Управление деловой карьерой менеджера на примере предприятия ООО "Радио 1"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Тема «Управление деловой карьерой менеджера на примере предприятия ООО «Радио 1»



ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА

1.1 Понятие и сущность деловой карьеры менеджера

1.2 Психология управленческой технологии менеджера

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «РАДИО 1

2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия ООО «Радио 1

2.2 Организация процессов управления на предприятии

2.3 Индивидуальный стиль поведения менеджера на предприятии ООО «Радио 1

2.4 Анализ формирования имиджа и престижа менеджера

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА

3.1 Разработка мероприятий по улучшению управления деловой карьерой менеджера

3.2 Расчет эффективности разработанных мероприятий по управлению деловой карьерой менеджера

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования квалификационной работы заключается в том, что высокая социальная и экономическая значимость проблемы управления деловой карьерой менеджеров на предприятиях (организациях, компаний и т.д.) на современном этапе развития все больше становится значимой в хозяйственной деятельности.

В условиях роста конкурентной борьбы, увеличения роли человеческого фактора успех управленческой деятельности предприятий напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров.

Карьерой называется субъективно осознанные собственные поведения и позиции, которые связаны с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. При всем этом необходимо соблюдать условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого сотрудника. Кроме того, карьера предполагает мотивацию к достижению значительного успеха. Карьера работника - это процесс, в котором успешно происходит самореализация руководителей или специалистов, сопровождающийся социальным признанием и является результатом продвижения по служебной лестнице, что, в свою очередь, обеспечивает взаимный процесс предприятия и сотрудника».

В настоящий период времени, управление деловой карьерой имеет наибольше значение, так как в условиях развивающейся экономической ситуации рост карьеры, а также рост благополучия сотрудника стимулирует успешной хозяйственной деятельности предприятия.

Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом предприятия посвящены труды отчественных и зарубежных исследователей, на пример таких как: А.Р.Алавердов, Т.Ю.Базаров, Д.А.Безделов, А.П.Волгин, М.В.Грачев, Г.Десслер, В.А.Дятлов, А.П.Егоршин, И.В.Зорин, П.В.Журавлев, Дж.М.Иванцевич, А.Я.Кибанов, Е.В.Маслов, Н.К.Маусов, Ю.Г.Одегов, В.Т.Пихало, В.В.Травин, Э.Шейн и другие.

Целью исследования выпускной квалификационной работы является оценка и рекомендаций по формированию системы управления деловой карьерой менеджера на примере взятого предприятия.

В соответствии с целью исследования определены следующие главные задачи:

Рассмотреть понятие, сущность и психологию деловой карьеры менеджера;

На примере предприятия ООО «Радио 1» дать оценку формирования деловой карьеры менеджера;

Разработать мероприятия по управлению деловой карьерой менеджера и рассчитать их эффективность.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы являются менеджеры на предприятии ООО «Радио 1».

Предметом исследования являются организационно-методические аспекты формирования системы управления деловой карьерой менеджеров на предприятии.

Теоретическую базу исследования составили положения и принципы оценки управления, фундаментальные труды российских и зарубежных авторов в области экономики труда, управления персоналом предприятия, социологии и психологии карьеры.

В базу методологии исследования выпускной квалификационной работы входят системный, ситуационный, процессный подходы. В качестве методического инструментария использовались методы сравнительного, структурного анализа.

Объем и структура выпускной квалификационной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.



ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОВЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА

1.1 Понятие, сущность и модели деловой карьеры

Карьерой можно назвать результат осознанной позиции и поведения человека в трудовой и хозяйственной деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом [23, с. 55].

Должностной рост предполагает изменение должностного статуса работника, его социальной роли, степени и пространства должностного авторитета.

Деловой карьерой называется поступательное продвижение личности работника, которое связано с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения.

Различают карьеры (рисунок 1.1).

Рис. 1.1. Виды карьер

Деловая карьера начинается с образования субъективно осознанных собственных суждений сотрудника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.

В процессе реализации деловой карьеры главным является взаимодействие всех видов карьер.

Внутриорганизационная карьера представляет собой прохождение всех ступеней карьерного роста, начиная с обучения, поступления на работу, профессионального роста, поддержки и развития индивидуальных профессиональных качеств, ухода на пенсию, в рамках одного предприятия. Данная карьера может являться специализированной и не специализированной.

Межорганизационная карьера представляет собой прохождение работником всех ступеней карьерного роста в различных организациях. Она также может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера может отличаться тем, что сотрудник разные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом фирма может оставаться на одном уровне или меняться.

Неспециализированная карьера предполагает, что различные этапы своего профессионального пути сотрудник проходит в качестве специалиста, который владеет разными профессиями, специальностями. Фирма при этом может также либо меняться, либо оставаться той же.

На пример, неспециализированная карьера очень широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются такого мнения, что руководитель (директор) должен быть специалистом в своей области, который способен работать на любом участке фирмы, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по карьерной лестнице, работник должен иметь возможность взглянуть на фирму с различных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Считается вполне нормальным, если, например руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Множество японских руководителей на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате данной политики у японского руководителя была отличительная черта, обладать значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае могут потерять свою ценность через 5 лет) и одновременно владеть целостным представлением о фирме, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени такой карьеры сотрудник может пройти как в одной, так и в разных компаниях [10, с. 26].

