего; выдерживает баланс между демократическим и авторитарным началами и демонстрирует свою действенность.

По сравнению с западным, японское предприятие предоставляет своим работникам более высокую степень защиты занятости, значительное психологическое удовлетворение в форме раздела информации и власти, защиту против непредвиденных профессиональных и жизненных обстоятельств, возможность продвижения по иерархической лестнице, постоянного профессионального обучения, мобилизующие идеалы и т.д.

В историческом плане внешний мир, в особенности США, оказывал большое влияние на политику, культуру и сферу управления Японии, что и сказалось на создании уникальной национальной культуры японцев. Исключительная эффективность японского управления и объясняется комбинированным эффектом влияния разных культур. Синтез “японского духа” с западным техническим гением по формуле “японский дух - западная техника” вылился в “японское чудо”, выдвинувшее Японию на первые роли в мировой экономике.

c) Североамериканская модель

Традиционная американская модель организации и управления производственными отношениями в рамках фирмы характеризуется основными тремя чертами: 1) нацеленность всех организационных единиц на выполнение строго очерченных функций; 2) сугубо специализированный характер труда в рамках этих единиц; 3) высокая степень централизации системы принятия решений Аоки М. Новая парадигма организации и координации производства: японская модель. (Aoki M. A new paradigm of work organization and co-ordination? Lessons from Jap. experience // The golden age of capitalism - Oxford, 1990). - С.269.. При таком типе производства в целях повышения его эффективности производственный процесс разделен на множество операций, каждая из которых выполняется профессионально обученным персоналом с помощью специализированного оборудования. Эти особенности организации американского типа производственных отношений обусловливают его основные черты:

краткосрочный найм;

быстрая оценка и продвижение по результатам труда;

профессиональная подготовка работников узкой специальности;

индивидуальная ответственность;

индивидуальное принятие решений и свобода действий;

четкие, формализованные должностные инструкции, количественные механизмы контроля;

жесткая формальная регламентация отношений в иерархии “руководитель - подчиненный”, командно-административные методы руководства.

Сегодня одной из ведущих тенденций в управлении США стал переход к новым формам организации труда. Это определяется, в частности, следующим: 1) в связи с необходимостью гибко и быстро реагировать на современный усложнившийся и изменчивый рыночный спрос возрастают требования к эффективности использования человеческих ресурсов, чему может препятствовать жесткая специализация (так, более комплексные производственные задания, необходимость быстрого решения проблем на рабочих местах и различных управленческих уровнях предполагают наличие более разносторонней квалификации); 2) централизация информации и управления может служить причиной запаздывания реакции на возникающие проблемы из-за растянутости коммуникаций внутри организации; 3) поскольку при иерархической системе вознаграждение за труд определяется в соответствии с профессиональным назначением работника, отсутствуют стимулы к инициативе. Стимулы к решению производственных проблем возникают лишь при системе участия в получаемых в результате роста эффективности прибылях. Таким образом, иерархическая система управления теряет свою эффективность в новых условиях.

Найм в американских компаниях, как правило, краткосрочный. Текучесть технических и канцелярских работников в американских компаниях за год часто достигает 50%, а в отдельные годы доходит даже до 90%. Компания может потратить 15 дней на обучение поступивших работников, которые проработают от двух до шести месяцев, а затем уйдут. Даже на уровне высокопоставленных работников известны случаи, когда текучесть кадров за год составляет 25% Оучи У. Методы организации производства. М. - Экономика, 1984. - С.70.. Многие американцы возражают против рассмотрения вариантов системы долгосрочного найма, потому что это может привести к положению, при котором они вынуждены будут держать на рабочем месте малоэффективного работника.

Однако, в США есть много компаний, которые сложились в американских условиях, но, тем не менее, обладают многими характерными чертами японских фирм. Как и японские фирмы, эти компании имеют тенденцию брать на работу людей на очень долгий срок, иногда на всю жизнь, хотя это нигде официально не упоминается. Необходимость таких долгосрочных отношений часто продиктована сложностью производства, где умение приходит лишь с опытом.

Значительная текучесть кадров вызывает необходимость быстрой оценки деятельности и продвижения по службе. Из-за постоянной потребности в замене управляющих на ответственные посты назначаются недавно пришедшие на работу сотрудники. Но, тем не менее, они являются довольно высококвалифицированными специалистами, которых готовит американская система высшего и профессионального обучения в соответствии с федеральной программой подготовки высших управленческих кадров. Динамика продвижения по службе в большинстве американских компаний такова, что профессиональные управляющие повышаются в должности каждые 2-3 года.

