Совершенствование управления трудовой карьерой специалистов с использованием зарубежного опыта на примере АКБ "Национальный Резервный Банк"

К недостаткам можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в Банке.

Одним из приоритетных направлений деятельности НРБанка на финансовом рынке является осуществление операций на рынке ценных бумаг. Как и в других сферах деятельности, политика банка на рынке ценных бумаг состоит в эффективном использовании всех основных финансовых инструментов и базируется на минимизации рисков.

Банк осуществляет брокерское обслуживание корпоративных и частных клиентов на торговых площадках Московской межбанковской валютной биржи (ММВБ). НРБанк является одним из крупнейших операторов рынка ценных бумаг с момента становления рынка и до настоящего времени. Политика НРБанка на рынке ценных бумаг заключается в эффективном использовании основных действующих инструментов с целью получения клиентом максимально возможных доходов при минимизации риска возможных потерь.

Начиная с 2006 года НРБанк работает на рынке ипотечных кредитов, благодаря чему десятки семей смогли улучшить свои жилищные условия.

В отчетном периоде Банк активно работал над развитием и совершенствованием услуг, оказываемых юридическим лицам, расширял клиентскую базу, проводя взвешенную консервативную политику. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент /Виханский О.С., Наумов А.И.- М.:- 2003. - С. 12

За совершение по поручению Клиента сделок с ценными бумагами на торгах банк удерживает с Клиента комиссионное вознаграждение в зависимости от объема операций Клиента на торговой сессии в соответствии со следующими условиями:

В 2007 г. в НРБанке продолжался рост клиентской базы. За год число клиентов - юридических лиц выросло на 60 %. В 2007 году существенно возрос объём услуг, предоставляемых физическим лицам.

Объем принятых Банком переводов денежных средств на территории Российской Федерации в российских рублях по поручению физических лиц (без открытия банковских счетов) за предоставленные им сторонними организациями услуги, товары и выполненные работы (разовые платежи) по сравнению с 2006 годом увеличился на 31%.

Объем переведенных Банком денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов с использованием систем денежных переводов «Вестерн Юнион» и «CONTACT» в российских рублях по сравнению с 2006 годом увеличился на 134,5%, а в долларах США - на 250%.

Остатки денежных средств физических лиц на счетах в Банке по сравнению с 2006 годом увеличились: - в российских рублях на 99%; - в долларах США - на 26%; - в ЕВРО - на 36%.

С 2006 года НРБанк активно развивает ипотечное кредитование под обеспечение жилой недвижимости. В 2006 г. разработана программа кредитования под обеспечение коммерческой недвижимости, а в 2007 г. - под обеспечение земельных участков и коттеджей.

В 4-ом квартале 2007 г. Банк начал работать с недвижимостью на первичном рынке, что позволило резко увеличить объёмы кредитования.

Таблица 2.2- Отчет об уровне достаточности капитала, величине резервов на покрытие сомнительных ссуд и иных активов на 1 января 2008 года

Номер п/п	Наименование показателя	Данные на отчетную дату	Данные на соответствующую отчетную дату прошлого года
1	2	3	4
1.	Собственные средства (капитал), тыс.руб.	319 953	273 419
2.	Фактическое значение достаточности собственных средств (капитала), процент	35,7	53,7
3.	Нормативное значение достаточности собственных средств (капитала), процент	10,0	10,0
4.	Расчетный резерв на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, тыс.руб.	114 662	117 848
Продолжение таблицы 2.2.
1	2	3	4
5.	Фактически сформированный резерв на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, тыс.руб.	114 662	117 848
6.	Расчетный резерв на возможные потери, тыс. руб.	40	329
7.	Фактически сформированный резерв на возможные потери, тыс.руб.	40	329

Основные финансовые показатели деятельности Банка в 2007 году:

Чистая прибыль, полученная Банком за 2007 год, составила 46 779 тыс. руб.

Собственные средства (капитал) Банка по состоянию на 01.01.2008г. равен 319 953 тыс. руб.

2.2 Анализ системы управления трудовой карьеры менеджера АКБ НРБанка. Оценка карьеры менеджера на объекте исследования

Проведем анализ системы управления НРБанком.

В Банке применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

административные - издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

экономические - технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;

социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.

Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники Банка.

Кадры являются самой большой ценностью банка. Банк стремится создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.

