2. Интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

- лучше осознать цели организации;

- приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

- ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая: организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:

- ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

- наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

4. Замещающая, или функция субститута формальных отношений: сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. В качестве возражения данному тезису может быть приведен аргумент о том, что создание и управление культурой также требуют определенных затрат.

Однако культура, в отличие от формального механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен - самовоспроизводятся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры организации. Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

5. Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффект!"но "вписаться" в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.

6. Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

7. Управление качеством: поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Далее перечислены функции, которые определяют необходимость адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся:

8. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность.

9. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы "невидимой руки"), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

10. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего, заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры.

Характеризуя особенности отечественного подхода к решению проблем организационной культуры, отметим, что в российской теории и практике менеджмента понятие организационной культуры, появились сравнительно недавно. Традиционно в России рассматривались вопросы культуры труда и культуры производства. Поэтому сегодня необходимы дальнейшие разработки по развитию корпоративной культуры российских организаций, которые должны основываться и на опыте зарубежных стран. Однако нельзя забывать о необходимости адаптации теоретических и практических положений, разработанных за рубежом, к российской действительности.

Итак, существует множество определений понятия организационной культуры. Исходя из общих черт в определениях, можно сделать вывод, что организационная культура - это система общих ценностей, прав и норм поведения, принимаемых членами организации. Основными признаками организационной культуры являются: всеобщность, неформальность, устойчивость. Организационной культуре присущи следующие функции: охранная, регулирующая, интегрирующая, замещающая, адаптивная, образовательная и развивающая, функция управления качеством, функция достижения баланса, функция регулирования партнерских отношений, функция ориентирования на потребителя.

В литературе выделяют несколько классификаций организационных культур. Наиболее распространено деление на индивидуалистскую и коллективистскую корпоративные культуры. По признаку властных отношений организационную культуру делят на демократическую и авторитарную. Классификация, опирающаяся на особенности организационной структуры, подразделяет корпоративную культуру на клубную, храмовую, целевую, точечную.

Говоря об отечественном подходе к решению проблем организационной культуры, необходимо сказать, что само понятие культуры производства или культуры труда появилось в нашей стране сравнительно позднее, нежели на Западе. Основные теоретические положения организационной культуры разрабатывались на основе подходов, предложенных западными учеными. Отечественные ученые рассматривают организационной культуры с позиций: социума (Д.М. Гвишиани), цели (А.А. Пригожин), самоорганизации (Б.З. Мильнеру), общности в организационной системе (В.А. Гневко, И.П. Яковлев), творчества и созидания (Н.С. Злобин), традиций организации (Б.Ф. Усманов), интеграции (И.Г. Самойлова, Е.Н. Хандурова), комплекса предположений, принимаемых всеми членами организации (Т.Ю. Базаров, О.С. Виханский, А.И. Наумов), ценностей организации (С.В. Шекшня, З.П. Румянцева).

А.А. Поградзе выделяет такие элементы организационной культуры как: культура условий труда, культура средств труда и трудового процесса, культура межличностных отношений, культура управления, культура работника. Отечественными учеными также предложены различные классификации функций организационной культуры. Работы отечественных теоретиков менеджмента в области организационной культуры могут быть полезны при разработке и совершенствовании организационной культуры муниципального учреждения.

Глава II. Анализ организационной культуры в муниципальном учреждении и способы ее совершенствования (на примере Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района)

При изучении организационной культуры конкретной организации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

В данном разделе представлены результаты проведенного на базе Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района исследования.

2.1 Характеристика и анализ организационной культуры в муниципальном учреждении

Основными целями деятельности Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района являются:

- формирование и реализация политики в области культуры, искусства, молодежи, физкультуры и спорта, сохранение историко-культурного наследия.

- обеспечение контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации и Ярославской области в сфере культуры, молодежной политики, спорта, охраны памятников истории и культуры.

- содействие сохранению культурных и исторических традиций, развитию культурных и иных связей

В функции Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района входит:

1. Разработка и реализация муниципальных программ развития молодежной и семейной политики, а также в области развития спорта.

2. Укрепление материально-технической базы подведомственных учреждений, содействие развитию туристической инфраструктуры муниципального района.