Но в компаниях и фирмах другого характера особенности производства, обусловливающие пожизненный найм, также обусловливают и сравнительно медленный процесс оценки деловых качеств сотрудников и их продвижение по службе. В таких компаниях, как и в японских фирмах, за свою трудовую жизнь сотрудники “путешествуют” из отдела в отдел, выполняя самые различные функции.

Путь американского служащего по служебной лестнице обычно носит специализированный характер. Чтобы справиться с постоянной текучестью кадров и повышением квалификации персонала, американские компании все работы по отдельной специальности расчленяют на маленькие операции, каждая из которых должна быть достаточно простой. В результата американские служащие, проработавшие в отдельной области 20-30 лет, становятся действительно высококвалифицированными специалистами в узкой специализации этой области. Специализация на уровне управленческого персонала носит еще более выраженный характер. Узкая специализация сотрудников зачастую определяет и узкую специализацию фирм по отдельным видам деятельности.

В типичной американской организации каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президент считают, что свои проблемы надо решать самим, что только человек принявший решение несет единоличную ответственность за его последствия. В Соединенных Штатах существует описание должностных обязанностей и четкая договоренность между работниками относительно определения границ полномочий по принятию решений, в пределах которых они имеют право действовать.

Для США вторая половина XX века была периодом интенсивного экспериментирования в области систем организации производства и всех их компонентов - методов управления, организации труда и практики управления персоналом. Наиболее успешным американским компаниям удалось стать местом приложения высокоэффективных методов и приемов менеджмента на основе соединения лучших элементов зарубежного опыта с американской практикой управления человеческими ресурсами и человеческими отношениями. Результатом этих экспериментов явилась тенденция к передаче работникам большей доли участия в принятии решений в рамках всего предприятия, к переходу от традиционных вертикальных систем управления на горизонтальные, к внедрению многофункциональных рабочих мест, гибких методов контроля и оплаты труда.

Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в США за последние двадцать лет. Результаты убедительно доказывают, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному претворению их в жизнь, чем решения принятые одним лицом. Американский метод принятия групповых решений, тем не менее, существенно отличается от японского.

Важнейшим механизмом, регулирующим трудовую деятельность, выступает оплата труда. Система вознаграждения имеет экономическое и социальное измерение. Деньги служат средством восстановления затраченных на работе физических сил, а также источником морального удовлетворения. Заработок должен стимулировать на повышение индивидуальной отдачи человека, т.е. быть выше, чем прежде или чем у других. Таким образом, денежное вознаграждение должно быть достаточно дифференцированным, чтобы стимулировать производительный труд, но вместе с тем - социально справедливым, чтобы минимизировать ревность и распри в коллективе.

Методы, призванные сократить монотонность, повысить удовлетворенность работой и одновременно производительность труда называют “обогащением труда”. К ним относятся:

автономные группы - бригадный метод работы;

ротация - перемена рабочих мест в течение дня или недели;

парсипативный менеджмент - участие рабочих в принятии управленческих решений;

гибкий график рабочего времени - свободный выбор начала и конца рабочего дня;

периодические профессиональные перемещения - работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или по разным специальностям.

Производственные организации сегодня в высокой степени автоматизированы, поэтому обычно не уделяется достаточно внимания формированию неформальных связей и отношений между работниками На смену сбалансированной системе взаимоотношений пришло несоразмерное движение в сторону формализма и индивидуализма. Большинство компаний США практикуют отношение “частичного включения”, при котором работник и наниматель понимают, что в их отношения входят только те действия, которые непосредственно относятся к осуществлению определенной работы. Многие западные социологи доказывают, что “частичное включение” способствует сохранению здоровой эмоциональной жизни людей. “Частичное включение” в ряде организаций дает возможность легко передвигаться из одной социальной среды в другую.

Новая эра технологических открытий смещает акцент от индивидуального разума к коллективному сотрудничеству, к осознанию необходимости демократизации рабочих мест, принципов управления для обеспечения экономического роста и повышения производительности труда, а также переход от традиционных вертикальных систем управления на горизонтальные, многофункциональные рабочие места, действующие на основе высокоэффективных команд.

3. Опыт реформирования моделей управления человеческим фактором

а) Опыт стран Центральной и Восточной Европы

Во второй половине 90-х годов в странах Центральной и Восточной Европы продолжался процесс реформирования планово-административной системы хозяйствования и управления и переход к рыночным механизмам хозяйствования.