Управление в НРБанке построено на демократическом стиле. Он подразумевает:

- коллективное участие работников в принятии решений компании,

- четкое взаимодействие между работниками,

- ориентация на выработанную стратегию компании,

- лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,

- развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,

- обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

В коллективе НРБанка существуют как производственные, так и межличностные связи. Производственных ролей пять.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность - уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Энтузиаст - самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и жизни.

НРБанк имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры - лучшая компания, лучшей компании - лучшие кадры».

НРБанк подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Банк считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. Бизнес это марафон, в режиме спринта, выживают только те, кто обладает способностью быть пунктуальным и усердным на протяжении большого промежутка времени.

Банк стремится добиться оптимального сочетания творческой жилки каждого ее члена с одной стороны, и умения слаженно работать в команде, с другой стороны. Одним из принципов кадровой политики является безусловное подчинение вышестоящему руководителю, педантичное выполнение поставленных им задач.

Наибольшую эффективность приносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем деле каждый сотрудник должен стремиться стать асом. Наиболее ценятся кадры, которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся ситуации.

Банк ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально. Наибольший КПД приносят продуманные инвестиции в кадры и их обучение. Все сотрудники, включая руководителей, положительно и без обид воспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее.

Каждый член Банка имеет право:

- на справедливое материальное вознаграждение за свой труд,

- знать порядок и критерии начисления зарплаты,

- на помощь и поддержку компании в повышении квалификации (в т.ч. на обучение на курсах или других учебных заведениях, полностью или частично за счет банка). Ходатайствовать о получении целевых кредитов на обучение,

- на профессиональный, личностный и должностной рост,

- на перемещение и повышение в структуре банка,

- на поощрение за новаторские идеи и претворение их в жизнь,

- на взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства,

- на ежегодный оплачиваемый отпуск,

- на дополнительную оплату работы во внеурочное время.

Согласно кадровой политике работники банка могут частично или полностью за счет средств банка повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Стимулирование труда в НРБанке организовано следующим образом. Если выполнено плановое задание, то работники получают премии. Также имеются доплаты за сверхурочную работу. Широко используются социальные выплаты - доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату, компенсация расходов за проезд к месту работы и др.

2.3 Оценка методов, используемых при наборе и отборе персонала. Анализ карьеры менеджера на объекте исследования

Выбирая менеджера НРБанка, управляющий или комиссия должны быть полностью осведомлены о всех факторах влияющих на производительность менеджера, в современных условиях образование (диплом) не всегда является решающим фактором при выборе менеджера, предъявляемых к современному специалисту, в тоже время кандидат должен уметь разбираться в собственных природных задатках, способностях и желаниях, реально оценивать свой опыт и знания, кроме того, он обязательно должен иметь правильное представление о своих потенциальных организаторских способностях. Только при этих условиях его выбор будет действительно свободен и разумен.

Подбор менеджера НРБанка представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения: научно-методической, организационной, кадровой, материально-технической, программной. Десслер Г. Управление персоналом / Десслер Г. М.: БИНОМ, 2003. - С. 76.

Научно-методические принципы подбора менеджера это: комплексность, объективность, непрерывность, научность.

Процесс отбора менеджера состоит из нескольких этапов: определения требований к кандидату, привлечения кандидатов, отбор кандидатов, приём на работу, каждый, из которых предполагает использование специальных методов.

Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Система подбора кадров в НРБанке не имеет особых отличий от других фирм:

объявление в газету или заявка в Центр занятости,

предварительная отборочная беседа,

заполнение бланка анкеты претендента на должность,

беседа по найму,

тестирование,

проверка рекомендаций и послужного списка,

медицинский осмотр для работников Банка,

принятие решения о приеме претендента.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах Банка, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещают объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям Банка к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми Банк мог бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

В НРБанке разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

Внедрение платформы автоматизации управления в НРБанке позволяет менеджеру НРБанка избежать проблем возникающих при "кусочной автоматизации" задач управления, но выбор базовой платформы автоматизации является нетривиальной задачей.

Таблица 2.3 Затраты на программное обеспечение АКБ НРБанка

№	Наименование	Стоимость, руб.
1	Покупка комплексной системы	5000
2	Установка программы	3000
3	Методическое обеспечение за год	6000
4	Итого	14000

При ручном способе решения исследуемых задач затраты определяется по формуле:

Зд = [(Вуч / Др ? ds) ? (Ом + П + Осн) ] / 2, (1)

где Р - число работников, участвующих в решении задач ручным способом в течение года (2 чел.);

Вуч - время участия каждого работника в решении задач ручным способом в течение года, в часах.