3. Осуществление сотрудничества в сфере семейной и молодежной политики и спорта с другими субъектами муниципального района, края, федерации.

4. Информационно-правовое обеспечение муниципальных учреждений и организаций молодежи и спорта.

5. Проведение смотров, конкурсов, фестивалей, встреч по проблемам семьи, спорта, молодежи.

6. Осуществление координации деятельности подведомственных учреждений молодежи и спорта.

7. В пределах своей компетенции осуществляет взаимодействие с органами власти субъекта Федерации по вопросам семьи, спорта, молодежной политики, осуществляет функции, соответствующие целям деятельности.

8. Организует подготовку, повышение квалификации и аттестации спортивных кадров

9. Развивает услуги, оказываемые населению в области физической культуры и спорта.

10. Получает в установленном порядке от юридических и физических лиц информацию, характеризующую состояние развития физической культуры и спорта, содержание и использование спортивных баз и сооружений.

11. Содействие привлечению молодежи к непосредственному участию в выполнении социальных программ, касающихся молодежи и общества в целом.

Охарактеризуем организационную культуру Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района, следуя представленным выше классификациям.

Опираясь на классификацию, предложенную Е.Б. Моргуновым, корпоративную культуру исследуемой организации можно отнести к демократическому типу. Наблюдения в ходе преддипломной практики показали, что между руководителем и подчиненными Управления существуют доверительные и лояльные отношения. Культурные ценности данной организации ориентированы на свободу высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В организации развита система делегирования полномочий, а также практикуется коллегиальное принятие управленческих решений.

Культуру Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района можно отнести к целевой согласно классификации, ориентированной на структуру управления организацией. Она характеризуется тем, что ориентирована не на статус начальника и высшее руководство организации, а на специалистов. Здесь важна компетентность, высокий профессионализм и авторитет специалистов, работающих в данной организации.

Охарактеризовав культуру Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района как демократическую и целевую, мы предприняли анкетирование сотрудников организации. В нем приняли участие 12 сотрудников. Характеристика выборки респондентов представлена в таблице 1.

Таблица 1 Характеристика выборки респондентов

Сотрудники Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района	Характеристики (%)
Должность: - специалист; - заместитель руководителя; - руководитель	67 25 8
Возраст: - до 30 лет; -от 31 до 40 лет; - от 41 до 50 лет	8 75 17
Пол: - мужской; - женский	25 75

При анкетировании нами была использована анкета, разработанная М. Магура Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений

/ М. Магура // Управление персоналом. - 2002. - №1. - С. 45.. Текст анкеты приведен в Приложении.

Рассмотрим результаты анкетирования.

Опрошенные так охарактеризовали необходимость следовать установленным правилам:

- жесткая регламентация работы - 3 человека (25%);

- выполнение работы на свое усмотрение - 9 человек (75%).

Рис. 1. Оценка необходимости следовать установленным правилам

Как видно из представленных выше данных, большинство сотрудников отметило низкую степень регламентации труда.

Степень ответственности подчиненных была оценена следующим образом:

- руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность - 1 человек (8%);

- руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных - 11 человек (92%).

Рис. 2. Оценка степени ответственности подчиненных

Степень ответственности подчиненных, по результатам опроса, также является достаточно высокой. Это позволяет руководителю организации делегировать полномочия своим сотрудникам.

Принятые в организации стандарты качества и производительности опрошенные оценили следующим образом:

- низкие стандарты качества или производительности - 2 человека (16%);

- высокие стандарты - 10 человек (84%).



Рис. 3. Стандарты качества и производительности

Большинство опрошенных отмечает достаточно высокие показатели качества и производительности труда в организации, что обуславливает достаточно высокую степень ответственности сотрудников Управления.

По мнению опрошенных, в системе стимулирования преобладает:

- упор на наказания и меры административного воздействия - 1 человек (8%);

- основной акцент на поощрения и признание заслуг - 11 человек (92%).

Рис. 4. Система стимулирования

Большинство опрошенных отметило в качестве преобладающих в системе стимулирования поощрения и признание заслуг.

Качество управления опрошенные оценили так:

- постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе - 0 человек (0%);

- организация работает как часы - 12 человек (100%).

