Человеческий фактор и межличностные коммуникации в процессе управления: теория и практика

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Московский областной филиал РАНХиГС

Факультет экономики и менеджмента

Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент

Образовательная программа Менеджмент организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

Человеческий фактор и межличностные коммуникации в процессе управления: теория и практика

Красногорск 2019 г.



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы коммуникации в управлении организацией

1.1 Понятие «коммуникация» и формирование коммуникационного процесса в организации

1.2 Сущность человеческого фактора в процессе управления предприятием

Глава 2. Анализ системы управления организацией на примере ООО «Иртыш-Строй»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ управления персоналом организации

2.3 Проблемы управления организацией

2.4 Совершенствование управления организацией ООО «Иртыш-Строй»

Заключение

Библиографический список

управление коммуникация человеческий фактор



Введение

Актуальность темы. Общество всегда обладало теми или иными средствами распространения информации. В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установками. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс коммуникации представить как процесс обмена информацией. Именно потому, что без обмена информацией сегодня не обходится ни одна организация, коммуникации можно назвать ключевым процессом. А, одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является информация, что находится в его распоряжении. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Поэтому многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

Без эффективной коммуникации остановилось бы много производственных процессов. Поэтому вопрос организации коммуникационного процесса является важным для создания общества. Но правильная организация любого процесса невозможна без выяснения его природы, построения модели процесса, что связано с изучением структуры, факторов, влияющих на этот процесс.

Анализ последних исследований и публикаций показал, что вопросами управления коммуникациями, определением коммуникаций в системе управления предприятием посвящены труды многих отечественных и зарубежных ученых, таких, как Д. Аакер, Дж. Бернет, Б. Берлесон, Г. Стейнер, Лейхифф Дж. Л., Мильнер Б. З., А. Войчак, Т. Примак, Г. Почепцов, А. Фисун, Н. Григорьева, М. Плотников, В. Резун, В. Рева и др. Однако стоит отметить, что указанные авторы исследуют преимущественно теоретические вопросы коммуникаций, не рассматривая проблемы организации коммуникационных процессов на предприятиях. Проблемность ситуации заключается еще и в том, что недостаточно рассмотрены организационно-методические основы коммуникаций применительно к предприятиям.

Целью курсовой работы является определение человеческого фактора и межличностных коммуникаций в процессе управления: теория и практика.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие «коммуникация», исследовать формирование коммуникационного процесса в организации;

- дать общую характеристику организации;

- провести анализ управления персоналом организации;

- выявить проблемы управления организацией

- предложить совершенствования управления организацией ООО «Иртыш-Строй»;

Объектом исследования является предприятие ООО «Иртыш-Строй».

Предметом исследования являются теоретические и практические аспекты человеческого фактора и межличностных коммуникаций в процессе управления.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.



Глава 1. Теоретические основы коммуникации в управлении организацией

1.1 Понятие «коммуникация» и формирование коммуникационного процесса в организации

Исследование теоретических основ коммуникационного процесса в первую очередь требует определения сущности понятия «коммуникация».

Трактовок термина «коммуникация» достаточно много, и зависят они от подходов, используемых авторами (лингвистический, философский, психологический, социальный, экономический, маркетинговый) (табл. 1) Спирин В.И., Шинков С.О. Развитие теории организации. Введение в менеджмент. Экономика и предпринимательство. 2015. № 10-1 (63-1). С. 505-507..

Таблица 1 - Подходы к определению понятия «коммуникация»

Автор	Определение
Лингвистический подход
Плотников М.В.	Коммуникация - процесс и результат обмена информацией.
Почепцов Г. Г.	Коммуникация является передачей информации между двумя автономными системами, которыми являются два человека.
Берлесон Б., Стейнер Г.	Коммуникация - передача информации, идей, чувств и т.д., путем использование символов - слов, изображений, цифр и т.д.
Философский подход
Философский словарь	Коммуникация - категория идеалистической философии, обозначающий общения, с помощью которого «Я» находит себя в другом.
Философская энциклопедия	Коммуникация - смысловой и идеально-содержательный аспект социального взаимодействия.
Петрук Н. К.	Коммуникация - универсальная реальность общественного существования, выражения способности общественного человека к сосуществованию, которое является неоспоримым условием жизни.
Психологический подход
Рева В. Е.	Коммуникация - это многогранный процесс, в основе которого лежит общение, в которое отправители вложили соответствующее содержание.
Цурул А. А.	Коммуникация - процесс двустороннего обмена идеями и информацией, ведущий к взаимному пониманию.
Лафта Дж.М.	Коммуникация - механизм, благодаря которому человеческие отношения могут существовать и развиваться, то есть любые символы ума, вместе со средствами передачи их в пространстве и времени.
Беляков А. А.	Коммуникация - это также вербальные и невербальные отношения, обмен информацией, обращения, взаимопонимания и его попытка, связи, взаимозависимость и т.д.
Социальный подход
Бурцева Т. А.	Коммуникация - это взаимодействие, деятельность людей или тех или иных организаций друг с другом.
Резун В.В.	Коммуникация - это обусловлено ситуацией и социально-психологическими особенностями коммуникаторов процесс установления и поддержания контактов между членами определенной социальной группы или общества в целом на основе духовного, профессионального или иного объединения участников коммуникации.
Николаева Ж.В.	Коммуникация - это, прежде всего, способ деятельности, облегчает взаимное приспособление деятельности людей. Это такой обмен, который обеспечивает кооперативную взаимопомощь, делая возможной координацию действий большей сложности.
Экономический подход
Мильнер Б. З.	Коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации, передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами.
Кузьмин А. Е.	Коммуникации - процессы связи между работниками, подразделениями, организациями и т.д.
Хмель Ф. И.	Коммуникация - обмен информацией, в результате которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит ее до сведения сотрудников.
Лейхифф Дж. Л., Пенроуз Дж. М.	Коммуникация - средство сотрудничества, взаимодействия, обеспечения достижения целей работников, организации и общества из-за того, что современный бизнес составляет сложное производство, коллективный характер труда, использования значительных ресурсов.
Маркетинговый подход
Примак Т. А.	Коммуникация - это информационно-психологические связи между рыночными субъектами (потребителями, поставщиками, посредниками и т.д.), которые устанавливаются для обеспечения их хозяйственной деятельности с целью поддержания длительных взаимовыгодных отношений между ними в процессе создания определенных ценностей.
Гирченко Т. Д., Дубовик О. В.	Коммуникации - это эффективное общение с фактическими или потенциальными покупателями продукции.
Яловега Н. И.	Коммуникация - это комплекс мероприятий, направленный на установление двусторонней связи между предприятиями потребительской кооперации и другими субъектами рынка с помощью соответствующих инструментов, для усиления эффективности и влиятельной деятельности на рынке.