При расчёте времени для решения задачи предположим, что в месяц у менеджера уходит 2 недели (8 ? 14 = 112 часов), при этом в течении месяца менеджер тратит время на оформление документов (2 ? 21 = 42 часа). Для ввода информации потребуется ориентировочно месяц, т.к. информацию придётся набивать дважды, для различных программ, выданных в данных структурах (8 ? 20 = 160 часов).

Итого: (112 +42) ? 12 = 1848 + 160 = 2008 часов

П - премия, предусмотренная для работников, участвующих в решении задач, принято брать в размере 30% от ОТ, т. е.2333 руб.;

Осн - отчисления на социальные нужды (20%),

10% - пенсионный фонд;

Затраты ручным методом = [ (2008 / 8 ? 20) ? (6358 + 2333 + 3773) ] / 2 = 31 128

Эг = 31 128 - 14 000 = 17128 руб.

Данное мероприятие позволит производить выбор наиболее экономических и эффективных вариантов ведения банковских операций.

Таблица 2.4 Оценка эффективности мероприятий

Предложенное мероприятие	Цель	Экономический эффект, руб.
Применение средств автоматизации при управлении карьерой менеджера	Наблюдаемость процессов; Накопление и доступ к информации об эффективности процессов; Экономию за счет сокращения простоев; Обеспечение удобства пользователей за счет использования унифицированного доступа к заданиям	17128

Таким образом, необходимо отметить, что каждый специалист и, прежде всего менеджер НРБанка должен уметь не только ясно и четко экономически анализировать свой труд и его результаты, но и верно оценивать экономические процессы в стране, грамотно управлять трудовыми процессами. Полноценная профессиональная подготовка специалистов коммерческих Банков является гарантом процветания государства.

Полнота использования трудовых ресурсов НРБанка оценивается по количеству отработанных дней и часов одним менеджером за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 2.5 Использование трудовых ресурсов НРБанка

Показатели		2007	2008	Отклонения по 2007	Отклонения по 2008
		план	факт	план	факт	от 2005 г.	От плана	от 2006г.	от плана
А	1	2	3	4	5	6=3-1	7=3-2	8=5-3	9=5-4
Среднегодовая численность (количество менеджеров)	25	25	23	26	22	-2	-2	-1	-4
Отработанно за год одним менеджером: дней (Д) часов (Ч)	235 1871	245 1960	240 1915	245 1960	243 1937	-5 +44	-5 -45	-8 +66	-2 -23
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,96	8	7,98	8	7,97	+0,02	-0,02	+0,01	-0,03
Фонд рабоч. врем., ч.	46765	49000	44050	49000	42608	-2715	-4950	-4157	-6392

Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности менеджеров, количества отработанных дней одним менеджером в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Рассмотрев таблицу, видно, что фактически одним менеджером отработано меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам:

ЦДП = (Дф - Дпл) * КРф * Ппл (2)

ВСП = (Пф - Ппл) * Дф * КРф (3)

2005 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.

2006 ЦДП = (243 - 245) * 22 * 8 = 352 ч.

2005 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.

2006 ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 22 = 160 ч.

Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:

В 2005 году = 920+110 = 1030ч.

В 2006 году = 352+160 = 512ч.

Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы Банка используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2006 году - 1030 ч., в 2007 - 512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами.

В НРБанке потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (1030 / 1960) 0,5 менеджеров в 2006 году и (512/1960) 0,3 менеджера в 2007 году.

При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.

Из данных табл. 2.6 видно, что производительность всего персонала в 2006 году увеличилась на 16 млн. руб., в 2007 году на 78,4 млн. руб., производительность менеджеров в 2005 году увеличилась на 22,4 млн. руб., в 2007 году на 109,8 млн.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор.