Вертикальная же карьера предполагает подъем с одной ступени структурной иерархии на следующую. Проходит повышение в карьере, которая сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная карьера предполагает перемещение в другую функциональную область, то есть расширение и усложнение критериев или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, сопровождаемая увеличением заработной платы.

Ступенчатая карьера - это определенный вид карьеры, который совмещает элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера может встречаться довольно таки часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Скрытой (центростремительной) карьерой называется вид карьеры, который наименее очевиден для окружающих, который предполагает движение в ядру, к руководству компании. Скрытая карьера может быть доступна ограниченному кругу сотрудников, как правило, тем, которые имеют обширные деловые связи вне компании. Например, приглашение сотрудника на недоступные другие сотрудникам встречи, собрания как формального, так и неформального характера, получение работником доступа к не формальным источникам информации, доверительные отношения, отдельные, важные поручения руководства. Такой сотрудник может занимать рядовую должность в одном из подразделений компании. Однако уровень заработной платы такого сотрудника существенно может превышать вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Рассмотрим модели деловой карьеры (рисунки 1.2., 1.3., 1.4., 1.5) [3, с. 101].

Рис. 1.2. Модель «Трамплин»

Данная модель карьеры наиболее характерна для руководителей периода застоя, в то время когда многие должности занимались одними людьми в течение 25 лет. С другой стороны, такая модель является классической для специалистов и служащих, которые, в свою очередь, не ставят перед собой карьерной цели в силу ряда факторов -- личных интересов, не высокой загрузки, хорошего коллектива -- сотрудника устраивает занимаемая должность и он готов оставаться на ней до ухода на пенсию.

Рассмотрим вторую модель деловой карьеры.

Рис. 1.3. Модель «Лестница»

В данном случае, каждую новую должность сотрудник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он может достигнуть в период максимального потенциала, и после всего этого может начинаться планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы.

В психологическом плане данная модель является неудобной для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей». В таком случае можно порекомендовать внимательнее относиться к таким сотрудникам -- включать в совет директоров, использовать в качестве консультанта.

Следующая модель «Змея».

Рис. 1.4. Модель «Змея»

Главным преимуществом такой модели является возможность изучить все функции хозяйственной деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для японской модели, так как она связывает себя не только с отдельной профессией, но и с будущим всей компании. При не соблюдении ротации кадрового потенциала данная модель теряет свою актуальность и может иметь отрицательные последствия, так как часть сотрудников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не могут быть расположены к смене коллектива или должности и могут воспринимать ее очень болезненно[3, с. 104].

Следующая модель «Перепутье».



Рис. 1.5. Модель «Перепутье»

Таким образом, существует пять моделей карьерного рота, которые показывают свою функцию и роль сотрудников при применении каждой модели. Далее наиболее важным является рассмотреть конфигурации карьер.

Рассмотрим конфигурацию карьеры по Драйверу.

Как было сказано выше, в процессе работы может меняться уровень профессионализма и статус, но сочетание данных изменений в карьерах различных сотрудников разное, что и показывает рисунок индивидуальной карьеры специалиста.

Существует несколько типовых конфигураций карьеры. Рассмотрим целевую, монотонную, спиральную, мимолетную, стабилизационную и затухающую карьеры.

Целевой карьерой называется такая карьера, когда сотрудник раз и навсегда выбирает свое профессиональное пространство, прогнозирует соответствующие этапы своей карьерной лестницы к профессиональному идеалу и стремиться к его достижению (рисунок 1.6) [20, с. 97].



Рис. 1.6. Целевая карьера

Монотонной карьерой называется такая карьера, когда сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и достигнув его больше не стремиться к карьерному продвижению в структурной иерархии даже при наличии возможностей улучшения своего социально - профессионального и материального положения (рисунок 1.7).

Рис. 1.7. Монотонная карьера

Спиральная карьера предполагает тот критерий, когда сотрудник мотивирован к перемене видов хозяйственной деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии (рисунок 1.8).



Рис. 1.8. Спиральная карьера

Мимолетная карьера предполагает перемещение с одного вида хозяйственной или финансовой деятельности в другой вид, что происходит стихийно, и без видимой логики (рисунок 1.9).

Рис. 1.9. Мимолетная карьера

Стабилизационной карьерой называется такая карьера, когда сотрудник растет до конкретного уровня и остается на нем достаточно долго, более семи лет (рисунок 1.10).



Рис.1.10. Стабилизационная карьера

Затухающая карьера - это когда специалист дорос до определенного статуса, останавливается на таком статусе, затем начинается нисходящее движение (рисунок 1.11).

