Анализ компании ОАО "Аэрофлот"

3.3 Механизмы взаимодействия потенциальных партнеров с компанией

При реализации программы инновационного развития компания планирует сотрудничество с:

- ВУЗами и научными организациями;

- Предприятиями малого и среднего бизнеса.

Взаимодействие с ВУЗами и научными организациями:

Стратегия сотрудничества с вузами и научными организациями преследует следующие основные цели, обусловленные ключевыми вызовами ОАО «Аэрофлот» и авиационной отрасли РФ:

а) обеспечение компетентными специалистами в условиях кадрового дефицита;

б) повышение общего уровня конкурентоспособности для завоевания лидирующих позиций на глобальном рынке.

За 2011 г. заключено пяти договоров / соглашений о сотрудничестве с опорными вузами и научными организациями. В среднесрочной перспективе ОАО «Аэрофлот» будет расширять партнерскую сеть вузов и научных организаций в регионах присутствия Компании в целях проведения совместных НИОКР, подбора и совместной подготовки кадров, повышения квалификации сотрудников, научно-технического прогнозирования, обмена научно-технической информацией, формирования технологических платформ. Предложения от вузов и научных организаций, оцененные Компанией как перспективные, будут выноситься на рассмотрение в Комитет по инновационному развитию при Правлении в целях их дальнейшего расходов между участниками профильной технологической платформы. Для реализации наиболее эффективного взаимодействия с вузами и научными организациями в ОАО «Аэрофлот» в 2011 г. был назначен ответственный куратор направления взаимодействия с вузами из членов Комитета по инновационному развитию при Правлении. Предметные направления НИОКР и планируемые объемы финансирования.

В соответствии с принятой моделью аутсорсинга НИОКР в краткосрочной перспективе (до 2013 г.), компанией ОАО «Аэрофлот» определены направления, которые будут реализованы финансирования из собственных средств Компании либо путем разделения в сотрудничестве с вузами и научными организациями в 2011-2013 гг.:

- повышение уровня безопасности полетов и взлетно-посадочных операций;

- повышение точности и надежности системы управления полетами;

- повышение энергоэффективности и ресурсосбережения;

- развитие региональных систем авиаперевозок;

- снижение воздействия полетов на окружающую среду;

- развитие непрерывного обучения различных категорий авиационного персонала;

- повышение эффективности бизнес-процессов и качества предоставляемых услуг.

Данные направления соответствуют целям и задачам инновационного развития Компании и ориентированы на комплексное повышение эффективности ключевых аспектов ее деятельности. В рамках перечисленных направлений НИОКР на 2011-2013 гг. запланированы некоторые темы, которые будут предлагаться на конкурсной основе потенциальным исполнителям -- вузам и научным организациям .

Планируемый объем финансирования НИОКР с участием вузов в 2011-2013 гг. составляет 578.45 млн руб., из них в 2011 г. -- 77.1 млн руб., а в 2012 г. -- 192.46 млн руб., в 2013 г. -- 308.9 млн руб. В 2015 г. финансирование НИОКР в вузах будет увеличиваться и составит 353.66 млн руб., а к 2020 г. -- 496.03 млн руб.