Таблица 2.6 - Анализ производительности труда НРБанка

Показатель	База 2006 г.	2007 г.	2008 г.	Откло-нения в 2006 г.	Отклонения в 2007 г. (+, -)
2. Среднесписочная численность: 2.1.персонала 2.2.менеджеров	60,0 35,0 25,0	56,0 33.0 23,0	54,0 32,0 22,0	-2,0 -2,0 -2,0	-6,0 -3,0 -3,0
3.Удельный вес менеджеров в общей численности персонала (УД), %	71,4	69,7	68,8	-1,7	-2,6
4. Отработанно дней одним менеджером за год (Д)	235,0	240,0	243,0	+5,0	+8,0
5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,96	7,98	7,97	+0,02	+0,01
6. Общее количество отработанного времени: 6.1.всеми менеджерами за год (Т), ч. 6.2.в том числе одним менеджером, чел.-ч.	1871,0 74,8	1915,0 83,3	1937,0 88,0	+44,0 +8,5	+66,0 +13,2
7. Среднегодовая выработка, млн.руб.: 7.1.одного специалиста 7.2.одного менеджера	158,3 221,6	174,3 244,0	236,7 331,4	+16,0 +22,4	+78,4 +109,8
8.Среднедневная выработка менеджера (ДВ), тыс.руб.	943,0	1016,7	1363,8	+73,7	+420,8
9. Среднечасовая выработка менеджера (СВ), тыс.руб.	118,5	127,4	171,1	+8,9	+52,6

Планируя развитие карьеры, менеджеры НРБанка должны знать и учитывать проблемы, возникающие у молодых специалистов. Исследования показывают, что те, кто чаще других испытывает состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами "шока от реальности". Они ощущают разрыв между своими представлениями об организации и тем, чем она в действительности является. Существует несколько факторов, которые влияют на это состояние, и очень важно, как для молодых специалистов, так и для их руководителей, избегать их.

Первоначальная инициатива. Первая работа молодых специалистов часто требует от них меньше того, на что они способны. Отсюда появляются ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности, раздражение от "рутинной работы". Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /Котлер Ф. - СПб.: Питер, 2001г. - С. 56

Обычно это связано с тем, что требования нанимателей при найме слишком высоки и не соответствуют действительной работе. Молодые специалисты могут производить свою работу по-другому и лучше. И они должны убедить своих руководителей дать им больше самостоятельности. К сожалению, многие на это не способны, так как наша школьная система с детства подавляла индивидуальность и инициативу.

Первоначальная удовлетворенность работой. Как уже говорилось выше, новички часто считают, что они способны выполнять работу более высокого уровня, чем тот на который они назначены. Это естественно, так как в вузе они были посвящены в новейшие управленческие теории, обучены передовым технологиям управления. Следствием этого является разочарование и неудовлетворенность, когда они обнаруживают, что их самооценка не разделяется другими. Нереалистические надежды и рутинная работа являются причиной низкой степени удовлетворенности служебным ростом, самовыражением, работой в целом.

Первоначальная оценка исполнения. Оценка исполнения - это очень важная управленческая обязанность, однако многие менеджеры недостаточно подготовлены для ее выполнения. Они не знают, как оценивать работу своих подчиненных. Этот недостаток особенно неприятен в случае с новичками, которые не знают, каких действий от них ждут, какого поведения. Естественно, они наблюдают за своими руководителями, рассматривают их поведение как образец поведения на этой стадии своей работы. Но когда эти руководители сами неаккуратно относятся к оценке работе молодых, последние не могут понять, делают ли они свою работу так, как это от них требуется.

Конечно, не все молодые специалисты испытывают проблемы, связанные с и первоначальным назначением. Но уход из организации вследствие неудовлетворения работой стоит Банку очень дорого. Отсюда разработка и реализация программ позволяющих преодолеть проблемы начального этапа работы, совершенно оправданна.

Большинство трудностей возникает из-за того, что не все работники хотят быть руководителями. Продвигаясь по служебной лестнице, они могут рассчитывать на большую заработную плату только при переходе в аппарат управления.

Для того чтобы удержать на рабочем месте высококвалифицированные кадры, способствующие росту престижа фирмы, многие организации занимаются проектированием параллельных моделей служебного роста: для руководителей и для рядовых работников.

Параллельные системы служебного роста требуют пересмотра критериев оценки сложности выполняемой работы.

Вывод:

Таким образом, подбор менеджера НРБанка представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения: научно-методической, организационной, кадровой, материально-технической, программной. Менеджер НРБанка должен уметь не только ясно и четко экономически анализировать свой труд и его результаты, но и верно оценивать экономические процессы в стране, грамотно управлять трудовыми процессами. Полноценная профессиональная подготовка специалистов коммерческих Банков является гарантом процветания государства.

Что касается опыта зарубежных стран, то японские законы формально дают каждому работнику Банка равное право на повышение в должности. Сотрудники продвигаются и по системе должностей. Градация оперативных должностей производится методом формальной оценки работ.

ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ СПЕЦИАЛИСТОВ АКБ НРБАНКА

3.1 Рекомендации по совершенствованию модели профессионализации менеджера в АКБ НРБанке

На основании проведенного анализа были разработаны рекомендации по совершенствованию управления трудовой карьерой и решению проблем специалистов НРБанка. Ведется непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в НРБанке. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений: Дмитриев Ю.Г. Деньги и кредит /Дмитриев Ю.Г.- М.: Москва 2005. - С. 55

- совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

- расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

- пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т. п.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Рассмотрим содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, который состоит из трех основных разделов:

-оценка жизненной ситуации;

-постановка личных конечных целей карьеры;

-частные цели и планы деятельности.

В НРБанке в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центры.

Под профессиональной пригодностью личности управленца понимается совокупность психологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения эффективности в деятельности менеджера. Оценка профессиональной пригодности в любой сфере осуществляется в трех формах.

В первом случае кандидат на должность оценивается с помощью разнообразных стандартизированных психологических методик на предмет выявления крайних степеней выраженности качеств, нежелательных для большинства профессий, например: нервно- психической неустойчивости, низкого уровня интеллекта, неадекватной мотивационной направленности. В этом случае диагностика производится безотносительно к содержанию конкретной деятельности. Такая форма психологической диагностики показала себя достаточно эффективной для ряда профессий. Она также становится единственной, когда нет возможности предварительного изучения деятельности, экспериментального определения наиболее прогностичных психодиагностических методик. Этот подход близок к медицинской диагностике и не решает всех задач в определении пригодности к конкретной деятельности, предъявляющей специальные требования к психологическим качествам специалиста.

Другие формы оценки профессиональной пригодности применяются при диагностике, ориентированной на конкретную специфику труда. Основная проблема психологического отбора может быть условно сведена к двум задачам: во-первых, установить совокупность требований, предъявляемых к свойствам личности конкретной профессиональной деятельности; во-вторых, определить такую психологическую методику, которая позволяла бы оценить эти свойства. Кроме того, может возникнуть необходимость определения критериев нормы отбора по показателям выбранных методик. Рассмотренный подход условно можно назвать подходом «от профессии».

Разработать еще один подход, который может быть назван подходом «от человека» и чья реализация начинается с комплексного психологического исследования представителей изучаемой специальности. Определяются лучшие и худшие специалисты, затем статистическая связь между психодиагностическими данными и показателями успешности группы исследованных лиц. После этого отбираются методики со значимой статистической связью, исследуемые в дальнейшем при реальном отборе кандидатов на данную специальность. Обычно подход «от человека» применим для отбора специалистов, достигающих успеха в работе за счет сложных психологических, внешне труднонаблюдаемых или многочисленных качеств.

Профессионально важными свойствами личности управленца также являются: эмоциональная уравновешенность, уверенность в себе, основанные на адекватной высокой самооценке; стремление к победе, базирующееся на мотивации достижения успеха. В соответствии с этим в процессе психологической диагностики целесообразно использование следующих опросниковых методик, оценивающих эмоционально - личностные свойства: тест Спилберга - Ханина, направленный на оценку эмоционального состояния в виде уровня реактивной и личной тревожности, а также опросник структуры темперамента (ОСТ) В.М. Русалова, который позволяет оценивать многие важные социально-психологические проявления темперамента.

В результате проведенного анализа управления трудовой карьерой были выявлены недостатки: ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в Банке.

В сфере управленческой деятельности к разряду специальных способностей личности управленца относятся: коммуникативные, организаторские и предпринимательские способности.

С целью повышения эффективности своего труда любой менеджер НРБанка должен:

уметь определять важность и очередность решения возникающих проблем;

не поручать другим решение стратегических проблем, но второстепенные вопросы передавать заместителям;

быть требовательным к себе и другим, не допускать безответственности;

в чрезвычайных ситуациях действовать быстро и решительно, но избегать авантюрных решений;

с достоинством проигрывать;

быть последовательным и справедливым в своих действиях.

Программы и практика преодоления ранних проблем, связанных с карьерой в НРБанке.

