Анализ деятельности коммерческой дирекции ОАО "Уральская сталь"

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. 

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей.

3. Исследование маркетинговой деятельности предприятия

3.1 Цели ОАО «Урал Сталь»

- Поддержание в рабочем состоянии Системы Менеджмента Качества, постоянное улучшение ее результативности в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2000.

- Максимальное удовлетворение требований Потребителей.

- Усиление позиций ОАО «Урал Сталь» на внутрироссийском рынке металлопроката по направлениям:

- трубная заготовка ( с 50% до 55%)

- металлопрокат для судостроения (с 12% до 18%)

- металлопрокат для мостостроения (с 60% до 65%)

Снижение производственных издержек.

Улучшение экологических показателей производства:

- снижение негативного воздействия на окружающую среду.

Организационная структура:

2.1 Структура управления утверждается руководителем Общества.

2.2 Штаты управления устанавливаются в зависимости от объемов и специфики выполняемой работы в соответствии с организационными структурами, нормативами численности и утверждаются Руководителем Общества.

2.3 Функции между структурными подразделениями управления и обязанности между работниками структурных подразделений управления распределяются на основании Положения об управлении и отражаются в должностных инструкциях и перечнях конкретных должностных обязанностей работников.

2.4 В состав управления входят:

- отдел планирования производства и себестоимости;

- отдел сводного планирования.

2.5 Все распоряжения по управлению отдаются по степени подчиненности.

Основными задачами управления являются:

1.1 Организация распределения и рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, обеспечивающих эффективность производственной и финансово-хозяйственной деятельности Общества.

1.2 Оценка экономической эффективности использования ресурсов с целью предотвращения отрицательных результатов по отдельным составляющим хозяйственной деятельности Общества.

Технология

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несёт в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирмы. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынку, что может привести к крайне негативным последствиям для них. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно продавать, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Сегодняшние новшества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на гибком диске такого объёма информации, под которой прежде требовалось здание с многочисленными картотечными блоками базы данных. Полу проводники и микропроцессоры сделали легко доступными небольшие компьютеры. Они изменили также характер многих изделий (например, электронные часы заменили механические) и обусловили внедрение машин и приборов новых типов в новые области.

Кадры ОАО «Уральская сталь»

Подбор персонала, выполняющего работы, влияющие на качество продукции, основан на уровне образования, подготовки, наличия навыков и опыта и регламентируется штатным расписаниями, требованиями единого тарифноквалификационного справочника работ и профессий рабочих, а также квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Процедура приема, увольнения и обоснования численности работников в структурных подразделениях описана в стандартах предприятия: СТП СМК 6,2-1, СТП СМК 6,2-3, СТП СМК 6,2-5.

Степень необходимой компетенции персонала определена «Единой типовой должностной инструкцией руководителей, специалистов и служащих», «Единой типовой должностной инструкцией рабочих», и перечнями конкретных должностных обязанностей руководителей, специалистов, служащих и рабочих. Обучение персонала направлено на повышение его квалификации и более активное участие в работе по обеспечению качества продукции и удовлетворенности потребителей внутренних и внешних. Записи об образовании и облученности работников хранят в архиве кадровых служб.

3.2 Потребители ОАО «Урал Сталь»

ОАО «Урал Сталь» осуществляет работу на внутренних рынках толстолистового проката и трубной заготовки.

Рынок толстолистового проката. Объемы потребления на рынке толстолистового проката в I квартале 2010 года выросли на 30% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Внутренние поставки российских производителей превысили показатель того же периода 2009 года на 26%. Рост объемов отгрузок отмечен у всех, без исключения, производителей.

Прирост объемов импортных поставок в январе-марте составил порядка 40%. Основной объем импорта, пришелся на толстый лист из Украины. Также было отмечено увеличение поставок штрипса для производства труб большого диаметра со стороны германских и польских производителей.

Основными потребителями толстолистового проката ОАО «Урал Сталь» являются:

- ОАО «Коломенский завод», г. Коломна;

- ОАО «Выксунский металлургический завод», г. Выкса;

- ОАО «Мостоиндустрия», г. Ярославль;

- ЗАО «Воронежстальмост», г. Воронеж;

- ООО «Нижнетагильский завод металлоконструкций», г. Нижний Тагил;

- ЗАО «Курганстальмост», г. Курган;

- ООО НПО «Мостовик»;

- ОАО «Челябинский трубопрокатный завод», г. Челябинск;

- ООО «Юргинский машзавод», г. Курган;

- ЗАО «Улан-Удэстальмост», г. Улан-Удэ;

- ОАО «Дзержинскхиммаш», г. Дзержинск;

- ОАО ВСП «Оборонпромкомплекс», г. Иркутск;

- ООО « Лукойл- КМН», г. Калининград;

- ОАО «Муромский стрелочный завод», г. Муром;

- ОАО «Орский машиностроительный завод», г.Орск;

- ОАО «Нязепетровский краностроительный завод», г. Нязепетровск;

- ООО «ПЖТ-55», г. Екатеренбург;

- ОАО «Первоуральский новотрубный завод», г. Первоуральск;

- ОАО «СинТЗ», г. Каменск-Уральский.