Публичность процесса реализации НИОКР. Следуя мировой практике взаимодействия компаний с научными и исследовательскими организациями, ОАО «Аэрофлот» размещает на корпоративном сайте Компании информацию о проведении конкурса для поиска компетентных исполнителей (вузов, научных организаций, малых и средних предприятий) по реализации востребованных Компанией НИОКР. Также тематические направления приоритетных НИОКР (включая цели и задачи НИОКР) будут публиковаться в специальном разделе портала «Российская сеть трансфера технологий», оформленном в корпоративных стандартах ОАО «Аэрофлот»). Вузы, научные организации, предприятия малого и среднего бизнеса (МСБ) будут официально проинформированы (с помощью Министерства образования и науки РФ) о возможности размещать свои предложения по конкретным НИОКР в открытом доступе на данном портале в разделе ОАО «Аэрофлот». Отбор наиболее компетентных исполнителей будет осуществляться членами Комитета по инновационному развитию, а его решения -- публиковаться на корпоративном портале. В целях эффективности научной коммуникации ОАО «Аэрофлот» планирует совместно с вузами организовывать 1-2 раза в год научные конференции и принимать активное участие в широком обсуждении актуальных проблем инновационного развития авиационной отрасли -- производства, сервиса, управления и мониторинга. Взаимодействие с инновационными компаниями малого и среднего бизнеса (Инновационный центр «Сколково», Российская венчурная компания и др.) Планируется развивать сотрудничество с инновационными компаниями МСБ, взаимодействие с Фондом «Сколково», с РВК, Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, другими институтами развития. Компания принимает активное участие в технологической платформе «Аэромобильность и авиационные технологии» и намерена развивать эту деятельность в дальнейшем. В рамках работы с МСБ компания «Аэрофлот» планирует сосредоточить основные усилия на следующих формах работы: привнесении знаний извне, передаче знаний во внешнюю среду, инновациях по инициативе пользователей. Отдельного рассмотрения требует возможность создания корпоративного венчурного фонда, который может быть сформирован как самостоятельно «Аэрофлотом», так и с привлечением профессиональных участников венчурного рынка, в частности, ОАО Российская венчурная компания. Эффективность сотрудничества с инновационными компаниями обеспечивается:

1. Размещением заказа на разработку инновационной продукции в рамках электронной площадки по осуществлению закупочной деятельности, которая уже внедрена ОАО «Аэрофлот» и развитие которой позволит получить новое качество. Преимуществом такой системы является сокращение трансакционных издержек по отбору поставщиков, снижение стоимости их продукции, обеспечение прозрачности процедур отбора.

2. Участием в технологической платформе «Авиационная мобильность», стратегической целью которой является создание технологического базиса, включающего совокупность перспективных и прорывных технологий радикального улучшения показателей мобильности населения в России, увеличения объема грузоперевозок и авиационных работ в интересах различных отраслей экономики при поддержке государства и науки.

3. Участием в проектах транснационального трансфера технологий через межрегиональные сети организаций инновационной инфраструктуры, в том числе существующие в ЕС:

- Сеть инновационных релей центров (IRC);

- Сеть инновационных регионов Европы (IRE);

- Европейская сеть бизнес-инновационных центров (EBN);

- Ассоциация европейских профессионалов трансфера науки и технологий (ASTP).

3.4 Предложения по повышению конкурентоспособности авиакомпании «Аэрофлот»

По моему мнению, для эффективной деятельности «Аэрофлот» следует:

· Модернизация и обновление самолетного парка для обеспечения качества, объема и безопасности перевозок.

· Заменить устаревшие энергоемкие типы воздушных судов на более топливоэффективные, для экономии авиатоплива, тем самым позволяя снизить цены на авиаперевозки и понизить выброс экологически вредных веществ.

· Снизить цены (путем специальных предложений, скидок, льгот и т.д) на предоставляемые услуги для повышения спроса на авиаперевозки, а так же для повышения конкурентоспособности.

· Совершенствование наземных операций и процедур (этапов взлета и подхода, инструментариев, используемых при планировании полетов) и улучшения инфраструктуры (зоны аэропортов) для облегчения прохождения всех наземных операций, но с большей эффективностью.

· Увеличить направлений маршрутной сети так же будет способствовать для повышения объема, спроса и конкурентоспособности авиаперевозок.

· Применять новые технологии пилотирования, способствующих снижению шума и выбросов загрязняющих веществ от двигателей воздушных судов в атмосферу.

· Внедрять передовые и совершенствовать существующие технологии и материалы, для обеспечения наиболее экологически безопасного обслуживания воздушных судов.

· Улучшить сотрудничество с ВУЗами авиационных специализаций для обновления кадров более современными квалифицированными специалистами.

Эти пункты позволят авиакомпании не только эффективно работать, но и развиваться в дальнейшем. Тем самым повышая свою конкурентоспособность и увеличивая объем авиаперевозок. Ведь конкуренция главная угроза ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии»

Заключение

Таким образом, в работе решены следующие задачи:

- Изучены тенденции развития авиакомпании, а также место, занимаемое на рынке авиаперевозок.

- Проанализирована деятельность ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»

- Рассмотрено развитие авиакомпании в ближайшем будущем.

Можно сделать вывод, что Аэрофлот является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком.