Руководители, желающие сохранить и развить молодых специалистов, имеют перед собой ряд альтернативных возможностей:

- реалистическая предварительная информация о работе. Один из способов избежать нереалистических представлений у новичков - дать им объективную информацию в ходе найма. Новичок должен знать и плохие, и хорошие стороны своей работы. Из этой информации нанимаемый получает возможность сопоставить свои ожидания и действительность, увидеть затруднения. Тот, кто получил такую информацию, сохраняет большую устойчивость на работе. Существует также практика завышения требований при найме. Зачастую наниматели при приеме требуют наличия навыков и знаний, которые не нужны для данной работы и остаются невостребованными, что приводит к разочарованию и неудовлетворенности молодого специалиста. Этого следует избегать, как, впрочем, и занижения требований, так как тогда новичок просто не справится со своей работой;

- инициативное назначение. Еще один способ избежать разочарования новичков - поощрять их назначение на наиболее трудные - по возможности - участки. Применение такой политики требует от руководителя некоторого риска, так как он отвечает за исполнение работы своим подчиненным. А так как возможностей подчиненных часто бывает недостаточно и "расхлебывать кашу" приходится не только им, но и руководителю, то большинство руководителей предпочитают не рисковать и продвигать своих подчиненных медленно, поручая им постепенно усложняющиеся задачи, и то лишь после того, как те продемонстрируют свои возможности;

- "сдобренное" назначение как установившаяся практика. Если работа, на которую назначен молодой специалист, не требует сама по себе особой инициативы, то следует "сдобрить" это назначение, предоставив специалисту большую автономию, ответственность, дать ему возможность непосредственно взаимодействовать с клиентами, позволить ему самому внедрять свои идеи;

- требовательный босс. Практика, обещающая хорошие результаты в деле повышения устойчивости кадров, состоит в том, что молодые специалисты попадают под начало к требовательным руководителям. "Требовательный" в данном случае не означает "авторитарный". Это тип руководителя, способный направить новичка; ему присуще высокое, но реалистичное мнение о его возможностях. Такие руководители показывают новичкам, что от них ждут высоких результатов, а также готовность всегда помочь советом или делом.

Программы, призванные помочь молодым специалистам и тем самым удержать их в Банке, развивая их возможности, могут использоваться отдельно или в комбинации. В любом случае руководитель должен искать пути к сохранению тех молодых специалистов, которые имеют высокий потенциал для эффективной работы. Конечно, эти программы не являются совершенными, но они полезны не только для сохранения молодых кадров, но и для решения проблем, которые могут возникнуть на средней фазе карьеры специалиста.

Ввиду того, что определенные виды работ отличаются друг от друга по степени сложности, параллельные системы служебного роста разных групп профессий могут иметь неодинаковое количество ступеней.

В связи с этим разработка единой программы параллельного роста для всех групп профессий чрезвычайно осложняется.

При разработке данной программы должны быть задействованы все заинтересованные стороны: рядовые работники, руководители, специалисты по кадровым вопросам и оплате труда и так называемые спонсоры - руководители в каждой группе смежных профессий, что гарантировало положительное решение вопроса правлением Банка.

В результате предложенных мер предполагается снижение текучести кадров, увеличение среднего срока работы, уменьшение затрат на трудовые ресурсы.

3.2 Применение средств автоматизации при управлении карьерой менеджера в АКБ НРБанке

В последнее время все больше Банков сталкиваются с проблемой улучшения управляемости: улучшение контроля и ускорение бизнес- процессов, улучшение возможности их отслеживания и возможности получение метрик, характеризующих качество исполнения бизнес- процессов. Единственным способом реализации подобных задач является внедрение автоматизированной системы, выполняющие вышеуказанные функции. Однако в настоящее время попытка решения задачи внедрения такой системы наталкивается на существенные сложности, связанные с отсутствием на рынке адекватного предложения. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации/ Аширов Д.А., Егоров А.С.Москва 2003.- С.46.

В НРБанке руководитель сталкивается с необходимостью решать множество задач в условиях дефицита рабочего времени. Среди основных источников проблем в работе современного менеджера можно выделить следующие:

- Большое количество процессов, в которых задействован руководитель, исполняющий при этом разные роли: инициатора, ответственного исполнителя, контролера.

- Огромное количество документов, которые требуют согласования, уточнения, реакции, отслеживания, исполнения.

- Необходимость контролировать своевременное исполнение заданий и отслеживание взятых на себя обязательств.

- Постоянно растущие объемы дополнительной информации, необходимой для принятия управленческих решений.

С каждым днем все большее значение приобретает оперативность в принятии решений, контроль исполнения решений, рациональное использование накопленной информации и предыдущего опыта.

Тема автоматизации процессов документооборота становится в последнее время все более и более актуальной. Все больше Банков достигает необходимого уровня зрелости, и приходит к необходимости формализации бизнес процессов и внедрения средств для их автоматизации. С другой стороны к настоящему моменту компании прошли длительный путь по созданию своих информационных систем, что обеспечивает потенциальные возможности для реализации задач подобного уровня сложности. Однако менеджеры информационных систем НРБанка сталкиваются с большими проблемами при определении методики и выборе программного обеспечения, которое способно обеспечить адекватные средства для реализации задач данного класса.