Рис. 1.11. затухающая карьера

Таким образом, видим 6 видов конфигурации карьеры, которые выражают движение работников по карьерной лестнице. Далее целесообразным будет рассмотреть типы и этапы карьеры.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения сотрудников в рамках процессии или компании, которые могут привести к разным типам карьеры

Профессиональной карьерой называется рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может проходить по линии специализации, то есть углубление в одной области, выбранной в начале профессионального пути и линии дальнейшего движения, или же транспрофессионализации, то есть овладение другими областями профессионального опыта.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер должен учитывать этап карьерной лестницы, который он проходит в данный момент времени. Это помогает уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и самое главное - специфику индивидуальной мотивации. Этапы карьеры можно представить следующим рисунком 1.12.

Рис. 1.12. Этапы карьерной лестницы

Предварительный этап предполагает учёбу в школе, среднее и высшее образование и длится он до 25 лет. За данный период человек может сменить множество разных работ в поисках такого вида деятельности, который удовлетворяет его потребности и отвечает его возможностям. Если он сразу находит подобный вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Такой период, когда может закладываться основа как общетеоретических, так и практических знаний, человек может успеть получить среднее или высшее профессиональное образование.

Следующий этап становления наступает сразу после предварительного этапа, который может длится примерно пять лет от 25 до 30. В данный период работник осваивает профессию, параллельно приобретает необходимые навыки, на данном этапе формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Сотрудника беспокоят вопросы, безопасности и здоровья. Появление у большинства сотрудников семьи, рождение детей, приводит к увеличению потребности в более высоко оплате труда[11, с. 81].

Этап продвижения может длится от 30 до 45 лет. В данный период времени проходит процесс роста квалификации работника, продвижения по карьерной лестнице. Проходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении сотрудников, достижении более высокого статуса и еще наибольшей независимости, начинается самовыражение как личности человека. В данный период времени гораздо наименьшее внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на то, чтобы увеличить размеры оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения предполагает действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации работника. Проявляется потребность передачи знаний другим сотрудникам. Для данного этапа характерной особенностью является творчество в работе, пик самовыражения и независимости, также усиливается потребность во всеобщем уважении. Также растет потребность в увеличении заработной платы и интерес к дополнительным источникам доходов.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Сотрудник занимаемой должности готовиться к уходу на пенсию, наступает поиск замены и обучение претендентов на данную должность. Данный период считается периодом кризиса, как физиологического, так и психологического дискомфорта. Начинает увеличиваться потребность в уважении и самоутверждении. Сотрудник заинтересован в сохранении уровня заработной платы, также стремится увеличить другие источники дохода, которые бы заменили бы им оплату труда данной компании при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем этапе стоит - пенсионный. У данного сотрудника появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были не возможны в период работы на предприятии или выступали в виде увлечения. На данном этапе внимание уделяется здоровью и поддержанию финансового положения. Такие специалисты могут часто с удовольствием соглашаться на временные и сезонные работы на своем предприятии.

Таким образом, карьерой называется субъективно осознанные собственные поведения и позиции, которые связаны с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Существует пять моделей карьерного рота, которые показывают свою функцию и роль сотрудников при применении каждой модели. Также существует шесть видов конфигурации карьеры, которые выражают движение работников по карьерной лестнице. Профессиональная карьера может проходить по линии специализации, то есть углубление в одной области, выбранной в начале профессионального пути и линии дальнейшего движения, или же транспрофессионализации, то есть овладение другими областями профессионального опыта.



1.2 Методы управленческой и психологической технологии менеджера

Специалист производственным процессом называется наемным управляющим - менеджером. Менеджеры организуют работу в компании, руководят хозяйственной деятельностью групп сотрудников компании. Менеджер является должностным лицом компании, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм[15, с. 121].

Менеджмент, как и теория и практика управления хозяйственной деятельностью компании возник в результате разделения функций собственности и управления. В отличие от бухгалтеров, экономистов, инженеров-технологов менеджер является специалистом в области управленческой деятельности.

Управлением называется процесс определения стратегических и тактических целей и задач предприятия, изыскание средств их достижения, планирование этапов деятельности, обеспечение высокой мотивации трудовой деятельности персонала, осуществление текущего контроля и коррекции данной деятельности.

Управление является циклическим процессом систематического использования различных методов воздействия на управляемый объект.

Главными функциями управления являются (рисунок 1.13). функции управления предприятием разнообразны, от коллектива до планирования.



Рис.1.13. Функции управления

План функционирования и развития компании - это определенная модель социально-экономического состояния предприятия на конкретный период, другими словами - это карта пути следования компании. Стратегическое планирование, которое осуществляется на высшем уровне управления, предполагает основу долгосрочной перспективы развития компании, учет тенденций развития внешней среды предприятия, систему мер по овладению рыночной нишей (рисунок 1.14) [17, с. 33].



Рис.1.13. Планирование управления предприятием

На среднем уровне управления менеджер осуществляет тактическое планирование, то есть определяет промежуточные цели и задачи, методы их реализации.

На нижнем уровне управления менеджер осуществляет оперативное планирование, то есть определяет стандарты деятельности в разных видах работ, стимулирует максимальное приложение усилий каждым сотрудником для достижения тактических и стратегических целей предприятия.