Рассмотренные подходы свидетельствует о разносторонней направленности понятие «коммуникация», что, в свою очередь, говорит о необходимости учета системного подхода при построении коммуникационного процесса в организации.

О важности и необходимости эффективного функционирования коммуникаций в организации свидетельствует ряд положений, а именно:

1. Коммуникация - основное условие существования и развития организации Беляков А. А. Роль средств межличностной коммуникации в формировании политики предприятия / А. А. Беляков. - 2018..

2. Коммуникация осуществляет взаимодействие с внешней средой, определяя уровень и качество принятия управленческих решений.

3. Коммуникации характеризующих состояние внутренней среды организации путем обеспечения функционирования и взаимодействия людей, структуры, целей, технологии и задач организации Берлесон Б. Коммуникация - это залог управления... / Б. Берлесон, Г. Стейнер. - 2017. - С. 11-13..

4. Коммуникация создает неформальную структуру в процессе функционирования организации и способствует сближению с ней формальной структуры Плoтникoв М. В. Эффективные коммуникации в организации / Плoтникoв М. В. - 2018. - С. 217-223..

Дж. Лафта выделил ряд моментов, на которые должны быть в первую очередь направлены коммуникации в организации:

1. Обеспечение эффективного обмена информацией между объектами и субъектами управления, а также между организацией и ее окружением.

2. Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.

3. Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координация их задач и действий.

4. Регулирование и рационализация информационных потоков Лафта Дж. К. Менеджмент: учебн. пособ. / Дж. К. Лафта. - М.: ТК Велби, 2018. - 592 с. .

Хотя коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу, примерно 250 тыс. Работников 2000 различных компаний обмен информацией считается одной из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем Почепцов Г. Г. Теория коммуникации / Г. Г. Почепцов. - М.: Рефлбук; М.: Ваклер, 2017. - 656 с. .

Чтобы определить основные причины снижения эффективности коммуникаций, следует учитывать каждый этап коммуникационного процесса. Прежде всего определим элементы коммуникационного процесса Рева В. Е. Коммуникационный менеджмент: учебн.-метод. пособ. / В. Е. Рева. - Пенза: Изд. ПГУ, 2016. - 161 с. :

- отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов; канал, средство передачи информации;

- получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее Каймакова М. В. Коммуникации в организации: учебн. пособ., текст лекций / М. В. Каймакова. - М, 2016. - 73 с..

В процессе коммуникаций основные элементы проходят ряд взаимосвязанных этапов:

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

Кодирование и выбор канала. Для того чтобы передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонацию и все такое. Кодирование превращает идею в сообщение.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Декодирования. Декодирования - перевод символов отправителя в мысли получателя.

Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются ролями.

Препятствия (Шум). Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, разные - от использования языка и различий в восприятии, при которых может изменяться смысл информации в процессах кодирования и декодирования Яловега Н. И. Принципы применения основных коммуникационных инструментов в деятельности предприятий потребительской кооперации / Яловега Н. И. - 2017. - С. 28-31..

Когда коммуникации в организации проходят все этапы коммуникационного процесса, возникает ряд барьеров как межличностного характера, так и организационного и технического происхождения. Эти барьеры представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Барьеры на пути эффективных коммуникаций Сурков С. А. Барьеры в маркетинговых коммуникациях [Электронный ресурс] / С. А. Сурков. - Режим доступа: http://grebennikon.ru/article-MzVU.html.