Основные поставщики ОАО «Уральская сталь» в 2009-2010 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Поставщики ОАО «Уральская сталь» в 2009-2010 гг.

Наименование поставщика	Наименование вида продукции	Наименование профиля	Наименование марки продукции
г.Хромтау,Донской ГОК-филиал АО"ТНК"КазХром"	Сталь толстолистовая	лист	СТ3СП
г.Усть-Каменогорск, ТОО "АГИС-ТЕМИР"	Сталь толстолистовая	лист	09Г2С
г.Верхний Уфалей,ОАО "Уфалейникель"	Кокс (25мм и более)	кокс	КД3
г.Бузулук,ОАО "Бузулуктяжмаш"	Глина огнеупорная	глина	КУ 3
г.Днепропетровск,ОАО "Днепропетровск.стрелочный з-д"	Сталь толстолистовая	лист	СТ3СП

С точки зрения системного подхода организация, поставщики - это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность деятельности организации. Многие организации зависят от непрерывного притока материалов. Например, металлургические предприятия напрямую зависят от поставок кокса и руды.

Конкуренты:

В России находится 30 крупнейших компаний черной металлургии, многие из которых являются основными конкурентами.

Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать.

Основными конкурентами ОАО «Уральская сталь» в 2009-2010 гг. являются:

ООО "УК ММК"

ОАО "Магнитогорский МК"

ОАО "Северсталь"

"Череповецкий МК"

Компания НЛМК

ОАО "Новолипецкий МК"

ОАО "Алтай-кокс"

ООО "УК Металлоинвест"

ООО "УК "Мечел"

ОАО "Челябинский МК"

ООО "УГМК"

ОАО "МЗ им.Серова"

ОАО "ТМК"

ОАО "Волжский трубный завод"

ОАО "Макси-групп"

ЗАО"Нижнесергинский ММЗ"

ОАО Завод"Электросталь"

ОАО Челябинский ЭМК

ОАО Кузнецкие ферросплавы

ОАО "Комбинат Магнезит"

Данные о цене и объеме реализованной продукции ОАО «Уральская Сталь» и основных ее конкурентах предоставлены в таблице 2 и 3 соответственно.

Таблица 2 - Основные конкуренты ОАО «Уральская Сталь» в 2009-2010 гг. по цене на выпускаемую продукцию.

	Производители
Наименование продукции	ОАО «Уральская Ст аль»	ОАО "Электросталь"	ОАО "Северсталь"	ООО "УК ММК"	ОАО "Новолипецкий МК"	ООО "УК "Мечел
Цена, тн/руб. (без учета НДС)
Чугун	8828	8936	8920	8820	8825	8824
Сталь	25150	24145	24000	25000	25009	25156
Трубная заготовка	13592	10563	11250	13500	13510	13580
Кокс 6% влажности	4256	3259	3210	4250	4240	4216
Агломерат	3589	3670	3620	3570	3576	3523
Сортовой прокат	11782	12896	12800	11789	11770	11770
Листовой прокат ст. 2800	21440	22458	20999	21455	21450	21420
Листовой прокат ст. 800	20320	21460	21230	19888	21240	20310
Штрипс	20526	19538	18532	20540	18530	20514
Сталь толстолистовая	23589	23450	23450	23589	23567	23570
Глина огнеупорная	457	450	399	450	390	455
Слябы катанные	12589	12500	12236	12500	12240	12580
Швеллер	13568	13330	13250	13221	13210	13510
Гранулиров. шлак	259	256	266	250	253	240

Таблица 3 - Основные конкуренты ОАО Уральская Сталь в 2009-2010 гг. по объему реализации продукции.