Авиакомпания постоянно увеличивает и совершенствует свой парк воздушных судов, имеет современный аэропортовый терминал в Шереметьево.

Флот компании является одним из самых cовременных, молодых и быстрорастущих в Европе. Имеет на балансе 117 авиалайнеров, большую часть которых составляют самолеты семейства А320, А330 и B767.

А так же Аэрофлот соответствует высшим международным стандартам обеспечения безопасности. По итогам аудита операционной безопасности Международной ассоциации воздушного транспорта (IOSA -- IATA Operational Safety Audit) первым из российских перевозчиков вошёл в реестр операторов IOSA. Главная стратегическая цель компании - построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России. Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:

· укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России;

· обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами;

· предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов;

· достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний;

· создать эффективную систему отношений внутри компании.

Чтобы конкурировать с «Аэрофлотом», нужно как минимум быть на его уровне. А таких компаний в России наберется не больше пяти. Рассмотрим конкурентные преимущества «Аэрофлота»:

1. «Аэрофлот» гибко реагирует на новые требования и вызовы постоянно меняющейся среды, усиливает свою клиентскую ориентацию, повышает операционную эффективность.

2. «Аэрофлот» в своей деятельности руководствуется следующими ценностями:

· главный приоритет - безопасность полетов

· главная забота - пассажир

· основной актив - персонал

· основной принцип - высокая социальная ответственность.

3. Качество продукта является одним из главных факторов, определяющих конкурентоспособность компании на рынке.

4. «Аэрофлот» уделяет большое внимание развитию информационных технологий.

5. Понимая высокую степень корпоративной, общественной и социальной ответственности, «Аэрофлот» принимает на себя обязательства по выполнению в своей деятельности высоких требований, соответствующих лучшей мировой практике корпоративного управления.

6. В бизнес-модели «Аэрофлота» основными конкурентными преимуществами являются: талантливый и ответственный менеджмент, единая торговая марка, инициативные и трудолюбивые сотрудники, прозрачная и гибкая структура затрат.

7. «Аэрофлот» эффективно управляет рисками, как общими коммерческими, так и связанными с отраслевой спецификой бизнеса. Политика управления рисками осуществляется в целях своевременной идентификации, ограничения и минимизации воздействия рисков на деятельность компании, а также для обеспечения адекватной реакции компании на выявленные риски.

Я желаю «Аэрофлоту» освоить как можно большее число новых маршрутов, сохранить лучшие традиции своей авиакомпании и российское гостеприимство. Желаю также, чтобы самые яркие путешествия люди всего мира совершали именно с Аэрофлотом.

Список литературы:

1. Ежеквартальный отчет ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии» за 2 квартал 2011 года.

2. научно-популярный очерк под общей редакций Б.П.Бугаева «История гражданской авиации России» - М.: Воздушный транспорт, 2009г.

3. Мусский С.А. Авиауслуги и критерии их выбора. «Сто великих чудес техники.» - М., 2011г.

4. Под Редакцией Джима Винчестера, «Гражданская авиация» - АСТ., 2007

5. Свищев Г.П., (Гл. ред.) Авиация: Энциклопедия. - М.: БРЭ, 2008.

6. Газета «Коммерсантъ» № 223/П (4040) (8 декабря 2008).

7. Газета «Ведомости» №125 (2395) (9 июля 2009).

8. Газета «Ведомости» № 83 (2849)( 11мая 2011).

9. Официальный сайт ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии», http://www.aeroflot.ru

10. Портал http://www.aviatablo.ru/airlines/aeroflot/

11. Свободная энциклопедия «Википедия» http://ru.wikipedia.org/wiki/Аэрофлот

12. . Артамонов Б.В., Стратегия управления авиапредпиятием .- Нижний Новгород : ТАЛАМ.2009г. ст. 208

13. www.aeroflot.ru

14. Артамонов Б.В,Стратегический менеджмент : Учебное пособие . Часть 1. Концптуальные основы стратегического управления и планирования на воздушном транспорте. http://www.twirpx.com/file/1204240/

15. Зайцев Л.Г, Соколова М.И Стратегический менеджмент : учебник для вузов. - М.: Юристь 2010г., http://padabum.com/d.php?id=9011

Размещено на Allbest.ru