Виды барьеров
Общие
- Трудности в получении обратной связи; - Информационные перегрузки - превышение реальных возможностей системы коммуникаций и людей, которые в нее входят, обрабатывать информацию; - Упрощенная информация, что несет в себе мало конструктивных идей, слабо связана с контекстом сообщения; - Конкуренция между сообщениями (одновременное воздействие на получателя нескольких источников информации); - Большое количество направлений получения информации; - Кодификационный барьер - потеря части сообщения при кодирования и декодирования сообщения
Межличностные	Организационные
- Индивидуальное восприятие и интерпретация содержания сообщения; - Неточность в толковании слов, жестов, интонации, мимики и т.д.; - Ограниченность информационной емкости восприятия (кратковременной памяти); - Разный уровень знаний; - Разный эмоциональное состояние; - Разница в полу, расе, социально-экономическом статусе; - Различные потребности, интересы, накопленный опыт; - Психологическая несовместимость лиц, участвующих в процессе коммуникации; - Неумение слушать другого человека; - Большое количество направлений получения информации > трудности для человека в выборе основного направления общения; - Получатели информации воспринимают прежде всего ту информацию, которую они надеются получить, и иногда игнорируют данные, которые противоречат представлениям, которые у них сложились; - Психологический настрой отправителя информации о получателя и наоборот; - Предвзятое отношение обоих контрагентов коммуникации к теме обсуждения и приведенной аргументации; - Присущи человеку свойства преувеличивать то, что касается его самого, и уменьшать то, что касается других; - Склонность соотносить свою реакцию на сообщения реакцией на него других индивидов; - Желание получателя, чтобы сообщение получил кто-то другой; - Адаптационный; - Инстинктивное чувство протеста против навязывания чужой воли	- Искажение смысла сообщения; - Несоответствие способа передачи информации ее восприятию; - Некомпетентность работников; - Неэффективность организационной структуры; - Проблема адресности сообщения; - Неэффективная структура организации: чем выше в организации вертикаль власти, тем больше вероятность искажения информации; - Коммуникативная, профессиональная и методологическая некомпетентность персонала; - Неэффективный способ организации работ и распределению задач; - Конфликты как между подразделениями, так и между людьми; - Авторитарное отношение администрации к подчиненным; - Нечеткость выполнения или нежелание руководителей выполнять свои обязанности; - Отсутствие здоровой атмосферы в разработке деловой политики и мотивации для общения работников между собой; - Неправильное определение прав и ответственности; - Страх руководителей и подчиненных за последствия при передаче слишком откровенной информации и т.п.



Все эти барьеры должны быть учтены при построении коммуникационного процесса и решении. Это сложный процесс, но одним из путей преодоления ряда указанных барьеров является соблюдение принципов формирования системы коммуникаций на предприятии (табл. 3).

Таблица 3 - Принципы построения системы коммуникаций на предприятии Почепцов Г. Г. Теория коммуникации / Г. Г. Почепцов. - М.: Рефлбук; М.: Ваклер, 2017. - 656 с.

№ П/п	Принцип	Сущность
1	Системности	Предусматривает организации системы коммуникаций как комплекса взаимосвязанных элементов, образующих систему ее дальнейшую консолидацию с системами высшего порядка
2	Стандартизации	Предусматривает упорядочение и регламентацию организации системы коммуникаций предприятия
3	Планирование	Базируется на планах осуществления общей коммуникационной политики
4	Измерения и оценки	Функционирование системы коммуникаций, ее организации и состояние должны постоянно измеряться и оцениваться
5	Обязательств и политики	Заключается в обязательном формировании и осуществлении предприятием собственной коммуникационной политики
6	Комплексной автоматизации	Предусматривает автоматизирование таких процессов: сбора и обработки информации из внутренних и внешних источников; оценки эффективности деятельности коммуникационной системы предприятия
7	Специализации	Использование в качестве инструментов коммуникации специализированных информационных систем
8	Доступности	Система коммуникаций предприятия должна быть организована таким образом, чтобы все задействованные в процессе коммуникаций лица имели свободный доступ к информации
9	Развития и совершенствования	Предусматривает постоянное совершенствование системы коммуникаций и отслеживания уровней наиболее эффективно работающих подсистем и подразделений; внедрения новых технологий
10	Непрерывности	Рациональная организация процессов функционирования системы коммуникаций



На эффективность коммуникационного процесса существенное влияние также имеет запас знаний персонала, уровень его информационной культуры. Эффект коммуникационного процесса - это изменения в поведении «получателя», которые происходят в результате принятия сообщения.

Для повышения эффективности коммуникационных процессов в организации, необходимо: уметь четко определять идею процесса коммуникации.

1.2 Сущность человеческий фактор в процессе управления предприятием

В общем смысле человеческий фактор рассматривается как совокупность основных социологических свойств (характеристик) людей, исторически сложившаяся в данном обществе. Эта совокупность охватывает ценностные ориентации, нравственные принципы, нормы поведения и распространяется на сферы труда, отдыха, потребления, жизненные планы, уровень знаний и информированности, характера трудовых и социальных навыков, установок и представлений об особо значительных элементах социальной жизни (социальная справедливость, права и свобода человека, гражданский долг и т.д.) Поцикалова К.И. Ресурсная теория организации и её роль в обеспечении экономичности менеджмента организации // В сборнике: Наука и искусство управления материалы III международного конкурса студенческих научных работ. 2016. С. 117-119..

Человеческий фактор имеет отношение не только к индивидам, но и к группам и коллективам, особенностям их социально-психологического климата, норм поведения. Человеческий фактор как совокупность социальных свойств людей формируется под воздействием преимущественно индустриального характера труда Хмель Ф. И. Менеджмент / Ф. И. Хмель. - М.: Высшая школа, 2015. - 351 с. .

Человеческий фактор как фактор производства имеет качественные и количественные характеристики и может касаться различных уровней: отдельного работника, предприятия, страны.

Как экономическое понятие «человеческий фактор» обобщает экономические аспекты всех свойств и видов деятельности человека. Этот аспект отражает конечную результативность, эффективность воспроизводственной деятельности. Этот тезис ученые считают аксиомой. Отсюда следует целесообразность обращения к структурным составляющим личности человека, которые определенным образом влияют на его поведение и являются регуляторами действий и поступков.

Первичными составляющими и неотъемлемыми атрибутами теоретической трактовки человеческого аспекта в контексте социально-экономических процессов были потребности и деятельность, результаты и затраты. Их сравнение изначально заложено в человеческой природе, то есть в основе человеческого фактора как определенной категории Теория организации (теория менеджмента) // Москвитин Г.И., Астахова Н.И., Коваленко А.П., Хорев В.П., Тараскин М.М., Коваленко Ю.И., Ковальская М.И., Рыжов И.В., Платонова Е.Д., Козырев В.А., Игумнов О.А. Москва, 2017..

Основываясь на этом, человеческий фактор определяется, как комплекс способностей, свойств, качества человека, которые на разных этапах исторического развития вовлекаются в процесс производства экономических благ.