Указанные три уровня планирования составляют бизнес-планирование функционирования предприятия. При этом менеджер руководствуется рядом принципов эффективного планирования:

всесторонностью и полнотой планирования (учета всех событий и обстоятельств, которые имеют значение для развития предприятия);

обоснованностью и точностью планирования (использованием современных методов и процедур, которые обеспечивают точность производственных прогнозов);

текущей корректировкой планов с учетом достигнутых промежуточных результатов;

ясностью и доступностью планирования для всех членов предприятия.

Определение порядка и условий функционирования предприятия, определение взаимосвязей между всеми ее членами подразделения, системная организация деятельности сотрудников, создание схемы реализации перспективного и текущего планирования, формирование организационной структуры предприятия, определение функций, ответственности и подотчетности каждого сотрудника, объединение работы всех специалистов предприятия, структурированность деятельности каждого подразделения - вот главные приоритеты менеджера.

Необходимо помнить, что организация хозяйственной деятельности предполагает создание эффективно функционирующей рабочей структуры предприятия.

Одним из главных критериев менеджмента является культура управленческого труда, главные ценности этого труда, нормы поведения и деятельности менеджера. Культура труда менеджера должна складываться из его знаний и умений в области экономики, законодательства, научной организации труда и т.д.

Современному менеджеру необходимо понимать природу управленческих процессов, собственных обязанностей, оптимального стиля руководства, определять критерии эффективности своей работы, ориентироваться в современной информационной технологии и средствах коммуникации.

Стандартные формы и способы поведения менеджера образуют общий стиль его деятельности. Различаются выделенные К. Левиным три основных стиля руководства[14, с. 73]:

1) авторитарный стиль;

2) демократический стиль;

3) либеральный (анархический) стиль (рисунок 1.14).



Рис. 1.14. Стили управления

Либеральный стиль в основном характеризуется отстраненностью руководителей от активного руководства. Данный стиль руководства предполагает несоответствие руководителя своей должности. Наиболее приемлемым является демократический стиль деятельности менеджера.

Демократический стиль руководства характеризует личностную самореализацию сотрудников. Но, в некоторых случаях предпочтение может отдаваться и авторитарному стилю руководства, при организации деятельности в экстремальных ситуациях и т. д. Авторитарный стиль руководства может быть и в начальных стадиях группового образования, и в не развитых коллективах, в тех случаях, когда большое количество исполнителей не обладает необходимыми профессиональными качествами и должной культурой поведения. В некоторых случаях руководителю демократического стиля целесообразнее использовать отдельные элементы авторитарною руководства.

Деятельность менеджера по психологической структуре - это система сложных волевых качеств и действий. Ее базовыми элементами являются видение главных целей, методов и условий их достижения, принятие оптимальных решений в условиях сложного выбора. Это исходное звено поведенческой активности менеджера

Психологический стиль поведения менеджера требует высокого развития, такого как - личностные качества, инициативность, и такого психического состояния, как достаточная информированность. На стадии реализации принятых решений существенны такие личностные качества, как принципиальность, непреклонность и настойчивость, способность преодолевать возникающие трудности, то есть толерантность. Для учета не предвиденных ситуаций необходима критичность мышления. И наконец, менеджеру необходимо быть мастером разрешения конфликтных ситуаций, находить взаимоприемлемые решения для конфликтующих сторон.

В организации труда сотрудников очень часто возникают сложности непонимания, психологические барьеры, противоречия, конфликты и конфликтные эмоциональные состояния. Профессионализм менеджера заключается в умелом снятии конфликтной ситуации, в нахождении компромиссных решений. Нередко может проявляться и конфликтность личности, ее отрицательные характериологические качества -- зависть, обида, акцентуации и психопатии характера.

Источником таких конфликтов может быть и сам менеджер, его отрицательные личностные качества, такие как мелочность, придирчивость, злопамятность, несправедливость, беспринципность, резкость и грубость. Конфликты верно не устранять, а разрешать, воздействуя на источники их возникновения. Менеджер обязан различать конфликт, который связан с распределением ресурсов, и конфликт, который обусловлен психологической несовместимостью двух сотрудников[19, с. 57].

Оптимальный психологический климат в коллективе, мягкость и доброжелательность повседневного общения - вот одна из прерогатив уравновешенности, бесперебойности производства. 80% своего рабочего времени менеджеры затрачивают деловому общению. Эффективное общение - это вид профессиональной деятельности менеджера. Данная деятельность имеет свои тонкости, сложности и психологические закономерности. Общительность менеджера определенным образом влияет на успешность деятельности всего предприятия. Мало-результативные менеджеры обычно замкнутые, не общительные или сверхобщительные (болтуны).

Менеджеру необходимо учитывать установку коллектива или отдельного сотрудника на определенные меру и качество общения.

Одна из основных форм управленческой деятельности менеджера - это проведение деловых совещаний. На данном этапе происходит обмен информацией и мнениями между подчиненными и руководителем, принимаются совместные решения.

