6. Формирование организационной структуры и доработка плана проекта

Цель построения организационной структуры проекта заключается в окончательном определение всех категорий заинтересованных сторон и формализация их ролей и ответственности в проекте. Основным выходом данного процесса является сформированная организационная структура проекта с указанием ролей и ответственности заинтересованных участников. На первом этапе данного процесса менеджер проекта пользуется предварительными списками, или матрицами, заинтересованных сторон, сформированными при разработки содержания проекта. Необходимо учесть как непосредственно задействованные в проекте стороны (проектная команда, заказчик, субподрядчик), так и заинтересованные стороны, не связанные непосредственно с деятельностью по проекту (например, подразделения, вовлеченные в процесс введения в эксплуатацию или поддержки дальнейшего использования продукта проекта). После определения всех заинтересованных сторон проектный менеджер и его команда по соглашению со всеми заинтересованными сторонами определяют ответственность заинтересованных сторон и их роль в процессе управления проектом. Полученная информация фиксируется тем или иным образом и дорабатывается в зависимости от принятых корпоративных стандартов предприятия. Основная цель доработки и консолидации проектного плана это формализация и согласование окончательного плана проекта с учетом изменившихся и конкретизированных в ходе планирования требований заинтересованных сторон; в дальнейшем этот окончательный план будет служить базисом отслеживания выполнения проекта. Основным выходом данного процесса является окончательный утвержденный всеми заинтересованными сторонами проектный план. Дополнительным выходом являются процедуры обновления и подражания плана проекта. На первом этапе проектная команда собирает все документы, разработанные к настоящему моменту процесса планирования, и проводит обновление данных, например, в том или ином случае, если WBS проекта не была обновлена с учетом дополнительных работ, являющихся следствием предложенных мер реагирования на риски. После прохождения согласования с основными заинтересованными сторонами все материалы должны быть собраны в соответствующем физическом или виртуальном месте (хранилище). В случае использования электронного формата хранения документации необходимо удостоверится, что все заинтересованные стороны имеют доступ к информации согласно зафиксированным потребностям в информационном обеспечении. В случае наличия соответствующей корпоративной системы управления информацией необходимо удостоверится в корректном интегрировании проектных данных в общую систему. На дальнейших стадиях развития проекта проектный менеджер должен отслеживать обновления проектного плана в соответствии с принятыми процедурами управления отклонениями.

7. Пример проектов

Предприятие для официального дилера Ford .

Компания «Нью-Йорк Моторс - Москва, созданная в 1992 году на территории одного из таксомоторных парков столицы, является ведущим дилером Ford Motor Company в Москве и одним из первых официальных дилеров в России. Комплексные услуги автосалона включают продажу новых и подержанных автомобилей как из имеющихся в наличии, так и по предварительным заказам. В компании действует программа покупки старого автомобиля в зачет нового. Предусмотрены продажи по лизингу и услуги по прокату автомобилей. Применяются различные схемы кредитования физических лиц, реализовано предоставление продленной гарантии по программе «Форд Сервис Контракт». Также компания оказывает услуги по страхованию автомобилей и по доставке автомобилей в регионы. Созданная комплексная система управления и учета включает несколько подсистем. Рассмотрим кратко некоторые из них.

Подсистема «Справочники и классификаторы» обеспечивает хранение справочной информации, необходимой для выполнения системой бизнес-функций. В подсистеме «Учетные регистры» хранятся учетные и служебные данные в разрезах, обеспечивающих выполнение бизнес-процессов объекта автоматизации. Модуль «Склад» предназначен для автоматизации учета заказов, движений материальных ценностей на всех этапах, а также для расчета себестоимости и ценообразования. Данный модуль в свою очередь включает несколько подсистем -- «Заказы», для учета складских заказов и заказов поставщику, а также «Поставки» и «Продажи». Регистрация внутренних операций с запасными частями, таких как перемещение, выдача деталей подотчет, резервирование, списание, комплектация и инвентаризация выполняется в подсистеме «Внутренние операции». Для автоматизации процедур, сопровождающих предоставление услуг по ремонту и обслуживанию автомобилей, применяется подсистема «Сервис».Модуль «Автосалон» служит для автоматизации учета заказов и движения автомобилей, расчета себестоимости автомобилей и ценообразования. В подсистеме реализовано сопровождение операций необходимыми формами первичных документов. Подсистема «Взаиморасчеты» применяется для автоматизации учета взаиморасчетов с покупателями и поставщиками. Автоматизацию операций по кассе и банку обеспечивает подсистема «Движение денежных средств». Обмен данными с другими информационными базами и приложениями, в том числе с программой «1С:Бухгалтерия» в автоматизированной системе обеспечивается с помощью подсистемы «Обмен данными».