В начале XXI века возрастающую роль в процессе производства играют организаторские способности человека, его экономическое мышление, моральные нормы и ценности, культура, национальное самосознание. Эти изменения обусловлены, с одной стороны, внешними для «человеческого фактора» факторами (развитием технологического способа производства, отношений собственности, международными экономическими отношениями), а с другой - развитием самого человека (образование, культура, самосознание и др.) Роздольская И.В., Яковлева Л.Р. Теория менеджмента (история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение). Белгород, 2016..

Таким образом, человеческий фактор на уровне предприятия, можно рассматривать с одной стороны, как комплекс свойств людей, которые принимают участие в производственном процессе и является его движущей силой, создавая такие характеристики всего производственно-хозяйственном комплексе, которые ему позволяют эффективно функционировать с помощью переменных рыночных условий, а с другой стороны отражают условия формирования человеческого фактора как на индивидуальном, так и коллективном и общественном уровне.

Предприятие имеет две основные тенденции существования: функционирование и развитие. Развитие предприятия тесно связано с процессом его функционирования, который включает поддержку жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих целостность системы, качественную определенность, сущностные характеристики.

Развитие - это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды. В процессе функционирования могут происходить различные отклонения, которые могут поставить под угрозу само существование предприятия Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2016. - 800 с. .

Итак, с одной стороны функционирование сдерживает развитие, несмотря на то, что является его основой и предпосылкой. С другой - развитие разрушает определенные процессы функционирования, но в то же время предоставляет возможности для устойчивой жизнедеятельности в условиях изменчивости внешней среды.

Итак, связь функционирования и развития предприятия отражает возможность и закономерность возникновения и преодоления кризисов Лейхиф Дж. М. Бизнес- коммуникации / Дж. М. Лейхиф, Дж. М. Пенроуз. - СПб. : Питер, 2016. - 688 с. .

Особенности человеческого фактора на предприятиях, заключаются в следующем:

- для руководящего состава особую значимость приобретают свойства формирование оптимального и стабильного ассортимента товаров и поиска оптимальных схем взаимодействия с поставщиками, формирование оптимальной ценовой политики и управления затратами, свойства создания привлекательного имиджа, позитивного отношения к изменениям, непрерывного обучения и т.д.;

- для работников массовых профессий особую значимость приобретают свойства по психологии общения и высокой культуры обслуживания, свойства к тяжелому физическому труду вместе с интеллектуальным и психологическим напряжением; приспособление к неритмичной напряженности труда, групповой материальной ответственности, самостоятельного учета и контроля товародвижения, мобильности, качества работы в условиях слабой механизации и автоматизация средств труда, достаточно быстрое обучение и освоение новых профессий, умение пользоваться современной торговой техникой и т.д. Мильнер Б. З. Теория организации / Б. С. Мильнер. - М.: Изд. «ИНФРА-М», 2016. - 480 с.

Определение особенностей человеческого фактора становится научно-теоретическим основанием для дальнейших исследований по разработке эффективных механизмов управления персоналом в системе управления предприятием.



Глава 2. Анализ системы управления организацией на примере ООО «Иртыш-Строй»

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Иртыш-Строй», существует на рынке более 10 лет.

Вид основной деятельности - оптово-розничные продажи и монтаж оборудования. За несколько лет компания выполнила огромное количество заказов на теплый пол, инфракрасные обогреватели, комплектующие для теплого пола и систему УМНЫЙ ДОМ «ASTiSmartHomeSystems».

Высокое качество продукции, индивидуальный подход к каждому клиенту, профессионализм сотрудников и честная ценовая политика (компания работает только с производителями напрямую, без посредников) послужили успеху и доверию со стороны многочисленных клиентов.

Организационная структура предприятия имеет совокупность отделов и служб, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению заданной программы (см. рис. 2.1).

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Иртыш-Строй»



Основные экономические показатели по результатам деятельности и по данным, предоставленным экономическим отделом представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Основные экономические показатели ООО «Иртыш-Строй»

Показатель	Год	Темп роста, %
	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017
1. Выручка (от продажи работ и услуг), млн. руб.	911,68	883,2	736,2	96,9	83,4
2. Прибыль чистая, млн. руб.	91,6	89,2	81,2	97,4	91
3. Рентабельность, %	10	9,9	9,1	99	91,9
4. Среднесписочная численность персонала	202	198	178	98	89,9
5. Производительность труда, млн. руб. / чел. в год	4,5	4,5	4,1	100	91,1

Как показывают данные таблицы, выручка в 2017 снизилась до 96,9% по сравнению с 2016 г., а в 2018 г. снизилась до 83,4% по сравнению с 2017 г.

Прибыль (чистая) по результатам 2017 г. снизилась до 97,4%, а в 2018 г. до 91% по сравнению с 2017 г.

Рентабельность так же снизилась с 10% в 2016 г. до 9,1% в 2018 г.

Снижение валовой выручки и прибыли произошло на фоне уменьшения количества продажи оборудования и заказов на его монтаж в конце 2017 г. и в 2018 г. на фоне кризисных явлений в экономике.

При этом среднесписочная численность персонала уменьшилась в 2017 г. на 4 чел. (2%) по сравнению с 2016 г, а в 2018 г. еще на 20 чел. (11,1%) по сравнению с 2017 г.

Уменьшение среднесписочной численности произошло с уменьшением количества заказов на монтаж и уровня продаж оборудования Производительность труда в 2017 г. сохранила свою динамику по сравнению с 2016 г. (100% ) и уменьшилась на 8,9% в 2018 г.