	Производители
Наименование продукции	ОАО «Уральская Ст аль»	ОАО "Электросталь"	ОАО "Северсталь"	ООО "УК ММК"	ОАО "Новолипецкий МК"	ООО "УК "Мечел
Объем реализации (т)
Чугун	98651	98450	98300	98445	98789	98660
Сталь	25150	252869	25250	252878	254789	25280
Трубная заготовка	13592	13587	13100	13599	13745	13685
Кокс 6% влажности	1545	1599	1500	157	1659	1588
Агломерат	15698	15600	15100	15614	15611	15789
Сортовой прокат	1854265	1854256	1854250	1854256	1854270	1854999
Листовой прокат ст. 2800	851246	852569	852510	852578	852100	851563
Листовой прокат ст. 800	200589	200250	200210	200220	200210	200899
Штрипс	356856	356700	356712	356701	356799	356789
Сталь толстолистовая	23589	23589	23512	23514	23578	23689
Глина огнеупорная	25698	25600	25623	25647	25611	25999
Слябы катанные	70523	70410	70414	70478	70478	70785
Швеллер	8564	8236	8236	8235	8210	8599
Гранулиров. шлак	523865	523700	523787	523711	523400	524569

Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.

Государственные учреждения:

Для роста и процветания фирме нужны поставщики капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие её облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше её возможности договорится с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный обмен средств. Получение необходимых финансовых средств обеспечивает фирме стабильное функционирование.

Основными банками-кредиторами ОАО №Уральская сталь» являются: Банк «ПетроКоммерц» и «Альфа-банк». А перечисление налогов осуществляется через:

1. МРФИ ФНС №8 по Оренбургской области ( г. Новотроицк)

2. МРИ ФНС № 9 по Оренбургской области (г. Орск)

3. МРИ ФНС №5 по крупным налогоплательщикам (г. Москва)

3.3 Состояние экономики

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги, если, например, прогнозируется инфляция руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно также может решить сделать займ поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоять дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируются экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности её сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времён планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги денежную массу и ставку процента, устанавливаемую главным государственным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать тоже самое, чтобы не оказаться вне игры.

В результате становиться труднее получить займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые организация может потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Важно понимать, что-то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Если при экономическом спаде магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вероятно, вообще ничего не почувствуют в отличие от магазинов розничной торговли. Колебания курса отечественной валюты относительно валют других стран становились причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов.

Состояние предприятий черной металлургии Российской Федерации

Черная металлургия является базовой отраслью промышленности, во многом определяет темпы научно-технического прогресса в экономике и является одним из важнейших индикаторов ее состояния. Поэтому проблемы, возникающие в этой отрасли, характеризуют и характер развития экономики в целом. Наличие в России крупных металлургических комплексов, оснащенных в основном уже устаревшим морально и физически изношенным оборудованием, использующих преимущественно технологические процессы с высокими издержками производства, не позволяет предприятиям оперативно переориентироваться для удовлетворения потребностей рынка, найти соответствующие финансовые ресурсы для проведения реконструкции и модернизации мощностей, решения текущих проблем. До 2002 г. Россия входила в число стран, в которых черная металлургия была в значительной степени сориентирована на экспорт. Россия поставляла на внешние рынки до 60% от общего объема производимой в стране стали. К началу 2002 г. против российских экспортеров металла действовало более пятидесяти торговых ограничений, а последние события на внешних рынках еще более сузили экспортные возможности для российской стальной продукции.

Поскольку тенденция к сужению экспортных возможностей развивается в течение уже нескольких лет, часть российских металлургических компаний начали переориентироваться на внутренний рынок. Для развития производства в указанном направлении сдерживающим фактором является медленный рост внутреннего потребления металлопродукции.

Очевидно, что в условиях быстро сокращающегося экспорта такие медленные темпы роста внутреннего потребления не обеспечивают распределения всей произведенной в стране стали и могут создать предпосылки для развития кризиса в отрасли. При таком положении дел основным методом исправления ситуации является стимулирование внутреннего спроса и реструктуризация отрасли, которая может идти по нескольким направлениям. Одно из них состоит в прекращении государственной поддержки убыточных компаний. Еще одним направлением является повышение технологического уровня российских металлургических предприятий.

Отрасль одной из первых приступила к реализации программ реструктуризации производства и сокращения неэффективных мощностей, что позволяет увеличивать производство конкурентоспособной продукции, снижать издержки и негативное воздействие на окружающую среду, уменьшать остроту социальных проблем. Характерной чертой современной организации экономики в черной металлургии России является концентрация капитала и производства. В свою очередь, дальнейшим развитием процесса концентрации капитала и производства является интеграция. Интеграция сопровождается преобразованием открытых акционерных обществ в холдинги, корпорации, финансово-промышленные группы и т.д.