В модуле «Разграничение прав доступа и учет персонала» реализовано ведение учета сведений о персонале предприятия, проведение оперативного администрирования и централизованного управления доступом пользователей к части функций автоматизированной системы учета.

Обучение персонала компании заказчика по работе с новой информационной системой проходило в два этапа. На первом этапе выполнялось обучение пользователей, распределенных по группам в соответствии с должностными обязанностями кладовщиков, мастеров-приемщиков, продавцов и других пользователей. Второй этап предусматривал обучение пользователей на рабочих местах в режиме опытной эксплуатации автоматизированной системы. На данный момент в системе одновременно работают около 70 пользователей. В результате внедрения информационной системы в компании «Нью-Йорк Моторс-Москва» автоматизирована работа на нескольких участках. Прием и регистрация звонков и обращений клиентов, а также опросы клиентов по качеству обслуживания выполняются на участке «Работа с клиентами». На участке «Сервисное обслуживание автомобилей» автоматизирована регистрация операций по приемке автомобилей у клиентов, по согласованию работ, а также оформление необходимых документов и актов разногласий при гарантийных и страховых ремонтах. Реализовано сопровождение процесса ремонта в цехе, распределение исполнителей по работам, контроль и управление процессом ремонта. Также автоматизированы ценообразование, формирование спецификаций и расчет оплаты труда.

Автоматизация участка «Автосалон» обеспечивает учет заказов на автомобили, регистрацию операций по поставке автомобилей на склады предприятия, по продаже автомобилей, а также по их перемещению и резервированию. Ведется учет операций по тюнингу и предпродажной подготовке автомобилей.

На участке «Склад и логистика» ведется учет консультаций по наличию запасных частей. Автоматизировано оформление операций по продаже запасных частей в розницу и оптом, ведется учет заказов клиентов, реализовано оформление необходимых документов, договоров и спецификаций. Предусмотрены оптимизация складского запаса и отслеживание состояния заказов на запасные части. Реализован обмен данными с поставщиками и клиентами. Предусмотрен контроль полученных и выданных основных и расходных материалов, а также инструментов. Для анализа продаж в необходимых разрезах используются соответствующие отчеты. Учет взаиморасчетов ведется на участке «Финансы». Для анализа деятельности компании и принятия управленческих решений в авторизированной системе используется большое количество разнообразных отчетов. Предусмотрены общий контроль сервиса и склада, анализ прибыли (убытка), связанных с основной деятельностью, а также анализ маркетинговых программ, удовлетворенности потребителей и других аспектов деятельности компании. Руководство ЗАО«Нью-Йорк Моторс-Москва» отметило высокую эффективность новой информационной системы. В результате использования автоматизированной системы на платформе «1С:Предприятие 8.0» отражение операций в учете стало прозрачным. Это позволяет выделять перспективные направления деятельности и находить способы повышения рентабельности и снижения издержек по менее доходным процессам. В результате управленческих решений, принятых на основе данных системы, производительность труда сотрудников на некоторых участках увеличилась на 30--50%. Планы компании «Нью-Йорк Моторс-Москва» предусматривают расширение системы до 100 рабочих мест. При этом ядро системы будет поддерживать ВЦ «1С-Рарус».