Эти данные могут говорить о возникновении кризисных явлений не только в экономике, но и в организации. Поэтому для предотвращения банкротства или закрытия организации необходимо предусматривать не только управление финансовой составляющей деятельности, но и рациональное управление трудовыми ресурсами организации.

2.2 Анализ управления персоналом организации

Структура персонала по категориям представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Структура персонала по категориям в ООО «Иртыш-Строй» в 2016-2018 гг.

Категории	2016 г.	2017 г.	2018 г.
	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
1. Руководители	19	9,4	19	9,6	19	10,7
2. Специалисты	51	25,2	50	25,3	49	27,5
3. Служащие	22	10,9	22	11,1	20	11,2
4. Рабочие	110	54,5	107	54	90	50,6
Итого	202	100	198	100	178	100

Как видно по данным таблицы численность персонала в 2017 г. уменьшилась на 4 чел, из них на 3--х рабочих и 1 специалиста. В 2018 г. структура численности уменьшилась еще на 20 чел., из них по категориям специалистов (1 чел.), служащих (1 чел.) и рабочих (17 чел.). Из этих данных можно сделать вывод, что при кризисе организации увольнялись преимущественно рабочие. В структуре численности преобладают рабочие (50,6%), наименьшая доля представлена категорией руководители (10,7%) и служащие (11,2%). В условиях сохраняющегося экономического кризиса количество продаж и заказов на монтаж оборудования может уменьшаться, что приведет к еще большему сокращению персонала для сохранения рентабельности на прежнем уровне. Поэтому необходимо выявить ключевых работников по всем категориям и именно на них должна быть в первую очередь ориентирована программа.

Структура персонала по возрасту представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Структура персонала по возрасту в ООО «Иртыш-Строй» в 2016-2018 гг.

Возраст	2016 г.	2017 г.	2018 г.
	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
до 20 лет	3	1,5	2	1	0	0
21-30 лет	20	9,9	17	8,6	20	11,2
31-40 лет	99	49	98	49,5	85	47,8
41-50 лет	70	34,7	68	34,3	70	39,3
> 50 лет	10	5	13	6,6	3	1,7
Итого:	202	100	198	1	178	100
средний возраст персонала, лет	39,5	40,1	38,9

Из данных таблицы видно, что в 2018 г. наибольшая доля персонала (47,8%) приходится на возраст 31-40 лет, немного более трети (39,3%) представлена в возрастной категории 41-50 лет, доля персонала моложе 30 лет составляет 11,2%. Самой малочисленной долей в 2018 г. стала доля работников старше 50 лет (1,7%). При этом средний возраст персонала меняется не значительно и в 2018 г. составляет 38,9 лет.

Возрастная категория от 30 до 40 лет считается наиболее продуктивной и значит организация обладает определенными преимуществами в трудовом потенциале по возрастной характеристике. Как правило, персонал в этом возрасте заинтересован в развитии и имеет карьерные устремления. Однако в условиях кризиса необходимо пересматривать подходы к обучению персонала, поэтому выявленные категории персонала, которые необходимо обучить/переобучить должны учитывать перспективы возрастных групп.

Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 7.



Таблица 7 - Структура персонала по образованию в ООО «Иртыш-Строй» в 2016-2018 гг.

Образование	2016 г.	2017 г.	2018 г.
	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
высшее	59	29,2	56	28,3	51	28,7
неоконченное высшее	2	1	4	2	2	1,1
среднее специальное	96	47,5	93	47	81	45,5
среднее	45	22,3	45	22,7	44	24,7
Итого:	202	100	198	100	178	100

По данным таблицы 7 видно, что в 2018 г. на долю персонала с высшим образованием приходится около трети персонала (28,7%%), работников со средним специальным образованием чуть меньше половины (45,5%) и со средним образованием 24,7%. Все руководители имеют высшее образование, а среднее образование приходится на группу рабочих. Выявление образовательной структуры персонала необходимо при выявлении трудового потенциала каждого работника.

Структура персонала по стажу представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Структура персонала по стажу работы в ООО «Иртыш-Строй» в 2016-2018 гг.

Стаж работы в организации	2016 г.	2017 г.	2018 г.
	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
до 1 года	11	5,4	7	3,5	0	0
1-3 года	91	45	91	46	85	47,8
3-5 лет	63	31,2	63	31,8	63	35,4
5-10 лет	27	13,4	27	13,6	26	14,6
> 10 лет	10	5	10	5,1	4	2,2
Итого:	202	100	198	100	178	100

Анализ стажевой структуры персонала показывает, что в 2018 г. наибольшая доля персонала приходится на стаж 1-3 года (47.8%), около трети персонала работают 3-5 лет (35,4%), эти доли стажевой структуры несколько увеличились. Тех, кто проработал 5-10 лет всего 14,6%, и доля тех, кто проработал в организации более 10 лет осталось всего 2,2%. Нового персонала в 2018 г. в организацию не принималось. Однако при возможном высвобождении части персонала в условиях кризиса предпочтение на сохранение в должности отдается опытным работникам. А среди персонала с небольшим стажем необходимо выявление наиболее перспективных работников.

Мужчин в организации более 70%, т.е. большинство. Это связано со спецификой организации - монтаж оборудования организация и поставки оборудования. Женская часть персонала представлена среди служащих (например, бухгалтер, менеджер по кадрам) и специалистов (менеджеры по продажам и др.).

Подводя итог кадрового потенциала можно оценить его как хороший, т.к. большая доля персонала приходится на наиболее производительный возраст с хорошим уровнем образования, с достаточным опытом работы именно в этой организации.

2.3 Проблемы управления в организацией

Однако пересмотр планов организации диктует необходимость выявления кадрового ядра. В этом может помочь разработка программы управления в области управления персоналом, которая ориентируется на стратегию организации в целом.