Отметим, что в процессе проводившейся реструктуризации ОАО «Уральская сталь» за период 2001-2003 гг. не был уволен ни один человек из двадцатидвухтысячного коллектива, что для предприятий такого уровня является уникальным случаем. В последние годы конкуренция на рынке становится все жестче и жестче, соответственно и продукция, которая требуется потребителям металла ОАО «Уральская сталь», приобретает новые качественные характеристики. За последние четыре года создано большое количество новых марок сталей. Только в 2004 г. было разработано и оформлено пятьдесят технических соглашений на поставку новых видов продукции и оформлено тринадцать изменений к двенадцати действующим соглашениям. В 2004 г. в ОАО «Уральская сталь» была изменена система планирования и организации деятельности по разработке и освоению новых видов продукции.

Если раньше предприятие только сверяло свои действия по реализации с такими предприятиями, как Магнитогорский металлургический комбинат, «Северсталь», то сегодня оно само является активным участником формирования рынка. «Уральская сталь» занимает ведущее место среди производителей мостовой стали, является основным поставщиком судовой стали и штрипса для производства труб большого диаметра.

Сегодня рынок проявляет интерес к металлургическим предприятиям не только как производителям металлопроката, но и как к покупателям: предприятие, производящее в месяц 245-250 тыс. тонн готовой продукции, является достаточно серьезным потребителем сырья, угля, материалов и оборудования. Сбалансированная система реализации продукции и адекватно развитая система снабжения позволяют им чувствовать себя на рынке достаточно уверенно. Для усиления своих позиций ОАО «Уральская сталь» на внутреннем российском рынке металлопроката планирует увеличение поставок на те сегменты, где комбинат присутствовал ранее, но не имел возможностей расширить занимаемые ниши. Это, прежде всего, судостроение, машиностроение и автомобилестроение. В новой политике ОАО «Уральская сталь» в области качества обозначено двенадцать приоритетных задач. Важнейшие из них - расширение номенклатуры в соответствии с требованиями клиентов, оптимизация структуры продаж и ценовой политики, повышение рентабельности производства, совершенствование технологических процессов, методов мотивации персонала и повышение его компетенции.

Социокультурные факторы.

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурентов слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути противозаконными. В некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социальнокультурная среда здесь иная.

Исследованиями доказано, что установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Другие исследователи показывают, что многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Такое изменение установок непосредственно влияет на то, что работники считают честной практикой организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров применительно к их существенной функции - мотивация людей с учётом целей организации.

Социально-культурные факторы влияют также на услуги, являющиеся результатом деятельности компании. От социальных факторов зависит и способы ведения своих дел организации.

Социокультурные факторы не прямо, но косвенно влияют на повышение конкурентоспособности организации. Организационная культура рассматривается как один из основных социокультурных факторов повышения конкурентоспособности организации, ее ресурс. Организационная культура оказывает большое влияние на поведение сотрудников компаний, на эффективность их деятельности и конкурентоспособность организации.

В настоящее время снижение социальной напряженности в районах действия металлургических предприятий может быть обеспечено прежде всего снижением экологической опасности, внедрением экологически чистых технологий и созданием безотходных производств. Безотходная технологическая система - это сочетание организационно-технических мероприятий, технологических процессов и способов подготовки сырья и материалов, обеспечивающих комплексное использование сырья и энергии.

Переход к малоотходной и безотходной технологии, совершенствование способов утилизации вредных веществ, комплексное использование природных ресурсов - основные направления ликвидации вредного влияния металлургического производства на состояние окружающей среды.

В обозримой перспективе должны произойти существенные изменения в техническом состоянии металлургического комплекса, в процессах природопользования, что позволит в значительной степени решить многие экологические проблемы. Только в цветной металлургии, например, к 2011 году ожидается снижение количества вредных загрязняющих выбросов на 12- 15% и на подавляющем большинстве предприятий будут достигнуты нормативы предельно допустимых выбросов.

Политические факторы.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма, законодательство по защите потребителей, стандарт на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д.

Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

На данный момент существует необходимость активизации инвестиционной политики государства, о привлечении иностранных инвестиций для модернизации металлургического производства, о возможности расширения базы экономического роста страны.

К примеру, среднегодовой объем инвестиций в черную металлургию США в 2009-2010 годах - около $2,8 млрд. Объемы инвестиций в черную металлургию России в 2009 - 2010 годах составили $1,5 млрд.