Рис. 5. Качество управления

Опрошенные оценили качество управления достаточно высоко. Все респонденты отметили то, что организация работает без накладок и срывов.

Социально-психологический климат респонденты оценили следующим образом:

- нормой для организации является дружественные отношения и поддержка - 10 человек (84%);

- организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки - 2 человека (16%).

Рис. 6. Социально-психологический климат

Состояние социально-психологического климата является одним из важнейших факторов развития организационной культуры. Большинство опрошенных оценили атмосферу в организации как благоприятную, однако возможность поддержки в трудной ситуации не отмечена большинством.

Степень доверия руководству, согласно, результатам опроса, выглядит так:

- недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям - 2 человек (16%);

- члены организации доверяют опытным и знающим руководителям - 10 человека (84%).

Рис. 7. Степень доверия руководству

Достаточно высок уровень доверия сотрудников к руководителям, что также немаловажно в формировании и развитии организационной культуры.

Однако наличие в организации сотрудников, не доверяющих руководителям, свидетельствует о необходимости развития коммуникаций в учреждении, в том числе коммуникативной компетентности специалистов и руководителей, а также повышения авторитета руководителей.

Руководство организации закрепляет желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, способствующие эффективной работе организации, следующими способами:

- материальное стимулирование - 10 человек (84%);

- организация корпоративных мероприятий - 8 человек (67%);

- меры социального обеспечения сотрудников - 2 человека (16%);

- организация профессионального развития специалистов - 3 человека (25%).

В качестве способов закрепления желательных для организации норм и ценностей большинство опрошенных отметило материальное стимулирование. Существенным моментом здесь является организация корпоративных мероприятий. Достаточно низкими являются показатели социального обеспечения и организации профессионального роста сотрудников.

Рис. 8. Способы закрепления желательных норм и ценностей организации

Итак, проведенный на базе Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района анализ корпоративной культуры, позволяет сделать следующие выводы. Культуру данной организации, согласно изученным классификациям, можно назвать демократической и целевой.

Результаты анкетирования показали, что уровень развития корпоративной культуры в данной организации довольно высок. Однако есть основания выделить следующие проблемы:

- недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;

- низкий уровень социального обеспечения сотрудников и организации их профессионального развития;

- недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата (аспект поддержки и теплоты во взаимоотношениях).

2.2 Пути совершенствования организационной культуры в муниципальном учреждении

В связи с обозначенными выше проблемами совершенствование организационной культуры в данном муниципальном учреждении целесообразно осуществлять в следующих направлениях:

- расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;

- повышение авторитета руководителей;

- оптимизация социально-психологического климата организации.

К нематериальным видам стимулирования относится организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация.

Творческое стимулирование и развитие рационализаторства - стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат.

Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку.

Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива - важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.

Продвижение по службе - это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.

Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте - является дешевым и оперативным характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию. Примером являются такие всемирно известные компании как: Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Ежегодно эти компании производят набор молодых сотрудников, с целью их дальнейшего обучения и потом непосредственного привлечения к деятельности. Основной мотивацией молодых сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получают должность в компании.

Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями Антипина В. Нематериальное стимулирование: виды и способы применения / В. Антипина // Управление персоналом. - 2006. - №4. - С. 12-16..

Вторым направлением в совершенствовании корпоративной культуры рассматриваемой организации мы обозначили необходимость повышения авторитета руководителя. Выделяют следующие способы Пичугин В. Как повысить свой авторитет в глазах подчиненных? / В. Пичугин // Управление персоналом. - 2006. - №5. - С. 34-42.:

1. «Личностный» -- создание обоснованной убеждённости у подчинённых в положительных и сильных качествах личности руководителя. Таких как:

· Активная позиция лидера.

· Уверенность.

· Ответственность, дисциплинированность и целеустремленность.

· Эмоциональная устойчивость.

2. «Должностной» -- это авторитет самой должности, которая воспринимается, как значимая, важная, ответственная.

Внешние атрибуты должности (демонстрация власти).

· Хороший, рабочий кабинет.

· Техническое оснащение.

· Наличие служебной машины.