В качестве методов исследования выбраны:

- анализ документов (регламентов) с целью выявления направленности на управление и достаточности для организации среднего размера;

- анализ статистических данных по персоналу с целью выявления использования трудовых ресурсов, уровня текучести кадров и причин текучести,

- опрос работников методом анкетирования для выявления уровня удовлетворенности трудом персонала.

Эти методы анализа выбраны как наиболее простые и результативные для выявления проблем в управлении персоналом.

В процессе исследования была проанализирована практика управления персоналом по параметрам, характерным для средних организаций по содержанию основных направлений.

В рассматриваемой организации есть отдел управления персоналом состоящий из 2-х человек - Начальника ОУП и менеджера по кадрам. Эти служащие обладают достаточным стажем работы в организации и высшим образованием.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по величине практического использования рабочего времени одного работника за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл. 9).

Таблица 9 - Использование трудовых ресурсов предприятия в ООО «Иртыш-Строй» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения
				2017 г к 2018 г.	2018 г к 2017 г.
1.Среднегодовая численность работников, чел.	202	198	178	-4	-20
2.Отработано дней 1 рабочим за год, дн.	262,3	255,1	264,5	+7,2	+9,4
3.Отработано часов одним рабочим за год, ч.	1705,0	1769,5	1836,4	+64,5	+66,9
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)	6,50	6,93	6,94	+0,43	+0,01

Как показывают приведенные в таблице 9 данные, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2017 году уменьшилась по сравнению с 2016 годом на 4 человека, отработанное количество дней 1-м рабочим также возросло на 9,4 дня. На фоне уменьшения среднесписочной численности (-20 чел.) количество часов, отработанное одним работником за 2018 год увеличилось на 66,9 часов по сравнению с 2017 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,01 час.

Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в ООО «Иртыш-Строй» в 2018 году используются полностью (возможно за счет сокращения больничных, прогулов, дополнительных отгулов с разрешения администрации).

Однако для разработки программы необходимо рассмотреть и эффективность действующего управления персоналом. Рассмотрим показатели движения персонала (табл. 10), полученные в результате анализа статистических данных по персоналу.

Таблица 10 - Показатели движения персонала в ООО «Иртыш-Строй»

Показатель	2016 год	2017 год	Цепной темп роста, %	2018 год	Цепной темп роста, %
1. Принято всего, чел.	11	7	63,6		-
в т.ч.					-
- специалисты и служащие	10	1	10		-
- рабочие	18	6	33,3		-
2. Уволено всего, чел.	9	9	100	20	222,2
в т.ч.
- специалисты и служащие	2	3	150	3	100
- рабочие	7	6	85,7	17	283,3
3. Коэффициент текучести, всего %	4,5	9	200	10,1	112,2
в т.ч.
- специалисты и служащие	2,7	4,2	155,6	4,2	100
- рабочие	6,4	5,6	87,5	18,9	337,5
4.Коэффициент общего оборота (Коб)	0,1	0,08	80	0,11	137,5
5.Коэффициент оборота по приему (Кпр)	0,05	0,04	80	0	0
6.Коэффициент оборота по увольнению(К ув)	0,04	0,05	125	0,11	220

Данные таблицы 10 показывают, коэффициент общего оборота в 2018 г. несколько вырос (137,5%), что можно объяснить уменьшением количества принятых (0%) и увеличением количества уволенных. Поэтому коэффициент текучести кадров в 2018 г. вырос до 10,1%, причем преимущественно по категории рабочих (18,9%), т.к. именно этот персонал увольнялся при снижении количества заказов. Стоит отметить, что организация предлагала в первую очередь увольнение по собственному желанию для рабочих на сдельной оплате труда, а не по сокращению штатов.

Для анализа причин текучести среди увольняемых проведен анализ документов (заявлений на увольнение) о причинах увольнения (табл. 11).

Респондентам разрешалось ставить до 3-х возможных вариантов причин увольнения, поэтому результаты выше количества уволенных за 3 года по собственному желанию.

Таблица 11 - Анализ причин межличностных коммуникаций в ООО «Иртыш-Строй» в 2016-2018 гг.

Причина увольнения сотрудника	Численность ответов работников, уволившихся по данной причине	Доля уволившихся (относительная важность причины увольнения), %
1. Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника)	1	2,2
2. Не устраивает заработная плата	10	21,7
3. Стресс	4	8,7
4. Нет интереса к работе, нет смысла в работе	2	4,3
5. Нет карьерного роста	2	4,3
6. Конфликты в группе	1	2,2
7. Конфликты с руководителем	1	2,2
9. Незнание своих обязанностей	-
10. Неорганизованность работы	2	4,3
11. Необходимость работать по другой специальности	3	6,5
12. Перегруженность работой	4	8,7
13. Недогруженность работой	-
14. Не смог адаптироваться на новом месте	1	2,2
15. Недовольство премиями	-
16. Неудобное местонахождение фирмы	-
17. Болезни	3	6,5
18. Командировки	-
19. Плохие условия труда или график работы	12	26,1
ВСЕГО ответов	46	100

Как видно из таблицы 11, среди причин наибольшее количество уволившихся за 3 года были недовольны условиями труда или графиком работы (26,1%), 21,7% были недовольны заработной платой, 8,7% уволившихся испытывали на работе стресс и перегруженность работой, 6,5% называли причиной увольнения болезни.

Эти данные говорят о том, что надо рассмотреть выявить в первую очередь тот кадровый потенциал, на который будет опираться организация в условиях кризиса и наиболее лояльный персонал. Рассмотреть наиболее возможные направления сокращения расходов/издержек, связанные с управлением персоналом и высвободить тех, кто не хочет работать в организации (так называемая потенциальная текучесть). Однако и среди тех, кто хочет остаться, но показывает низкую производительность, в т.ч. низкий уровень продаж оборудования для специалистов - менеджеров по продажам, должна вестись работа и приниматься управленческие решения исходя из экономической целесообразности.