Приоритеты инвесторов по-прежнему отданы отраслям ТЭК. Черная металлургия все также стоит на порядок ниже. Это объясняется тем, что 2/3 притока экспорта дают энергоресурсы, и ожидать серьезного поступления инвестиций в другие отрасли пока не приходится. Более того, собственники металлургических предприятий не спешат допускать иностранные инвестиции к своим активам, боясь утратить контроль. А стало быть, серьезность модернизации производства можно поставить под сомнение.

Инвестиционные программы предприятий черной металлургии пока в большей степени выглядят достаточно скромно из-за нехватки инвестиционных ресурсов. Сегодня можно говорить только о нескольких направлениях инвестиционной политики предприятий.

Прежде всего, это - инвестиции в высокий передел и энергосбережение. За 9 месяцев 2002 года сталелитейными компаниями было начато, реализовано и реализуется несколько десятков крупных инвестиционных проектов.

Магнитогорский меткомбинат в июле текущего года запустил агрегат непрерывного горячего оцинкования совместно с итальянской фирмой Danieli общей стоимостью $126 млн. Теперь Магнитка может выпускать оцинкованный стальной автомобильный лист, в котором так нуждается отечественное автомобилестроение. Этот инвестиционный проект осуществлялся за счет собственных и внешних средств. В частности, кредит на сумму $56 млн предоставил Сбербанк РФ. В 2002 году подписаны еще два договора по важным инвестиционным проектам: с итальянской компанией Tecnika Internationale и австрийской Ebner стоимостью $32 млн, при чем один из кредитов предоставляет Ситибанк. За 5 месяцев текущего года объем инвестиций на комбинате вырос до 3,5 млрд рублей.

"Северсталь" 20 июля 2002 года запустила МНЛЗ по выпуску сортовой заготовки, стоимость которой оценена в $40 млн. За 1-е полугодие текущего года на инвестиционные программы потрачено 1,6 млрд рублей. В апреле 2002 года совместно с компанией Arcelor было создано СП СеверГал по производству автолиста с двухсторонним горячим оцинкованием стоимостью $180 млн. И уже принято принципиальное решение по выделению кредита ЕБРР в сумме $59 млн для этого предприятия.

Пока все попытки привлечь серьезные инвестиции в черную металлургию можно считать провалившимися. Добытые на тяжелых условиях кредитные средства нельзя отнести к удачным достижениям российской экономики. Это тем более обидно, что общая инвестиционная привлекательность страны оценивается зарубежными экспертами все выше и вплотную приближается к мировому образцу- Китаю.

В чем же тут дело? До сих пор ни Правительством, ни Государственной Думой не реализован пакет полноценных законодательных актов, защищающих интересы инвесторов. В российской юридической практике последних лет, особенно в регионах, почти нет примеров защиты их интересов. Противодействие региональных властей, уже установивших связи с местным бизнесом и не заинтересованных в приходе иностранных компаний, не уменьшается.

3.4 SWOT - анализ положения ОАО «Уральская Сталь» на 2010 г

	Возможности: 1.Увеличение потребления на внутреннем рынке вследствие роста таких отраслей промышленности, как судостроение, мостостроение, машиностроение и др. 2.Возможность увеличения поставок разнообразной продукции комбината. 3. Давление на потребителей продукции нашего комбината со стороны потребителей их продукции, дружественных компании «Русский Алюминий» (например, давление Сибнефти на трубников, возможно картельное соглашение с Евразметаллом).	Угрозы: 1.Ценовое давление со стороны конкурентов; 2.Сильная зависимость комбината от услуг естественных монополий и поставщиков сырья.
Сильные стороны: 1.Сложившееся положение предприятия по приёму и отработке заявок на продукцию и материалы. 2.Наличие профессионального, высококвалифицированного персонала. 3.Наличие крупных (корпоративных) платежеспособных клиентов, с которыми установлены давние партнерские отношения - трубные заводы, заводы мостовых конструкций, заводы химического машиностроения. 4.Способность работы с информацией.	1. Развитие и расширение данного предприятия 2. Увеличение прибыли	1.Возможно уменьшение прибыли, в связи с высокими ценами. 2.Способность уменьшения цены. 3. Способность работы с большим числом заявок на оказание услуг.
Слабые стороны: 1.Высокие цены на некоторые виды продукции, вследствие высокого уровня себестоимости по причине влияния разных факторов. 2.Участившиеся в последнее время претензии к качеству продукции «Урал Стали», в том числе со стороны таких ключевых клиентов, как трубные заводы. 3.Отсутствие дилерской сети. 4.Невозможность отгрузки более 3-х позиций в вагоне. 5.Непрозрачность для клиентов движения металла по заказу.	1. Уменьшение числа потребителей, из-за высоких цен на продукцию. 2. Уменьшение временных рамок поставки продукции	1. Возможно банкротство предприятия 2. Возможны потери потребителей, из-за плохого качества и высокой цены продукции.