· Ограничение приёма посетителей.

· Награды, дипломы, знаки отличия.

· Высокая материальная оценка человека на данной должности.

Должностные полномочия руководителя -- объём прав, который необходим для успешного управления подчинёнными. Чем выше полномочий и умения ими пользоваться, тем выше авторитет должности, а, следовательно, и руководителя. Тут нужно отметить, что наличие «уважаемой» должности не является достаточным условием авторитетности руководителя, но только необходимым.

3. «Профессиональный» -- создание авторитета за счёт обладания профессиональными навыками, умениями, на высоком уровне. Подчинённые должны быть убеждены в компетенции руководителя. Чему способствует:

· Большой объём знаний по всем возникающим в процессе работы вопросам.

· Опыт -- усвоенные способности, навыки, умения. Руководитель должен иметь личный опыт решения профессиональных задач.

· Быстрое понимание вопросов подчинённых и умение на них правильно реагировать.

Один из ключевых моментов в формировании мнения о руководителе у подчинённых заключается в правильном способе отдачи распоряжений, указаний. Часто, мнения формируется у людей на эмоциональном уровне, поэтому эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая формирует у людей убеждение об авторитетности начальника, его компетентности.

Еще одним направлением, необходимым для повышения уровня организационной культуры, является оптимизация социально-психологического климата. Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе Жданов О.И. Социально-психологический климат в коллективе / О.И. Жданов // Сайт Цетра дистанционного образования «Элитариум» www.elitarium.ru..

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда , т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

· в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

· в общении и дружеских межличностных отношениях;

· успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

· творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. -- все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

· Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

· Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

· Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность -- это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Заключение

Анализ теоретических основ организационной культуры показал, что под организационной (корпоративной) культурой понимают систему общих ценностей, прав и норм поведения, принимаемых членами организации. Организационную культуру характеризуют следующие признаки: всеобщность, неформальность, устойчивость. Организационная культура внутри организации выполняет следующие функции: охранная, интегрирующая, регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательная и развивающая, функция управления качеством. Функции культуры организации, связанные с адаптацией к внешней среде: функция достижения баланса, функция регулирования партнерских отношений, функция ориентирования на потребителя.

В литературе выделяют несколько классификаций организационных культур. Наиболее распространено деление на индивидуалистскую и коллективистскую корпоративные культуры. По признаку властных отношений организационную культуру делят на демократическую и авторитарную. Классификация, опирающаяся на особенности организационной структуры, подразделяет корпоративную культуру на клубную, храмовую, целевую, точечную.

Нами было проведено исследование на базе Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района, направленное на изучение организационной культуры муниципального учреждения. Анализ имеющейся в организации культуры показал, что она является демократической и целевой. Результаты анкетирования сотрудников организации позволили сделать вывод о достаточно высоком уровне развития корпоративной культуры в данном муниципальном учреждении. Однако анкетирование позволило выделить наличие проблем:

- недостаточно развитая система стимулирования труда;

- наличие у ряда сотрудников недоверия к руководству;

- недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата.

В связи с обозначенными проблемами нами были предложены следующие возможные пути совершенствования организационной культуры Управления по делам молодежи, семейной политике и спорта Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района:

- расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;

- повышение авторитета руководителей;

- оптимизация социально-психологического климата организации;

- развитие коммуникаций в организации.

Список литературы

1. Александров В. Корпоративная культура - не то, что нам кажется / В. Александров // Норильский никель. - 2007. - №6. - С. 11-14.

2. Андреева И.В. Организационное поведение / И.В. Андреева, В.А. Спивак. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. - 290 с.

3. Блинов А.О. Технология кадрового менеджмента / А.О. Блинов. - М.: Эксмо, 2004. - 349 с.

4. Бочаров С.А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия // С.А. Бочаров // Экономические науки. - 2007. - № 1. - С. 87-89.

5. Буторина А.А. Современные тенденции в управлении персоналом / А.А. Буторина // Управление персоналом. - 2008. - №7. - С. 11-16.

6. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 329 с.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 1998. - 497 с.

7. Генкин Б.М. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 378 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 596 с.

9. Гест Д. Управление человеческими ресурсами / Д. Гест. - М.: Деловая книга, 1990. - 450 с.