Рассмотрим уровень заработной платы, которую получают работники ООО «Иртыш-Строй» (табл. 12), как основной материальный стимул в мотивации персонала.

Таблица 12 - Динамика уровня заработной платы в ООО «Иртыш-Строй» относительно средней заработной платы на НСО и прожиточного минимума в 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Средняя заработная плата в ООО «Иртыш-Строй», руб.	20700	25520	23200
Средняя заработная плата рабочих в ООО «Иртыш-Строй», руб	18218	23200	20512
Средняя заработная плата служащих и специалистов в ООО «Иртыш-Строй», руб	19380	21700	20630
Средняя заработная плата руководителей в ООО «Иртыш-Строй», руб	36795	40074	36953
Средняя заработная плата по НСО*, руб.	20484	22969	24447
Прожиточный минимум*, руб.	6482	7003	7944
Соотношение средней ЗП в ООО «Иртыш-Строй» по отношению к средней ЗП по НСО	1,01	1,11	0,95
Соотношение средней ЗП в ООО «Иртыш-Строй» по отношению к прожиточному минимуму	3,19	3,64	2,92
* по данным Новосибирскстата

Как показывают эти данные, средняя заработная плата в ООО «Иртыш-Строй» в 2018 г. стала несколько меньше средней заработной плате по НСО для предприятий торговли (0,95).

При этом средняя заработная плата рабочих, служащих и специалистов несколько ниже, а уровень заработной платы руководителей выше средней заработной платы по НСО. Таким образом, недовольство заработной платой среди уволившихся является вполне объективно обоснованным для работников, а значит этот фактор отвечает уровню настроения отечественному рынку труда, на котором большинство работников хотят, чтобы заработная плата была выше.

Среди методов нематериального стимулирования применяется социальный пакет, который предусматривает полис ОМС, оплату служебного телефона для некоторых категорий персонала и выдачу спецодежды для рабочих.

Такой социальный пакет является наиболее распространенным на рынке труда не только в Сибирском ФО, но и в России. Поэтому кроме материального стимулирования, в частности заработной платы, уровень которой при низком объеме продаж и заказов на монтаж оборудования будет уменьшаться за счет премиальной части, необходимо рассмотреть дополнительные способы и нематериального стимулирования для повышения производительности труда и лояльности персонала.

Результаты анкетирования сотрудников позволили выявить элементы человеческого фактора в процессе управления персоналом, влияющие на удовлетворенность трудом (таблица 13).

Таблица 13 - Оценка человеческого фактора в ООО «Иртыш-Строй»

Фактор	Удовлетворен	В целом удовлетворен	Не удовлетворен	Пояснения
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Стимулирование персонала
Материальное стимулирование	10	20	21	42	19	38	Значительная часть не удовлетворенных среди категорий рабочие и специалисты. Руководители в больше степени довольны
Обучения и развитие персонала	5	10	17	34	28	56	Обучаются не все категории персонала. Нет планов по обучению и развитию Получающие высшее образование отпускаются в отпуск без содержания, иногда не отпускаются.
Нематериальное стимулирования	0	0	16	32	34	68	Большинство неудовлетворенных
Адаптации через наставничество	18	36	16	32	15	30	Большая часть удовлетворенных
Социально-психологические методы стимулирования
Взаимоотношений в коллективе	14	28	20	40	16	32	Необходим более тщательный отбор персонала
Возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе	12	24	13	26	25	50	Большая часть неудовлетворенных
Степень вовлеченности в трудовой процесс	6	12	16	32	28	56	Мотивация вовлеченности слабая



Из данных таблицы 13 можно сделать вывод, что подсистема стимулирования не вполне отвечает ожиданиям персонала в условиях кризиса. В целом материальное стимулирование устраивает 62% респондентов. Обучением и развитием большинство не удовлетворены (56%), значит нужно предусмотреть возможности для развития персонала, который как оказалось в обучении заинтересован. Адаптация в целом персонал устраивает (70%), неудовлетворенность адаптацией - это потенциальная текучесть. Значит необходимо пересмотреть подходы и методы адаптации при найме новых работников.

Политика взаимоотношений в коллективе большую часть работников устраивает (68%), но для уменьшения доли недовольных необходимо пересмотреть методы стимулирования сплоченности коллектива, что относится к социально-психологическим методам. Так же как необходимо применять нематериальные способы стимулирования, предоставляя персоналу возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе.

В организации нет индивидуальных планов развития и программ карьерного роста, которые так же имеют определенный мотивирующий эффект для амбициозного персонала. Поэтому необходимо выявить потребности в обучении персонала и составить планы по обучению.

Высшее образование персонал получает своими силами и располагаемыми финансовыми средствами. ООО «Иртыш-Строй» никак не поощряет персонал к обучению и получению новых знаний. Отпуск на время сессии предоставляется по трудовому законодательству, но без оплаты.

Объявления благодарностей в организации за исследуемый период были, преимущественно в устной форме за индивидуальные достижения. Записи в трудовую книжку не делались. Другие виды награждений не применялись. В целом можно сделать вывод, что специальных методов и технологий управления персоналом, рассчитанного на межличностные коммуникации в организации не применялось.