3.5 Направления логистики, применяемые на предприятии ОАО «Уральская Сталь»

Логистика в металлургических компаниях строится особым образом. Конечно, единого решения для всех быть не может - слишком специфичны и отрасль, и каждое принадлежащее ей предприятие. Тем не менее принципы построения системы существуют и здесь.

Снижение удельных издержек и повышение качества продукции в условиях современного металлургического предприятия требуют не только внедрения новых технологий по производству металла и проката. Не менее важно уделять внимание управлению перемещениями сырья, топлива, полуфабрикатов, готовой продукции, отходов и брака между производственными циклами.

Судя по опыту ведущих металлургических компаний России, при усложнении производственной программы и введении в строй новых мощностей практически всегда возникает проблема адекватного логистического обеспечения. Это связано и с изменением топологии расположения самих производственных объектов, с увеличением номенклатуры и нестабильности материалопотока. А также с усложнением управления ресурсами, непропорциональным ростом ошибок и накладных расходов.

В силу специфических особенностей металлургических производственных процессов логистическая инфраструктура - внутризаводской транспорт (железнодорожный и автомобильный, специальный автотранспорт для технологических перевозок) и топология складского хозяйства - играет важнейшую роль в производстве. Инфраструктура непосредственно влияет и на ход выполнения производственной программы, и на себестоимость готовой продукции (рисунок 1).

Рисунок 1 - Система логистики металлургического предприятия

Учитывая специфические особенности (см. «Внутренний мир»), очевидно, что логистические функции играют жизненно важную роль в сбалансированном развитии металлургического предприятия. Становясь «узким местом», эти функции начинают сдерживать развитие производства, аккумулируют в себе существенные издержки и негативно влияют на своевременность отгрузки готовой продукции клиентам.

Внутренний мир производства.

Внутризаводская логистика металлургического предприятия характеризуется следующими параметрами:

· наличием мощных потоков большого числа тяжелых грузов (железная и марганцевая руда, лом, уголь, огнеупоры, прокат);

· большими и постоянными потоками специфических грузов (огненно-жидкие металл и шлак, горячие слитки, агломерат);

· сравнительно менее объемным грузопотоком материально-технических ресурсов для целей капитального или текущего ремонта и строительства;

· достаточно большими расстояниями перевозок (средний размер предприятий от 5 до 30 км в «поперечном сечении» - несколько десятков и сотен километров железнодорожных путей и автодорог);

· многообразием используемых видов транспорта (типов подвижного состава и грузового автотранспорта);

· разбросанностью и большим количеством цехов и складов (несколько десятков).

В настоящее время у металлургических заводов при увеличении объемов производства на 20-30% в год наблюдается непропорциональный рост затрат, связанных с логистикой, - на 40-60% за тот же период. Это говорит о недостаточном внимании руководства компаний к развитию логистики.

Действительно, главным считается обновление технологического оборудования основного производственного цикла, а решению логистических задач придается второстепенное значение. Тогда как известно: организация производства в соответствии с логистическими принципами способна привести к сокращению издержек на внутризаводские перемещения до 30%. Рассмотрим более подробно потенциал снижения затрат при решении пяти ключевых проблем логистики предприятия.

Децентрализованное управление внутренним транспортом.

Прежде всего особого внимания к себе требует автотехника - на предприятиях это наиболее доступный ресурс. Как правило, автотранспорт нужен практически всем подразделениям, начиная от производственных цехов (спецтехника) и заканчивая руководителями отделов (служебные автомобили). Многие предприятия уже начали процесс централизации: транспорт, приписанный к различным подразделениям завода, передается в специализированный цех (управление). Эффект от процесса очевиден. Вместо рассеянных по отделам ресурсов появляется централизованный гараж и склад запчастей, сокращается общее число механиков и электриков.

Пять «углов» логистики

Основные трудности для работы службы логистики скрыты в следующих функциональных областях металлургического предприятия:

1) автотранспорт;

2) железнодорожный транспорт;

3) складское хозяйство;

4) управление запасами и закупками;

5) управление сбытом.

Авральный режим работы ж/д транспорта.