С 1992 года в большинстве стран Центральной и Восточной Европы применялась неолиберальная стратегия реформирования. Неолиберальная стратегия традиционно ассоциируется с тремя направлениями в экономической политике - либерализацией, стабилизацией и приватизацией. В дополнение к этим трем составляющим предусматривается также немедленное прекращение государственного распределения ресурсов и упразднение барьеров, затрудняющих международную торговлю и капиталовложения.

Неолиберальную стратегию реформирования прежней системы хозяйствования и управления применяли многие страны СНГ и Центральной и Восточной Европы (притом, что каждая имела самобытную историю, свои институты и в каждой накануне переходного периода складывалась специфическая ситуация). Ни одна из них не смогла избежать сильного экономического кризиса.

Тщательно проанализировав сложившуюся ситуацию, можно указать на следующие причины неудачи:

формирование системы управления, основанной на принципах свободного рынка, требует длительного срока и активной роли государства в этом процессе;

разрушение старой централизованной системы хозяйственной координации до того, как удастся создать альтернативную систему управления, ведет к экономическому кризису и управленческому хаосу;

либерализация в условиях экономики дефицита порождает инфляцию;

приватизация в обществе, где отсутствует легитимным образом сформировавшийся класс состоятельных людей, может превратиться в растаскивание государственного имущества при слабой экономической выгоде для общества или даже ее отсутствии;

политика свободной торговли в переходной экономике ставит национальных производителей в условия жесткой иностранной конкуренции, причем до того как они осознают себя готовыми к ней.

Ни у одной из стран региона не существовало четкой, глубоко проработанной концепции перехода от директивной системы организации и управления человеческим фактором к новому механизму хозяйствования, основанному на развитых рыночных отношениях. Была предпринята попытка одним “прыжком” совершить переход к рынку путем ликвидации государственной собственности на предприятия и государственного контроля над управлением. При этом ожидалось, что инициатива и рыночные силы в дальнейшем возьмут на себя стимулирующую и координирующую роль в отношении хозяйственной деятельности, прежде выполняемую государством.

В результате такого пренебрежительного отношения к человеческому фактору рядовой производитель, а вместе с ним и вся система хозяйствования стран региона оказались подставленными под удар стихии рынка. Вследствие чего экономические преобразования в большинстве стран сопровождались массовой безработицей и глубоким структурным кризисом национальных экономик.

b) Опыт Китая

Китай начал подвижку в сторону рынка в 1978 году. Несмотря на попытки международных экспертов убедить китайское руководство следовать неолиберальной стратегии, оно разработало совершенно иной подход к построению новой системы управления, базирующейся на рыночных отношениях - управляемую государственную стратегию.

Главным направлением экономической политики КНР в последние годы является реформа хозяйственной системы, которая называют в Китае “второй революцией”. Она осуществляется с учетом реальных условий, немалой национальной специфики. Вместе с тем общие направления перестройки хозяйственной системы КНР во многом сходны с аналогичными подходами в ряде стран Восточной Европы. Они предусматривают преобразования в формах собственности, активное использование регулирующей роли рынка, обеспечение рационального разделения общественного труда, ломку полунатурального хозяйства, региональной разобщенности и ориентированы на создание социальной товарной экономики.

Реформа призвана выявить пути активизации человеческого фактора в условиях давления избыточного населения и сравнительно низкого уровня развития производительных сил, увязать планирование и рынок, найти оптимальное сочетание государственного контроля, гарантирующего приоритет общественных интересов, и гибкого функционирования экономики на микро уровне за счет повышения производительной активности низовых хозяйственных звеньев и отдельных групп населения и в конечном счете создать условия для более полной реализации возможностей социализма.

Важнейшие направления реформы системы организации и управления человеческим фактором сводятся к следующему:

широкое использование различных организационных форм хозяйствования и управления и форм собственности при сохранении ведущей роли общественной собственности;

более четкое разделение функций по организации и управлению человеческим фактором между центральными и местными органами и организациями, передача основной массы полномочий (за исключением наиболее важных) в управление местным властям;

реформа системы планирования и директивных методов управления человеческим фактором в направлении сочетания прямых и косвенных методов активизации человеческого фактора;

реформа систем мотивации и стимулирования человеческого фактора в направлении увязки материальных и моральных форм стимулирования;

широкое привлечение достижений науки и передового опыта с целью дальнейшего совершенствования системы управления человеческим фактором.