Пример проекта "Пробные покупки в сети женской одежды"

Характеристика организации Профиль деятельности - компания-дистрибьютор итальянской женской одежды. Численность персонала - около 20 человек Срок работы на российском рынке - 5 лет. Запрос , общая ситуация Руководитель компании в целях повышения качества обслуживания в своих магазинах обратился с просьбой провести у него пробные покупки Проблемы: Стандарты обслуживания клиентов и другие документы, регламентирующие деятельность продавцов компании, разработаны в неудобной форме, мешающей продавцам полностью усвоить изложенную в них информацию. Некоторые стандарты и регламенты отсутствуют. Уровень мотивированности продавцов оставляет желать лучшего. Выполнение первым лицом большого количества разноплановых функций не дает ему возможности осуществлять полноценный контроль за работой продавцов. Отсутствует четкая ассортиментная политика, стандартная выкладка товара. Предпринятые действия: - Разработан полный пакет документов, регламентирующих деятельность продавцов. Документы внедрены. - Разработана анкета по оценке деятельности продавцов, учитывающая: внешний вид магазина и продавца, владение продавца техникой обслуживания клиентов, выполнение продавцом принятых стандартов работы, поведение продавца при конфликте/возврате товара. - Подобран и обучен штат таинственных покупателей, соответствующих образу целевого клиента магазина - Проведена серия пробных покупок в магазинах торговой сети Клиента - Проанализированы результаты пробных покупок, выявлены сильные и слабые стороны в обслуживании, предоставляемом сетью своим покупателям. - Дана обратная связь и рекомендации руководству компании по результатам исследования в отношении: повышения качества обслуживания и развития персонала, ассортиментной политики. - Скорректирована система материального стимулирования продавцов. Результаты: - В ходе исследования был оценен общий уровень обслуживания в магазинах сети, выявлены типичные ошибки продавцов, предложена программа обучения сотрудников - Руководитель получил обратную связь и рекомендации по работе с персоналом, его дальнейшему развитию, а также по тому, какие изменения организационного характера помогли бы компании повысить уровень продаж и качество обслуживания. - Разработан и внедрен ряд документов, помогающих продавцам лучше понимать требования работодателя и следовать им. - По итогам пробных покупок проведена серия тренингов по качественному обслуживанию клиентов для продавцов консультантов

Заключение

Итак, в данной работе я попыталась дать представление о том наборе инструментов и средств, которым должен владеть проектный менеджер, чтобы повысить вероятность успешного завершения проекта. Часть рассмотренного здесь инструментария используется уже многие годы, некоторые подходы и практика стали достоянием управления проектами.

Однако, как одна из самых динамично развивающихся профессиональных областей в менеджменте, управление проектами требует постоянного обновления инструментария подходов, поэтому не стоит останавливаться на достигнутом. В мае 2005г. в Санкт-Петербурге при поддержке компании PSM Consulting, один из докладчиков (Вильям Дункан) говорил о том, что сейчас существует равная вероятность реализации одного из двух путей развития управления проектами. В первом случае методология должна будет выделятся в обособленную профессиональную область, во втором случае она ассимилируется с другими инструментами общего менеджмента, став всего лишь одной из областей управления компанией. При любом варианте развития опыт работ последних лет показывает. Что инструментарий УП станет более стратегическим, т. е. будет гораздо больше ориентирован на взаимодействие с другими системами управления компанией. Это приводит к двум основным выводам. Во-первых, сегодня инструментарий УП уже нельзя считать эффективным, если он рассматривает вне контекста компании. Во-вторых, этот инструментарий должен в гораздо большей степени обладать характеристиками, на сегодняшний день весьма важными для любых систем эффективного управления это способность гибко и быстро реагировать в условиях внешней среды, системностью и активной ориентацией на человеческий фактор.

Список используемой литературы

1. Управление проектами. С.Н. Анисимов, Е.В. Анисимова. - СПб.: Вектор, 2006.

2. Грашина.М., Дункан.В. Основы управления проектами. - СПб.:, 2006. -208с.

3. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под. общ. ред. И.И. Мазура. -3-е изд. М.: Омега-Л, 2006.-664с.

4. Словарь-справочник: Менеджера: Библиотека словарей «Инфра-М»

5. Управление качеством. Из материалов библиотеки А.В. Бандурина. www.cfin.ru

6. Управление качеством и Ваш бизнес. www.dist-cons.ru