Исходя, из этого в работу АКБ НРБанка необходимо внести следующие мероприятия:

1.Обеспечивать единые механизмы хранения и доступа к данным.

В приложениях автоматизации управления используются данные, представленные в разном виде - в виде структурированной информации, файлов документов и их изображения, данных полнотекстовых индексов, справочной информации, а также записей каталога пользователей.

Подобное разнообразие данных, хранящихся в системе, предъявляет особые требования к обеспечению целостности хранимых данных. В том случае, если данные приложений не хранятся в едином централизованном хранилище, и система не обеспечивает единого унифицированного интерфейса взаимодействия с данными, то существенно усложняется обеспечение целостности данных системы, увеличиваются расходы на ее сопровождение, обеспечение резервного копирования и восстановления данных.

Система должна обеспечить единый механизм доступа ко всем данным системы. Все данные должны быть доступны только прикладному сервису системы и не могут быть модифицированными пользователями и приложениями непосредственно.

2. Поддерживать единые механизмы разграничения и управления правами доступа.

Система должна поддерживать единые механизмы аутентификации и разграничения прав доступа ко всей информации. В противном случае пользователю понадобится вводить множество паролей, а администратору - вести большое количество списков пользователей для разных приложений. На практике система должна обеспечивать единые средства аутентификации, интегрированные со средствами аутентификации Windows, а также обеспечивать возможность доступа к информации, как в локальной сети, так и при соединении с системой через Интернет.

С другой стороны, при раздаче прав на использование объектов системы, администраторы должны использовать унифицированный интерфейс управления правами доступа, в идеале - стандартный диалог управления безопасностью Windows.

3. Предоставлять пользователям общие средства навигации и доступа к данным.

Особенностью системы управления является то, что она реализует большое количество приложений на базе единой платформы. В связи с этим необходимо обеспечить пользователям системы унифицированные средства доступа к приложениям. В качестве такового могут быть использованы, Microsoft Windows Explorer, Microsoft Outlook, Internet Explorer или средства организации Internet портала, например Microsoft Share Point Portal Server.

Универсальное клиентское рабочее место должно обеспечивать динамическое управление табличными представлениями данных и отчетов.

4. Поддерживать общую структуру справочников.

Огромную проблему при внедрении приложений автоматизации управления создает отсутствие в организации единых справочных данных, как правило, дублируются в приложениях, внедряемых в компании, что приводит к существенному снижению эффективности использования информации, содержащихся в базах данных. Например, информация о контрагентах компании накапливается в системе управления контактами, базах данных рассылки, системе управления сбытом и бухгалтерской программе, что не позволяет воспользоваться информацией, накапливаемой в данных системах с единой точки зрения. То есть, справочная информация не может быть использована как источник для поиска и структурирования информации в системе. Кроме того, при централизации хранения и управления справочной информацией существенно снижается стоимость ее сопровождения.

5. Обеспечивать интегрированные средства поиска.

Ключевой вопрос успешного использования приложений автоматизации управления в качестве источника знаний о работе НРБанка - наличие в них интегрированных средств поиска информации. Необходимо, чтобы средства поиска системы позволяли искать данные во всей системе, вне зависимости от приложений, в которых порождалась информация, и месторасположения информации. Необходимо обеспечить комбинированные средства поиска, включающие структурированные запросы, полнотекстовый поиск, поиск по классификаторам. Система должна обеспечивать сохранение типичных запросов в качестве шаблонов, а также возможность разграничения прав доступа на разные типы поисковых запросов.

6. Поддерживать единые средства управления жизненным циклом приложений и маршрутизации документов.

Приложения автоматизации управления и документооборота обеспечивают автоматизацию основных управленческих процедур компании. Данные, накапливаемые в них, содержат крайне важную информацию, которая позволяет судить об эффективности тех или иных бизнес процессов в организации. В связи с этим, крайне важно обеспечить интегрированные средства управления жизненным циклом приложений этой группы. Наличие таких механизмов обеспечит: наблюдаемость процессов; накопление и доступ к информации об эффективности процессов; экономию за счет сокращения простоев; возможность организации схем распределенной обработки информации, включение клиентов компании в бизнес процесс; обеспечение удобства пользователей за счет использования унифицированного доступа к заданиям. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер /Вудкок М., Фрэнсис Д. М., Москва 2002. - С. 122

7. Обеспечивать интегрированные средства управления и администрирования приложений.