В Китае на деле не происходила приватизация государственных предприятий. Вместо этого государство стимулировало создание новых негосударственных предприятий трудовыми коллективами (даже частными лицами), на поселковом и деревенском уровнях, а также совместных с иностранными фирмами предприятий.

Централизованное планирование не упразднялось. Оно сохранялось в государственном секторе, хотя со временем государственные предприятия получали все большую автономию. Новый негосударственный сектор экономики быстро расширялся и в 1995 году произвел около 55% ВВП (в основном на поселковых, деревенских, а также коллективных предприятиях) Котц Ф. Уроки пятилетней экономической трансформации в России. // Проблемы теории и практики управления. - 1997. №4. - С.38..

В сельском хозяйстве система коммун была заменена системой ответственности домохозяйств, благодаря чему крестьянским семьям представилась возможность свободно использовать земельный надел.

Хотя Китай поощрял иностранные инвестиции, была сохранена в значительной мере защита внутреннего рынка страны - в противоположность принципу свободного рынка. Западные державы пытались оказывать давление на Китай, побуждая открыть рынок для импорта, но эти попытки остались безуспешными. Постепенность преобразований - важная черта китайской стратегии.

Результаты развития Китая - одни из лучших в мире. Реальный ВВП в 1978-1995 годах возрастал в среднем на 9,4% в год Котц Ф. Уроки пятилетней экономической трансформации в России. // Проблемы теории и практики управления. - 1997. №4. - С.39.. С начала переходного периода в Китае отмечался быстрый рост уровня жизни.

4. Основные тенденции в развитии управления человеческим фактором

Тщательный анализ практики экономически эффективных компаний позволяет предложить ряд важных принципов, которые легли в основу управления человеческим фактором. Среди них наиболее часто отмечаются:

эффективная система подбора, набора и расстановки кадров;

система мотивации и компенсации внутренне справедлива и внешне конкурентоспособна, хорошо управляема;

вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы);

развитие, обучение, перемещение и продвижение осуществляются с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации;

занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией;

индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

Несмотря на относительную стабильность всех этих принципов, легших в основу управления человеческим фактором, представляется необходимым в системах управления все же выделить основные изменения и тенденции:

Сдвиг от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом: от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной кадровой функции, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированных с корпоративным планированием.

От инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Акцент смещается с подбора и расстановки кадров на интеграцию функции управления человеческими ресурсами в формирование и реализацию стратегии бизнеса.

Профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер этой функции, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости ее профессионализации.

Большой акцент на управлении изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - человеческие ресурсы компании, важнейшими функциями управления человеческими ресурсами становятся активное управление изменениями и организационное развитие.

Интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация бизнеса, более активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необходимыми развитие многонациональных коллективов с различными системами ценностей и культур, формирование элитной группы специалистов с развитыми коммуникационными и лингвистическими данными, способных работать в интернациональных коллективах и разных странах.

Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становятся все более важными функциями управления человеческими ресурсами. Это означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте и различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и, как следствие, предоставления им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений.

Эволюция от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня - один из важнейших компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Традиционный тренинг или повышение квалификации уже не может решать новые задачи в рамках управления человеческими ресурсами. Сегодня требуется новая, более интегральная концепция - развитие человеческих ресурсов. Цель развития человеческих ресурсов - обеспечение организации хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией.

5. Перспективы управления и развития человеческого фактора

Для оценки направлений в эволюции управления и развития человеческого фактора полезно ознакомиться с мнениями японских и американских управляющих крупными корпорациями (всего около 3000 респондентов). Так, японские менеджеры будущее политики в области управления человеческими ресурсами видят в развитии следующих направлений:

Таблица 2. Основные направления развития управления человеческим фактором Прокопьенко И. Управление и развитие человеческих ресурсов - важнейшая задача экономик, переходящих к рынку. // Человек и труд. - 1993. №12. - С.90.. (% ответов)

Развитие потенциала человеческих ресурсов	86,6
Тщательное использование потенциала человеческих ресурсов	78,9
Развитие групповой деятельности	47,1
Расширение разнообразия квалификаций	38,3
Стабилизация трудовых отношений	35,3
Обогащение труда и ротация	33,9
Пополнение фондов мотивации	29,6

А вот, что думают менеджеры 1500 компаний США о роли управления человеческим фактором в XXI столетии Прокопьенко И. Управление и развитие человеческих ресурсов - важнейшая задача экономик, переходящих к рынку. // Человек и труд. - 1993. №12. - С.91.:

планирование человеческих ресурсов для завтрашних потребностей станет составной частью формирования стратегии корпорации;

руководитель развития человеческих ресурсов повсеместно станет членом высшего звена управления и будет полностью осведомлен о стратегии, планах бизнеса, технологии, продуктах и сегментах рынка;

роль функции управления человеческими ресурсами будет трансформирована из процессуальной (сбор и обработка данных) в ключевой активатор в подборе, развитии и использовании человеческих ресурсов;

главными критериями повышения будут разнообразие и широта квалификации, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение работать в команде, видение и деловая этика;

одной из главных функций управления человеческими ресурсами станет интеграция корпоративных культуры, ценностей и целей.