Таким образом, необходимо отметить, что психология менеджмента является основной отраслью социальной психологии, которая наряду с психологией повседневных межличностных отношений образует главную сферу жизнедеятельности людей в коллективе. Базовым руслом существования малых и особенно средних социальных групп является производство и товарообмен, деятельность по удовлетворению насущных человеческих потребностей. И эта главная сфера социального бытия должна быть организована таким образом, чтобы учитывались основные закономерности психологии человеческого поведения. При этом необходимо постоянно учитывать и особенности функционирования общества в целом, его социально-психологические процессы, которые происходят на макросоциальном уровне, и это является главной функцией менеджмента.



ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «РАДИО 1»

2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия ООО «Радио 1»

Компания ООО «Радио 1» зарегистрирована 7 октября 2008 года. Полное название: Общество с ограниченной ответственностью «Радио 1».

Местонахождение компании: Красноярский край, г. Ачинск., ул. Декабристов, д. 56, кв. 211.

Основной вид деятельности: связь - деятельность в области электросвязи - деятельность в области передачи (трансляции) и распределения программ звукового радиовещания.

Основной целью функционирования ООО «Радио 1» является получение максимально возможной прибыли за счет деятельности в области электросвязи - деятельность в области передачи (трансляции) и распределения программ звукового радиовещания

Миссия ООО «Радио 1» - не просто ценить своих клиентов, а стараться сделать сотрудничество взаимовыгодным и максимально удобным.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования компании, выражающие смысл его существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится компания, фиксируются в виде его целей. Каждые бизнес-цели имеют свои задачи. На рисунке 1 отображено «дерево целей» и задач компании по их достижению на 2013-2016гг.



Рис. 2.1. «Дерево целей» компании ООО «Радио 1» на 2013-2016гг.

Рассмотрим более подробно цели и задачи компании:

Формирование положительного имиджа компании. Успешной реализации данной цели в значительной степени способствует конструирование и постоянное совершенствование положительного имиджа компании. А это требует выявления, определения и ранжирования значимых показателей, которые влияют на имидж или характеризующих компанию. К основным показателям, относятся: общая известность и репутация, скорость реагирования на заказы; соблюдение сроков и условий; гибкость цен; инновационность; финансовая устойчивость; престиж; рекламная политика; конкурентный статус. На предприятии ООО «Радио 1» все показатели присутствуют, в плане их необходимо поддерживать.

Ежегодное увеличение доли рынка на 3%. Этому способствуют поставленные задачи, а именно разработать концепцию привлечения новых клиентов за счет доступных цен, акций, высокого качества услуг.

Ежегодный рост прибыли на 3%. Ежегодный рост прибыли планируется за счет увеличения объема услуг за счет рекламной деятельности и внедрения нового оборудования, программ , которые увеличивают производительность труда. Как известно, цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений. В ООО «Радио 1» руководство применяет наиболее желанную стратегию - стратегию роста. Все усилия направляются на стабильное развитие, рост его финансовых показателей.

К основным задачам компании ООО «Радио 1» можно отнести:

Реализацию услуг;

Сохранение собственных материальных и нематериальных ресурсов;

Стабильность осуществления бизнес-процессов.

Рассмотрим финансовое состояние в таблице 1.

Таблица 2.1.

Показатели финансовых результатов деятельности ООО «Радио 1» за 2012 - 2013 годы, тыс. руб.

Показатели	Ед. изм.	Годы	Отклонение (+, -)	Темп роста, %
		2012	2013
Оборот оказываемых услуг	тыс. руб.	31224	31421	197	100,6
Себестоимость реализованных услуг	тыс. руб.	22149	21673	-476	97,9
Доход от реализации
в сумме	тыс. руб.	7235	9848	2613	136,1
уровень	%	23,2	24,9	1,7	-
Коммерческие расходы
в сумме	тыс. руб.	1840	1912	72	103,9
уровень	%	5,9	6,1	0,2	-
Прибыль от реализации	тыс. руб.	7235	7836	600	108,3
Прочие доходы	тыс.руб.	1	1954	1953	1954,0
Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	1447	1601,8	154,8	110,7
Чистая прибыль
в сумме	тыс. руб.	5789	6407,2	618,2	110,7
уровень	%	18,5	20,4	1,5	110,3

Исходя из представленных расчетов в табл. 2.1, можно отметить, что в 2013 году выручка возросла на 0,6%, так как уменьшились затраты на закупку оборудования на 2,1%, за счет снижения цен на оптовых базах. Как видим, возросли коммерческие расходы на 3,9%, что является не весьма благоприятным показателем, коммерческие расходы увеличились за счет повышения стоимости на рекламу в СМИ. Но, несмотря на то, что происходит увеличение коммерческих расходов, чистая прибыль растет, и в 2013 году рост произошел на 10,7%, что является весьма благоприятным для деятельности.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами.

Рассчитаем ликвидность баланса на ООО «Радио 1». Исходя из полученного соотношения в таблице 2.2., видно, что ликвидность баланса компании в большей степени отличается от абсолютной. Можно даже сказать, что предприятие неплатежеспособно. Составление первого неравенства свидетельствует о том, что в ближайшее время компании не удается поправить свою платежеспособность. Причем существенно возрос П1. В начале соотношение составляло 1212:7651, в 2013 году составляет 1587:9450, также и П2, особенно в 2013 году соотношение составило 3478:17900. Поэтому можно заключить, что краткосрочная задолженность увеличивается наиболее быстрыми темпами, чем денежные средства.