В настоящее время свыше 85% от общего объема межцеховых перевозок осуществляется с помощью железнодорожного транспорта. Кроме того, внутризаводские железные дороги, работая по единому со станциями примыкания РЖД технологическому процессу, обеспечивают металлургическое предприятие постоянной связью с сетью государственных магистралей.

Как же снизить удельные издержки на перевозки? Выход есть: наладить оперативную координацию действий между участниками процесса - железнодорожным и производственными цехами, службами сбыта и снабжения. Плюс к этому провести целенаправленную работу с поставщиками и структурами РЖД. Разумеется, это усилия, требующие сил и средств. Но известно, что потенциал сокращения затрат на логистику составляет 5-8% от текущих затрат на железнодорожные перевозки.

Неэффективное управление запасами

С точки зрения управления запасами для металлургического предприятия целесообразно выделить три основные группы ТМЦ.

1. Сырье и основные материалы (аглосырье, угли, ферросплавы, металлолом, цветные металлы и пр.).

2. Оборудование и запчасти (технологическое, нестандартное, а также электротехническое, сменное и др. оборудование).

3. Вспомогательные материалы (черные металлы, лесоматериалы, ГСМ, инструменты, запчасти, химикаты, спецодежда и т. д.).

Для первой группы характерно наличие нормативной базы расхода ТМЦ с привязкой к выходу готовой продукции. Соответственно существенных проблем поддержания заданного уровня запасов при объемно-календарном планировании закупок нет. Другое дело, актуальность самой нормативной базы и уровня запасов.

Основной объем второй группы ТМЦ идет, как правило, на капитальный или текущий ремонты технологического оборудования, а также на строительство. Все они предполагают высокую плановость и проектное управление. Тем не менее на некоторых предприятиях недостаток тех или иных запчастей обнаруживается уже непосредственно при осуществлении ремонта. Причины кроются в отсутствии прогнозирования остатков, непрозрачности учета и просто халатном отношении к планированию. В результате резко возрастает процент срочных закупок. Что в свою очередь неминуемо увеличивает удельные транспортные расходы - то, что можно было доставить железнодорожным транспортом, доставляется автомобильным. Также увеличивается закупочная стоимость ресурсов - у поставщиков есть свой график производства, и нарушение его влечет удорожание продукции.

Третья группа ТМЦ вместе со второй образуют 90% всех наименований и всего лишь 20% от стоимости закупаемых ТМЦ. Приобретением товаров этой последней группы занимается около 80% персонала, то есть именно она «забирает» на себя львиную долю трудозатрат.

Тогда как именно в этой сфере можно и нужно применять компьютеризированные модели управления запасами. Но, к сожалению, этого не происходит: либо «руки не доходят», либо доработка корпоративной информационной системы слишком дорога по сравнению с ожидаемым эффектом. В результате управление запасами передается закупщикам, а объем закупаемых партий определяется «на глазок» (в самых вопиющих случаях даже без учета запасов в пути и ремонтного фонда).

Необходимо учитывать и главную задачу закупщиков - обеспечение производства достаточным количеством сырья, материалов, а также оборудованием и запчастями для основной деятельности и своевременного ремонта технологической оснастки. Разумеется, закупщики - не специалисты по управлению запасами. Они отлично знают рынок поставщиков и их особенности, знакомы со свойствами номенклатурных позиций, разбираются в методах выбора (будь то открытые или закрытые тендеры, конкурсы и др.).

Но они не владеют способами минимизации запасов без риска для производства. Должны ли они при всем этом уметь еще и управлять запасами?

Ориентация на минимальную закупочную цену.

Закупщик, ключевое лицо в системе материально-технического снабжения металлургических предприятий, выбирая того или иного поставщика, ориентируется в первую очередь на минимальную закупочную цену. Этот критерий в преобладающем большинстве случаев является основным и чуть ли не единственным (при равном качестве закупаемых ТМЦ).

На определение минимальной величины ориентированы также и тендерные процедуры (кроме того, учитываются уровень качества, способность поставщика выполнить заказ в нужном объеме, удаленность и др.). Но мало на каком предприятии включаются в оценку такие критерии, как выполнение равномерного графика поставок, удобство погрузочно-разгрузочных работ, транспортировки и обеспечение сохранности на территории предприятия. Тогда как именно они существенно увеличивают конечную стоимость закупаемых партий при доставке в цеха.