10. Гончарук В.А. Организационное развитие и управление / В.А. Гончарук // Маркетинговое консультирование. - 2005. - №4. - С. 11-16.

11. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 409 с.

12. Дизель П. Поведение человека в организации / П. Дизель, М. Раньян. - М., , 2003. - 198 с.

13. Дырин С.П. Состояние кадровой службы на современном российском предприятии / С.П. Дырин // Проблемы современной экономики. - 2008. - №1. - С. 14-22

14. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 309 с.

15. Журавлев П.В. Управление персоналом / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. - М.: Деловая книга, 2001. - 320 с.

16. Захарова Т.И. "Культурная" корпоративная культура / Т.И. Захарова // Экономические науки. - 2008. - № 10. - С. 150-153.

17. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питерё2003. - 233 с.

18. Карелина А.Ю. Совершенствование кадровой политики как фактор повышения качества работы предприятия / А.Ю. Карелина, В.В. Самуйлов // Управление персоналом. - 2007. - № 4. - С. 11-17.

19. Карпов А.В. Психология менеджмента / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 1999. - 584 с.

20. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. - М., 2003. - 371 с.

21. Кирьянов А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации / А.В. Кирьянов // Корпоративный менеджмент. - 2005. - № 8. - С. 12-18.

22. Книга работника кадровой службы: Учебно-справочное пособие. - М., 1998. - 119 с.

23. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Н. Кнышова. - М.: Форум, 2005. - 304 с.

24. Комаров Е. Состав организационных методов / Е. Комаров // Управление персоналом. - 2000. - № 11. - С. 11-24.

25. Коргова М. «Портрет» кадровых служб организаций современной России / М. Коргова // Управление персоналом. - 2004. - №8-9. - С. 12-16.

26. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие / М.Н. Кулапов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2005. - 289 с.

27. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций. Практические занятия / Л.И. Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2007. - 211 с.

28. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. - 2002. - №1. - С. 40-47.

29. Майерс Д. Социальная психология / Д. Майерс. - СПб.: Питер, 2002. - 342 с.

30. Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами / Н.Л. Маренков, Е.А. Алимарина. - Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 2004. - 290 с.

31. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 388 с.

32. Менеджмент организации / Под ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - 467 с.

33. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1999. - 1011 с.

34. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 512 с.

35. Митин А.Н. Культура управления персоналом / А.Н. Митин. - Екатеринбург.: Уралвнешторгиздат, 2001. - 330 с.

36. Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. -- 439 с.

37. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб.: Питер, 2005. - 289 с.

38. Носкова О.Г. Психология труда / О.Г. Носкова. - М.: Издательский центр «Академия», 2004. - 384 с.

39. Основы менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2001. - 193 с.

40. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. А.А. Радугина. - М.Центр, 2003. - 301 с.

41. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Ченкина. М.: Высшая школа, 1996. - 351 с.

42. Первакова Е. Модель влияния корпоративной культуры на финансовые результаты компании / Е. Первакова // Экономические науки. - 2007. - № 10. - С. 213-217

43. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 288 с.

44. Пичугин В. Как повысить свой авторитет в глазах подчиненных? / В. Пичугин // Управление персоналом. - 2006. - №5. - С. 34-42.

45. Плотников М.В. Аспекты деструктивности в современных организационных культурах / М.В. Плотников // Общественные науки и современность. - 2006. - № 3. - С. 132-148.

46. Пономарева Н.Г. Современные требования к кадровой службе / Н.Г. Пономарева. - М., 2009. - 139 с.

47. Потапов С.В. Как управлять персоналом / С.В. Потапов. - М.: ЭКСМО, 2006. - 398 с.

48. Психология менеджмента / Под редакцией Никифорова Г.С. - СПб.: Питер, 2004. - 429 с.

49. Пугачев В.П. Руководство персонала организации / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 376 с.

50. Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы предприятия: Учебно-практическое пособие / М.Ю. Рогожин. - М.: Эксмо, 2003. - 398 с.

51. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями / А.Л. Свенцицкий - СПб.: Питер, СПбГУ, 1999. - 399 с.