Таблица 2.2

Анализ ликвидности баланса ООО «Радио 1», тыс. руб.

Активы	2012 г.	2013 г.	Пассивы	2012 г.	2013 г.	Отклонения
А1	1212	1587	П1	7651	9450	-6439	-7863
А2	2274	3478	П2	807	17900	1467	-14422
А3	14960	32800	П3	0	0	14960	32800
А4	2010	2560	П4	12000	13075	-9990	-10515
Баланс	20458	40425	Баланс	20458	40425	0	0

Относительные показатели платежеспособности ООО «Радио 1» за 2013 год сведены в табл. 2.3.

Коэффициенты платежеспособности определяются по нижеследующим формулам:

- общий показатель платежеспособности рассчитываем по формуле (1)

(А1+А2+А3) / (П1+П2+П3) ? 1, (1)

Коэффициент платежеспособности больше 1, что свидетельствует о том, что предприятие платежеспособно и может рассчитаться с долгами.

- коэффициент общей текущей ликвидности - отношение всей суммы оборотных активов, включая запасы и незавершенное производство, к общей сумме краткосрочных обязательств. Он показывает степень, в которой оборотные активы покрывают оборотные пассивы.

Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле (2):

Ктл = (А1 + А2 + А3)/ (П1 + П2) ? 2 (2)

Данный коэффициент значительно меньше норматива. Это означает, что для кредиторов долги будут погашены. Рассчитанный коэффициент общей текущей ликвидности удовлетворяет указанным требованиям, к тому же наметилась тенденция к его увеличению.

Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности - отражает платежные возможности предприятия для своевременного и быстрого погашения дебиторской задолженности. Коэффициент быстрой ликвидности определяется по формуле (3):

К кл = (А1 + А2 )/ (П1 + П2) ? 0,8 (3)

В данном случае его величина на начало и конец периода выше нормативного значения, т.е. ПСБ сможет быстро и вовремя погасить свою дебиторскую задолженность.

Коэффициент абсолютной ликвидности (формула 4) - определяется отношением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия. Он показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов.

К абл = А1 / (П1 + П2) ? 0,2 (4)

Таблица 2.3.

Относительные показатели платежеспособности ООО «Радио 1»

за 2013 год

Показатели	Расчёт	2012	2013	Изменения	Рекомендуемые значения
1.Общий показатель платежеспособности	(А1+А2+А3) / (П1+П2+П3)	2,18	1,38	- 0,80	>1
2.Коэффициент абсолютной ликвидности	А1 / (П1 + П2)	0,14	0,06	- 0,09	0,2 - 0,5
3.Коэффициент быстрой ликвидности	(А1 + А2 ) / (П1 + П2)	0,41	0,19	- 0,23	0,7 - 0,8
4.Коэффициент текущей ликвидности	(А1 + А2 + А3) / (П1 + П2)	2,18	1,38	- 0,80	0,1 - 0,2

Из проведенного анализа видно, что компания в 2013 году не в состоянии расплатиться по долгам, у нее не стабильное финансовое состояние. Как видим, общий показатель платежеспособности снизился на 0,80%, также происходит снижение по всем последующим показателям.

Также необходимо рассчитать коэффициенты финансовой устойчивости (табл. 2.4).

Каифз - коэффициент автономии источников формирования запасов;

Козок - коэффициент обеспеченности запасов оборотным капиталом;

Козси - коэффициент обеспеченности запасов суммой источников;

Козиф - коэффициент обеспеченности оборотных активов источниками их формирования;

Кфу - обобщающий коэффициент финансовой устойчивости.

Таблица 2.4

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Радио 1»

Показатели	2012 г.	2013 г.	Норма
Каифз	0,93	0,37	Ниже нормы, кризисное
Козок	0,67	0,32	Кризисное
Козси	0,72	0,87	Кризисное
Козиф	0,49	0,26	Кризисное
Кфу	0,70	0,46	Кризисное

Расчет производим по формулам:

Каифз = , (5)

Козок = , (6)

Козси = , (7)

Козси = , (8)

Козси = среднее геометрическое (9)

Каифз в 2013 году данный показатель слишком низкий. Нет источника покрытия запасов (оборудования). Уровень превышает все допустимые пределы.

Козок и Козси также не в норме, что свидетельствует о том, что для функционирования компании привлекались краткосрочные заемные средства. Это является отрицательной тенденцией.

Анализируя Козиф, необходимо отметить то, что его изменение происходило под воздействием резких изменений собственного капитала, и скачкообразного поведения активов организации.

В таком случае, наихудшее состояние ООО «Радио 1» объясняется тем, что был взят краткосрочный кредит под деятельность компании, было закуплено в 2013 году огромное количество радиооборудования, которое в 4-5 раз превышает уровень 2012 года.

Таким образом, как видим, происходит увеличение выручки, но оборачиваемость снизилась, это свидетельствует о том, что активы компании в 2013 году использовались не эффективно.