Если попытаться проследить основные изменения функций управления человеческим фактором по сравнению с традиционными задачами, можно сделать следующие предположения:

Сравнительный анализ изменений функций управления человеческим фактором Там же.. Таблица 3

Традиционные задачи	Будущие задачи управления
Наем в соответствии со спецификой поста	Трансформация корпоративной стратегии в стратегию человеческих ресурсов
Оценка содержания труда	Создание новых организационных структур. Подбор занятых, подходящих к стратегии и культуре организации
Аттестация, распределение премий	Проектирование и реализация системы мотивации в соответствии со стратегией
Повышение квалификации	Проектирование и развитие системы развития и управления персоналом
Трудовые отношения	Развитие участия и партнерства. Способствование организационным изменениям. Полное использование потенциала диверсифицированной рабочей силы

В будущем ключевым словом, определяющим наиболее важную роль функции управления человеческим фактором, будет “помощь” - помощь линейному менеджменту в управлении изменениями, в формировании системы компенсации, в дизайне и реализации развития человеческих ресурсов, в организации труда и эффективного использования их в соответствии с целями организации.

Среди наиболее важных блоков квалификаций будущих специалистов управления человеческим фактором называются:

глубокое знание бизнеса (продукта, технологии, рынков сбыта, конкурентов, организационной структуры);

способность применять новейшие методы и инструменты в управлении, включая подбор, набор, расстановку, развитие, аттестацию, вознаграждение, а также умение проектировать организацию и поддерживать эффективную коммуникацию;

управление изменениями посредством воздействия на людей, введение инноваций, распространение лучшего опыта, организационное развитие.

Все эти и другие изменения потребуют высокого профессионализма и этики в управлении человеческим фактором. Кадровая функция трансформируется из административно-процедурной в специальный консультативный механизм по развитию и эффективному использованию человеческого фактора, станет интегральной частью стратегии бизнеса; линейный менеджмент будет активно вовлечен в развитие и управление человеческим фактором, а не только использование.

Глава III. Использование зарубежного опыта управления человеческим фактором

1. Теоретическое обоснование реформирования российской системы управления

Переход от централизованной экономики с ее командно-административной системой управления к рыночной форме хозяйствования и управления нельзя осуществить скачком. Реформа лишь тогда даст ощутимые результаты, когда будет осуществляться комплексно, системно, с учетом взаимосвязанности всех основных элементов хозяйственного и управленческого механизма.

Если же на переход к новым формам хозяйствования и управления взглянуть как на комплексное эволюционное нововведение в сверхсложной социально-экономической системе, то он обязательно займет довольно длительный исторический период. Такие важнейшие условия радикальной реформы, как изменение парадигмы экономического сознания, методов и стиля руководства, управленческой культуры, трудовой морали и стимулов, потребуют больших сроков. Ведь необходимо отобрать, подготовить и выдвинуть новых людей, способных выступить в роли адекватных рыночным отношениям субъектов экономической деятельности: менеджеров, предпринимателей, коммерсантов, научить их эффективно действовать в новых условиях хозяйствования.

После тщательного анализа сложившейся ситуации в области отечественной практики управления человеческим фактором и учета общемировых тенденций я прихожу к выводу о необходимости разработки долгосрочной национальной стратегии управления человеческим фактором. В настоящее в России эта задача даже толком не сформулирована.

Нельзя радикально преобразовать хозяйственные и управленческие структуры, не овладев законами управления экономической деятельностью людей в социально-экономических системах. Новые общественные и производственные отношения существенно изменяют организацию и механизмы управления трудовыми процессами. Работа в условиях рынка требует особой подготовки, развития личностного и делового потенциала специалистов, управляющих предпринимателей.

Нельзя выбрать цели, стратегию, приоритеты и принципы управления экономической жизнью общества, оставаясь в рамках экономической теории. Эта задача решается на основе синтеза экономики, политики, этики, социологических, психологических и культурологических доктрин, господствующих в общественном менталитете.