В пределах отдельно взятого подразделения специалисты добросовестно стремятся к минимизации затрат. Но без системного подхода это зачастую приводит к росту совокупных расходов в системе снабжения. Например, те же закупщики редко требуют от поставщиков обеспечения равномерности поставок. В результате предприятие сталкивается с проблемой волнообразного прихода вагонов и автотранспорта под выгрузку (на жаргоне специалистов - «залповая поставка» или «сгущенный приход»). Ресурсы грузчиков, складов и внутреннего транспорта либо простаивают, либо, напротив, их не хватает. Подъездные пути заполняются вагонами, существенно сокращая пространство для маневров. Груженые составы скапливаются и у фронтов погрузки, так как количество первых не соответствует мощностям последних.

Предприятие вынуждено платить за сверхнормативный простой вагонов РЖД и внешний автотранспорт под выгрузкой. Снижаются показатели оборачиваемости для арендованных вагонов, существенно возрастают издержки на маневровые работы. А причина проста - отсутствие адекватной системы планирования и координации поставок. В то время как потенциал сокращения затрат, связанных с перечисленными проблемами, составляет порядка 5-10% от совокупных расходов на погрузочно-разгрузочные работы, внутренние перемещения ТМЦ и простой подвижного состава.

Заключение

На основании проведённого анализа количества выполненных конкурентных листов и подписанных договоров можно увидеть увеличение объёма проделанных работ в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

Таким образом, на предприятие «Урал Сталь» закупает больше продукции, материалов, ресурсов. В свою очередь это может быть связано со строительством вакууматора. Строительство агрегата мощностью 1,2 млн т в год еще началось в 2008 г. и до сих пор продолжается в рамках программы реконструкции сталеплавильного производства «Уральской Стали». Новая установка вакуумной обработки стали позволит повысить качество продукции ОАО "Уральская Сталь".

В ходе анализа должностных инструкций сотрудников коммерческой дирекции, отдела материально-технического снабжения (ОМТС) была выявлено 4 должности: экономист 1 категории, специалист, ведущий экономист и ведущий специалист. Первые три из них оперативно подчиняются ведущему специалисту, который подчиняется начальнику ОМТС. Таким образом, специалисты, экономисты 1 категории и ведущие экономисты подчиняются начальнику ОМТС и ведущему специалисту (оперативно).

Ведущих специалистов в коммерческой дирекции 4 и они обладают избыточной функциональностью. Подчинение работников ведущим специалистам является лишним и перегружает линейно-функциональную структуру предприятия. Достаточного того, что работники, в том числе и ведущий специалист, будут подчинены начальнику ОМТС. Таким образом, это снизит нагрузку на работников, а также избыточный контроль со стороны аппарата управления.

Также при прохождении производственной практики было выявлено отсутствие единства целей в дирекции. К примеру, управление сводного планирования и анализа (УСП) выделено в отдельный отдел. В свою очередь деятельность ОМТС и УСП связаны между собой.

Необходимо предоставить права работникам ОМТС участвовать в планировании, а не только заниматься непосредственно заказом материалов через поставщиков.

Также выявлено очень слабое мотивирование работников, что сказывается на целях предприятия, а также выявлено отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников. Предлагается создать систему поощрений, бонусов, и т.д. плюсом к 100% выплате премии сотрудникам всей дирекции, вне зависимости от того перевыполнен план работы или нет.

К тому же начальник ОМТС имеет право распоряжаться денежными средствами самостоятельно, которые выделены на выплаты работникам (не являются премией, считаются дополнительным доходом). В итоге, у руководителей подразделяй (начальников), на текущий момент, имеются все возможности для мотивации своих работников.

Список используемой литературы

1. Архив договоров за 2007 и 2008 года

2. Архив конкурентных листов за 2007 и 2008 года

3. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 280с.

4. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 256 с.

5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. - М.: Дело ЛТД, 1994. - 320 с.

6. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. - М.: Высшая школа, 1996. - 240 с.

7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП «Сувенир», 1993. - 487 с.

8. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело ЛТД, 1993. - 208 с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

10. Иванов И.Н., Б.П. Бельгольский, И.С. Соломахин и др. Технико-экономические расчеты по организации, планированию и управлению металлургическим предприятием / Под ред. Иванова И.Н. - М.: Металлургия, 1993. - 443с.

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 1999.

12. Кодекс законов о труде РФ: Официальный текст по состоянию на 01.10.1995 г. - М.: ИНФРА-КОДЕКС, 1995. - 136 с.

13. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 519 с.

14. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу/ Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Н. Гречков. - М.: Юристъ, 2002. - 568 с.

15. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг: задачи, логические схемы, тесты. - СПб.: Питер, 2002. - 128 с.: ил.

Размещено на Allbest.ru