52. Свенцицкий А.Л. Социальная психология / А.Л. Свенцицкий. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 205 с.

53. Сидорина Т.Ю. Человек и его работа / Т.Ю. Сидорина // Общественные науки и современность. - 2007. - № 3. - С. 32-43.

54. Смирнов Э.А. Основы теории организации / Э.А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 486 с.

55. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации / А.М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 387 с.

56. Современная зарубежная социальная психология / Под ред. Г.М. Андреевой. - М., 1994. - 329 с.

57. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб., 2000. - 368 с.

58. Старобинский Э. Как управлять персоналом / Э. Старобинский. - М.: АО "Бизнес-школа Интел-Синтез", 1995. - 390 с.

59. Теория организации: учебник для вузов / Под ред. В.Г. Алиева. - М.: Экономика, 2003. - 509 с.

60. Теория организации: Учебник / Под ред. В.С. Лапшина. - Саранск, 1996. - 290 с.

61. Теория управления: Учебник / Под ред. А.Л. Гапоненко. - М.: РАГС, 2004. - 558 с.

62. Tидop C.H. Психология управления: от личности к команде / С.Н. Тидор. - Петрозаводск, 1997. - 311 с.

63. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. - М.: Дашко и Ко, 2001. - 402 с.

64. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики / А.И. Турчинов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1998. - 272 с.

65. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие / М.В. Удальцова. - Новосибирск, 1998. - 491 с.

66. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М., 2002. - 590 с.

67. Управление персоналом / Под. ред. А.В. Мощенко. - М., 2005. - 378 с.

68. Филиппов А.В. Кадры: психологический аспект / А.В. Филиппов. - М.: Экономика, 2000. - 267 с.

69. Фролов С.С. Социология организаций / С.С. Фролов. - М.: Гардарики, 2001. - 364 с.

70. Челнокова Т.Е. Управление персоналом / Т.Е. Челнокова, С.М. Ряковский. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 298 с.

71. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций / С.В. Шекшня. - М., 2007. - 110 с.

72. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Инфра-М-Норма, 1998. - 229 с.

73. Ярцева С.И. Управление персоналом / С.И. Ярцева. - М.: Государственный университет управления, 2003. - 243 с.

Приложение

Приложение 1

Анкета «Организационная культура организации»

Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.

1. Необходимость следовать установленным правилам:

- жесткая регламентация работы;

- выполнение работы на свое усмотрение.

2. Ответственность:

- руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность;

- руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных.

3. Стандарты:

- низкие стандарты качества или производительности;

- высокие стандарты.

4. Система стимулирования:

- упор на наказания и меры административного воздействия;

- основной акцент на поощрения и признание заслуг.

5. Порядок, качество управления:

- постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе;

- организация работает как часы.

6. Атмосфера теплоты и поддержки:

- нормой для организации является дружественные отношения и поддержка;

- организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки.

7. Степень доверия руководству:

- недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям;

- члены организации доверяют опытным и знающим руководителям.

8. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?

- материальное стимулирование;

- организация корпоративных мероприятий;

- меры социального обеспечения сотрудников;

- организация профессионального развития специалистов.

Приложение 2

Результаты обработки анкетирования «Организационная культура организации»

Вопросы анкеты	Результаты (%)
Необходимость следовать установленным правилам: - жесткая регламентация работы; - выполнение работы на свое усмотрение.	25 75
Ответственность: - руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность; - руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных.	8 92
Стандарты: - низкие стандарты качества или производительности; - высокие стандарты.	16 84
Система стимулирования: - упор на наказания и меры административного воздействия; - основной акцент на поощрения и признание заслуг.	8 92
Порядок, качество управления: - постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе; - организация работает как часы.	0 100
Атмосфера теплоты и поддержки: - нормой для организации является дружественные отношения и поддержка; - организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки.	84 16
Степень доверия руководству: - недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям; - члены организации доверяют опытным и знающим руководителям.	16 84
Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)? - материальное стимулирование; - организация корпоративных мероприятий; - меры социального обеспечения сотрудников; - организация профессионального развития специалистов.	84 67 16 25

Размещено на Allbest.ru