Среди недостатков в управлении персоналом можно выделить следующие:

1. Отсутствуют методы диагностики в управлении персоналом по предотвращению кризисных явлений не только в управлении финансами, но и в управлении человеческими ресурсами. Результаты причин увольнения персонала не служит отправной точкой для выявления уровня удовлетворенности персонала. Кроме того не проводится диагностика уровня удовлетворенности трудом остающегося работать в организации персонала. Не проводится выявление профессионального ядра, на который может опираться организация в условиях кризисных явлений экономики и снижения уровня объема продаж и монтажа оборудования. Не проводилось кадровое планирование и расчет необходимой численности персонала при снижении уровня валовой выручки. Соответственно не разрабатывались программы высвобождения персонала и изменения штатного расписания, а рабочим, которые находятся на сдельной оплате труда, предлагалось увольняться по собственному желанию.

2. Слабая регламентация подсистемы управления персоналом, часть документов не пересматривалась в условиях кризиса, поэтому персонал не понимает, как ими управляют и для чего.

3. В организации уровень заработной платы и премирования не вполне конкурентоспособен. В условиях кризиса (в конце 2017 и в 2018 г.) уровень заработной платы снизился по сравнению со среднерыночной заработной платой по НСО по всем категориям, кроме руководителей. Менеджеры по заказам, от которых зависит слабо заинтересованы в переходе к активным продажам, поэтому уровень валовой выручки от продаж и услуг в условиях кризиса снизились на 16,6%. Слабо применялись методы нематериального стимулирования, что показало снижение уровня удовлетворенности персонала трудом по отдельным направлениям кадровой работы.

4. Не проводилась и не проводится оценка персонала для выявления соответствия персонала требованиям, предъявляемым рабочими местами к должности. Хотя именно оценка персонала выявляет ключевой персонал и служит основанием для принятия управленческих решений в области управления персоналом в условиях кризиса.

Для устранений выявленных недостатков нужно пересмотреть отдельные направления управления персоналом так, чтобы они действовали системно, и приводили в конечном итоге к повышению эффективности организации в условиях кризиса.

Следовательно, в изменившихся условиях общеэкономического кризиса необходимо скорректировать управление персоналом под общие тенденции меняющейся стратегии организации.

2.4 Совершенствование управления организацией ООО «Иртыш-Строй»

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляются непрерывно.

Для этого на предприятии должно вестись кадровое прогнозирование и планирование.

На рисунке 2 представлена общая схема проведения диагностики, построенная исходя из сформулированных принципов и желаемых направлений анализа процессов управления персоналом.

Задачи, стоящие перед диагностикой: выявление проблем, обеспечение соответствия управления персоналом стратегии организации и состояния внешней и внутренней среды, установленным запланированным показателям; оптимизация управления персоналом; повышение эффективности управления; осуществление перспективного планирования управления персоналом.



Рис. 2. Предлагаемая методика проведения анализа управления персоналом в ООО «Иртыш-Строй»

Итоги и обобщенная оценка всех направлений человеческого фактора и межличностных коммуникаций процессов управления в организации представлена в таблице 14.

Таблица 14 - Совокупные результаты направлений человеческого фактора и межличностных коммуникаций процессов управления в организации

Направление аудита	Результат	Окончательная оценка
Кадровый потенциал	Высокий уровень трудовой комфортности, модели поведения: инициативная поддержка или конформизм, наличие профессионального ядра	Высокий
	Средний уровень трудовой комфортности, модели поведения: конформизм или профессиональная пассивность, профессиональное ядро сохранено частично	Достаточный по ключевым должностям
	Низкий уровень трудовой комфортности, модели поведения: профессиональная пассивность или нонконформизм, отсутствие профессионального ядра	Недостаточный
Структура, функциональное взаимодействие персонала	Отсутствие фрагментарных, дублирующих или провисающих функциональных задач, соответствие количества ключевых функций числу должностных единиц, соответствие структуры предприятия его целям и задачам	Рациональное функциональное взаимодействие, рациональная организационная структура
	Наличие незначительного числа фрагментарных, дублирующих или провисающих функциональных задач, неполное соответствие количества ключевых функций числу должностных единиц, неполное соответствие структуры предприятия бизнес-стратегии	Требуется корректировка организационной структуры и функционального взаимодействия персонала
	Наличие значительного числа фрагментарных, дублирующих или провисающих функциональных задач, резкое несоответствие количества ключевых функций числу должностных единиц, отсутствие необходимых структурных элементов	Требуются существенные структурные изменения, оптимизация функционального взаимодействия
Кадровые технологии	По приоритетным процессам отвечают современным требованиям и целям предприятия	Приемлемый уровень
	По некоторым приоритетным процессам отвечают современным требованиям и целям предприятия	Требуют корректировки
	В основном не отвечают современным требованиям и целям предприятия	Требуют существенных изменений

Диагностические процедуры по анализу кадрового потенциала и определение уровня трудовой комфортности работников следует производить как на начальной, так и на последующей стадии преобразований. Анализ распределения функциональных задач и кадровых процессов достаточно провести один раз, прежде чем формировать новую кадровую стратегию предприятия в изменяющихся условиях общеэкономического кризиса.

2 направление - «Совершенствование регламентации управления персоналом». Необходимо перейти от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Все это признаки открытой активной кадровой политики - называемое упреждающее управление, опирающееся на лидерство на рынке и интеграцию функций управления персоналом.

3 направление - «Совершенствование подсистемы стимулирования персонала». Как выявил анализ, в организации уровень заработной платы и премирования не вполне конкурентоспособен, наблюдается слабая заинтересованность персонала в повышении производительности труда. Однако, в условиях кризиса не только от рабочих зависит выполнение планов организации, но и от специалистов по категории менеджеры по продажам оборудования услуг, которые находят новых клиентов и заказчиков на монтаж оборудования. Для совершенствования материального стимулирования предложено:

- внести изменения в штатное расписание в названия должностей менеджеров по заказам;

- внести изменения в Положение о заработной плате и стимулировании в части премирования остальных категорий персонала с указанием более подробных показателей премирования и результатов труда, от которых это премирование зависит;