2.2 Организация процессов управления на предприятии

Организация процессов управления у ООО «Радио 1» построена на сочетании двух принципов управленческих структур: линейной и функциональной. Организационная структура управления компании является линейно-функциональной.

Линейная структура управления компании: нижестоящее звено (отдел, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При директоре создан аппарат из его заместителей (начальников структурных отделов), подготавливающих проекты решений, что требует от директора высокого профессионализма при процессе принятия решения. Однако, директор во избежание негативных последствий излагает концентрации права принятия решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим начальникам отделов (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры).

Функциональная структура управления ООО «Радио 1» выражается в том, что при каждом отдельном секторе созданы специализированные, по выполняемым функциям отделы. ООО «Радио» является небольшой компанией, поэтому такая структура управления приемлема для нее.

Согласно штатному расписанию по состоянию на 21.10.2013г. у ООО «Радио 1» числится 42 штатных единицы. Динамика численности персонала с 2012 по 2013 год по категориям представлена в табл. 2.5.

карьера менеджер управление

Таблица 2.5

Динамика численности персонала компании за 2012-2013 годы, чел.

Категория	2012 год	2013 год	Изменения
			(+/-)	%
Управленческий персонал	18	17	-1	94,4
Вспомогательный персонал	21	23	2	109,5
Итого, чел.	39	40	1	102,6

Как видно из табл. 2.5, за последние три года численность управленческого персонала заметно снижается. Так, в настоящее время численность персонала в компании снизилась по отношению к аналогичному периоду прошлого 2013 года на 11,8%. По словам руководства ООО «Радио 1» данный факт связан с высокими затратами на заработную плату управленцев, в функции которых входит дублирование задач других штатных единиц (из штатного расписания были удалены такие единицы как специалист отдела кадров).

Динамика категорий персонала по предприятию в целом свидетельствует о том, что увеличение числа сотрудников происходит по категории вспомогательный персонал, а вместе с тем растет и общая численность персонала компании.

Для получения более точного анализа необходимо иметь полное представление о качественном составе персонала: половые характеристики, уровень образования и возрастной уровень.

При анализе возрастной структуры персонала все сотрудники компании были разделены на 4 возрастные группы. Основной состав работников представляют сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет, преимущественно мужчины.

В целом на анализируемом предприятии в настоящее время 76% составляют работники мужского пола, и только 24% женского. Женский коллектив преобладает в возрастной категории до 29 лет. На основании анализа можно сделать вывод, что у компании намечена тенденция омоложения кадрового состава.

Такое распределение персонала по половозрастным характеристикам обуславливается спецификой деятельности компании и требованиями, предъявляемыми администрацией к персоналу компании.

Для анализа персонала по уровню образования в соотношении с категориями работников используем рисунке 2.2.

Согласно рисунку, доля работников на ООО «Радио 1» с высшим образованием составляет 55%, следует отметить, что среди них основную долю «образованных» (33%) составляет управленческий персонал.

Среднеспециальное образование закреплено за вспомогательным персоналом. В штате данного предприятия работают сотрудники, которые в настоящее время получают высшее образование - 7%. Это говорит о том, что квалификационный уровень персонала компании повышается.

Важно отметить, что основное внимание руководство обращает на повышение образовательного уровня сотрудников в результате специального обучения, а не посредством получения знаний на практике (от опытных работников - молодым).

Существенной предпосылкой роста конкурентоспособности и эффективности деятельности ООО «Радио 1» служит стабильность состава кадров. Изменение в составе сотрудников по возрасту, стажу работы и образованию происходит вследствие движения рабочей силы. Движение персонала в компании за последние три года представлено в табл. 2.6.

Так, в 2012 году среднесписочная численность сотрудников в компании выросла на 7,7% по отношению к аналогичному периоду прошлого года. Количество уволившихся в 2012 году составило 5 человек, что на 25% выше, чем в 2012 году. За нарушение трудовой дисциплины уволенных работников в 2013 году стало на 50% меньше, чем в 2012 году.

Рис. 2.2. Уровень образования сотрудников в ООО «Радио 1»

Таблица 2.6

Численность сотрудников на ООО «Радио 1» за 2012-2013 годы

Показатель	2012 год	2013 год	Изменения
			(+/-)	%
Среднесписочная численность работников, чел.	39	42	3	107,7
Количество принятых на работу, чел.	6	8	2	133,3
Количество уволившихся, в т.ч. по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины, чел.	4 2 2	5 4 1	1 2 -1	125,0 200,0 50,0
Количество проработавших весь год, чел.	33	34	1	103,0

Количество проработавших сотрудников в течение всего года увеличилось на 3%.

Для того, чтобы дать полную характеристику движения человеческих ресурсов в компании произведем расчет динамики показателей (таблица 2.7).



Таблица 2.7

Показатели изменения численности сотрудников за 2013 год

Показатель	Формула расчета	Коэффициент
Коэффициент оборота по приему работников	(Кол-во принятых /среднесписочная численность) * 100%	19,05
Коэффициент оборота по выбытию	(Кол-во уволившихся/ среднесписочная численность) * 100%	11,9
Коэффициент текучести кадров	(Кол-во уволившихся по собственному желанию + за нарушения трудовой дисциплины/ среднесписочная численность) * 100%	11,9
Коэффициент постоянства состава персонала	(Кол-во работников, проработавших весь год / среднесписочная численность) * 100%	80,9

Главным показателем движения человеческих ресурсов является текучесть кадров (движение человеческих ресурсов, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником). Естественной текучестью, когда не требуется особых мер со стороны руководства и кадровой службы считается 3-5% в год.