Но, вырабатывая стратегию управления, основанную на принципах рыночной экономики, следует помнить, что стихийная сила рынка уже не в состоянии обеспечить функционирование, а тем более развитие современного производства. Поэтому сама жизнь требует регулирования и прогнозирования, развития экономики и всех сфер общественного развития. Для выживания в современной открытой и конкурируемой экономике в России следует осознанно проводить процесс синтеза принципов свободных рыночных отношений и социальной направленности механизма хозяйствования, позволяющий создать постиндустриальное общество с социально ориентированной рыночной экономикой.

Что касается вопроса о неудачной попытке нашей страны построить социализм в отдельно взятой стране, не следует говорить, что социализм себя не оправдал. Скомпрометировал себя - да. Китай - пример успешного перехода к современному планово-рыночному управлению на основе социализма. Социалистический строй и социалистическая экономическая система - разные вещи. Реформа требует коренного изменения не социалистического строя, а старой экономической системы.

Следовательно, российским ученым по менеджменту предстоит изучить ценности, характерные для культур Запада и Востока, и на их основе построить стройную систему ценностей и сформулировать этические нормы для российских менеджеров, бизнесменов и предпринимателей.

В ходе реформирования системы хозяйствования и управления должна стать особое внимание стоит уделить отечественным традициям и опыту. В СССР разрабатывались не только отдельные методы управления, но и целые системы (например, по отраслям). В России были интересные, полезные научные разработки, не потерявшие актуальности и сегодня, поскольку они рассчитаны на наш общественный менталитет и национальные особенности.

В поисках путей и способов повышения эффективности управления, в том числе и управления человеческими ресурсами, мы обращаемся к передовому опыту, успешно зарекомендовавшему себя в национальных хозяйствах Западной Европы, Японии и Северной Америки. Но, изучая опыт зарубежных стран, надо помнить, что, во-первых, многие зарубежные методики приходят к нам с некоторым опозданием, а, во-вторых, идеи, содержащиеся в них, не всегда можно использовать в условиях нашей страны. А главное - эти рекомендации ориентированы на другую национальную психологию, другой менталитет народа. Каждая страна имеет свой опыт управления: шведская модель отличается от французской, менеджеры Англии применяют иные методы управления, чем их коллеги в Испании и Бразилии. Существенно отличается от европейского стиль управляющих Японии и других азиатских стран.

И, наконец, главное. Крупные ошибки в управлении человеческими ресурсами в стране, которые нужно учесть и устранить в ходе выработки новой стратегии управления, заключаются в отсутствии комплексного, системного подхода к пониманию управленческих процессов. Система управления - сложная, специфическая культура, требует постоянного внимания и умелого руководства. Она - активный субъект деятельности предприятия, посредник между ним и работником, индивидом и коллективом. Жизнь организации, ее деятельность зависят от типа общества, степени его развитости, традиций, самых различных экономических, политических, правовых, социально-нравственных, демографических и других факторов, от состояния культуры. Сила влияния внешних условий на систему управления особенно велика. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет тому назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Необходимо постоянно контролировать эту ситуацию.

Следовательно к разработке национальной стратегии управления человеческим фактором нельзя подходить упрощенно.

В ходе разработки национальной стратегии управления необходимыми условиями являются осознание ситуации, сложившейся в отечественной практике управления, учет общемировых тенденций, учет отечественных традиций и национально-культурных особенностей, критический анализ и эффективное использование современного зарубежного опыта управления человеческим фактором.

Но любое заимствование, любой перенос зарубежных управленческих приемов должен сопровождаться их видоизменением и адаптацией к местным условиям.

2. Практическая деятельность по освоению зарубежного опыта управления

На базе анализа современных процессов организационного управления зарубежных фирм и общественных институтов выявлена совместимость ведущих элементов технологии управления человеческим фактором с существующей отечественной системой управления кадрами.

Поскольку заимствование зарубежных идей в области “социальной организации” и управления человеческим фактором тесно связано с их адаптацией к местным условиям, роль культурного фактора в этом процессе трудно переоценить. Заимствование идей - не механическое копирование чужого опыта, а сложный процесс органически включающий активную адаптацию его к местным условиям. В результате оригинальные идеи могут стать едва различимы в новой практике, как это и произошло с японскими методами управления на американской почве. В этом смысле правильнее было бы говорить об этом процессе не как о заимствовании, а как об освоении.