Интегрированные средства управления приложениями обеспечивают существенное снижение совокупной стоимости владения информационной системой. Упрощается процесс внедрения каждого следующего приложения за счет сокращения сложности обучения администраторов, отсутствия необходимости инсталлировать дополнительное программное обеспечение, средств резервного хранения данных. Существенно упрощается аудит работы системы и изменение конфигурации приложений.

8. Обеспечивать общее пространство адресации всех объектов системы.

При внедрении приложений автоматизации управления крайне важно обеспечить возможности их интеграции с системами электронной почты и календарного планирования средствами управления контактами и другими базовыми приложениями, уже функционирующими в информационной системе организации. Подобного рода интеграция возможна в том случае, если приложения системы автоматизации управления обеспечивают средства адресации к объектам, таким как отдельные файлы документов и их версиям, учетным карточкам объектов, табличным представлениям и отчетам, папкам приложений и записям справочников.

9. Предоставлять унифицированные средства разработки (настройки) приложений и общего набора компонентов, используемых для встраивания в приложения.

Единые механизмы разработки приложений позволяют обеспечить преемственность при разработке и внедрении приложений на базе системы. Наличие подобных инструментов обеспечивает: возможность экономии при расширении функциональности; однократное обучение разработчиков и специалистов по внедрению системы; предсказуемость развития системы.

При внедрении приложений, обладающих указанным преимуществом, появляется возможность использования отдельных функций приложений управления, таких как хранение файлов и справочной информации, средств маршрутизации документов в других приложениях информационной системы. Например, появляется возможность добавить функции создания архива документов в ERP системы.

10. Внедрение комплекса приложения, реализующие «фиксированную» функциональность.

В НРБанке на сегодняшний день возникает необходимость комплексной автоматизации управления. Для решения этой задачи приложения должны охватывать множество рабочих мест. Причем, один пользователь может участвовать в разных процессах обработки документов в разных ролях.

Успешно решая изолированные задачи, конечные приложения не позволяют объединить все функции в единую систему управления документами и процессами в компании, что существенно ограничивает эффективность внедрения подобных приложений и ограничивает потенциальные возможности ее использования в будущем. Альтернативой подобному подходу является внедрение комплексной системы автоматизации управления на базе единой программной платформы.

11. Внедрение комплексного решения на базе платформы автоматизации управления имеют свои достоинства и недостатки.

Внедрение платформы автоматизации управления позволяет избежать проблем возникающих при "кусочной автоматизации" задач управления, но выбор базовой платформы автоматизации является нетривиальной задачей.

Таблица 3.1 Затраты на совершенствование автоматизации в отделе маркетинга НРБанка

Виды затрат	Сумма, тыс.руб.
Затраты на технические средства (компьютеры, сканер, факс)	145,0
Затраты на программные средства (программа сканирования и обработки опросных листов и анкет, другие программные средства)	16,5
Затраты на установку сетевой связи между компьютерами различных отделов	6,1
Организационные затраты	12,4
Итого затрат:	180,0

Вывод:

В НРБанке на сегодняшний день существует комплексная автоматизация управления. Существует два альтернативных подхода к автоматизации задач управления в НРБанке. Первый заключается в последовательной реализации отдельных приложений, автоматизирующих отдельные процессы управления. Второй - во внедрении платформы для реализации комплексной системы автоматизации управления процессами и создание на ее базе приложений, интегрированных в единый комплекс.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проведенного дипломного исследования, можно сделать следующие выводы:

Карьера - это успешное поступательное продвижение работника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути, в основе которого лежит субъективное осознание собственных суждений работника о своем трудовом будущем.

Трудовая карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека. Другими словами, трудовая карьера - это, с одной стороны, индивидуально осознанная позиция в области общественной, служебной и прочей деятельности, а с другой - поведение, связанное с опытом работы и деятельностью на протяжении трудовой жизни работника.

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.

Все это тем более актуально сегодня, когда рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещении ценностей, акцентов внимания в сторону увеличения роли человеческого фактора в развитии экономики, возрастания значения подсистемы управления персоналом в системе управления организацией. В этих условиях на уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия - управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретного человека, управление его продвижением в рамках организации.

Управление трудовой карьерой менеджера представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.

Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и менеджер Банка, и Банк, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но тем не менее, создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство.

Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.

Для обеспечения в НРБанке успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого менеджера требуется разработка специальной концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами Банка и потребностями человека.