Текучесть персонала в ООО «Радио 1» в 2013 году составила 11,9%, превышающая уровень естественной текучести, что вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности. Данный факт необходимо учесть при построении системы мотивации персонала.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся сотрудников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

Далее проведем анализ внешней и внутренней среды ООО «Радио 1» и дадим оценку конкурентоспособности. Для этого используем SWOT-анализ. Применяемый для анализа среды организации метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Для разработки SWOT-анализа была создана рабочая группа, в которую вошли сотрудники фирмы: руководитель, заместитель руководителя, главный бухгалтер, экономист и специалист по организации труда. Сначала на основании интервью с сотрудниками были выявлены проблемы, сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы. Каждый участник формулировал факторы, касающиеся как его зоны ответственности, так и общие, которые, по его мнению, характерны для бизнеса в целом.

Сильные стороны:

Сформированная инфраструктура.

Высокодоходный сектор.

Высокое качество обслуживания клиентов.

Финансовая стабильность.

Высокий уровень надежности.

Возможность продавать некоторые позиции услуг по низкой цене.

Высокая прибыльность.

Перевод управленческого и финансового учета на CRM-систему.

Налаженные взаимоотношения с кредитными организациями.

Слабые стороны:

Регулярный рост стоимости услуг.

Низкий уровень рекламной деятельности.

Большая дебиторская задолженность.

Большая кредиторская задолженность.

Низкое инвестирование в маркетинг.

Возможности:

1.Увеличение ценности предоставляемых услуг для физических лиц.

2. Увеличение имиджа предприятия.

3.Увеличение числа клиентов.

4.Рост инвестиционной привлекательности.

5.Увеличение финансовых показателей.

6.Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание. Развитие корпоративных клиентов.

7.Развитие и открытие экономических структур.

8. Расширение линии услуг.

Угрозы:

1.Влияние гос.власти на регулирование деятельности.

2.Нестабильность на мировых финансовых рынках.

3.Невысокое качество надзора.

4.Отсутсвие надзора за посредниками.

5.Нестабильное развитие курса рубля.

6. Утечка информации конкурентам.

7. Разочарование в интернет-ресурсах.

8. Наличие сильной конкуренции.

9. Нестабильный уровень дохода клиента.

В конечном счете, для проведения экспертного SWOT-анализа были выбраны наиболее важные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Сильные стороны:

Сформированная структура услуг;

Налаженные взаимоотношения с кредитными организациями;

Финансовая стабильность.

Слабые стороны:

Регулярный рост стоимости услуг;

Низкий уровень рекламной деятельности;

Низкое инвестирование в маркетинг.

Возможности:

Увеличение ценности предоставляемых услуг для физических лиц;

Увеличение имиджа предприятия;

Увеличение числа клиентов.

Угрозы:

Нестабильность на мировых финансовых рынках;

Невысокое качество надзора;

Нестабильный уровень дохода клиента.

Следующим шагом проведения SWOT-анализа, было проставление экспертных оценок рабочей группой по всем выбранных факторам, с точки зрения их взаимного влияния друг на друга в баллах (где, 2 - сильное влияние, 1 - влияние есть, 0 - нейтральное влияние, -1 - отрицательное влияние, -2 - сильное отрицательное влияние). Результаты экспертных оценок представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Результаты экспертных оценок (среднее значение)

Настоящее	Взаимное влияние	Будущее
	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1	2	3		1	2	3		Возможности
Сформированная структура услуг	2	1	2		2	1	2	10	Увеличение ценности представляемых услуг для физических лиц
Налаженные взаимоотношения с кредитными организациями	2	2	2		1	1	0	8	Увеличение имиджа предприятия
Финансовая стабильность	2	2	2		2	1	2	11	Увеличение числа клиентов
Слабые стороны									Угрозы
Регулярный рост стоимости услуг	-1	-2	-2		0	0	0	-5	Нестабильность на мировых финансовых рынках
Низкий уровень рекламной деятельности	-2	-2	-2		0	0	0	-6	Невысокое качество надзора
Низкое инвестирование в маркетинг	-2	-2	-2		-1	0	0	-7	Нестабильный уровень дохода клиента
	1	-1	0		4	3	4

Как видно из таблицы, основными сильными сторонами ООО «Радио 1», по мнению рабочей группы, является финансовая стабильность предприятия и сформированная структура предприятия.

Но, анализируемое предприятие имеет в своей деятельности и несколько слабых сторон, среди которых наиболее влиятельными являются: низкое инвестирование в маркетинг и низкий уровень рекламной деятельности.

Наиболее благоприятной возможностью для ООО «Радио 1» в настоящее время является увеличение ценности представляемых услуг для физических лиц.

Угрозы анализируемого предприятия минимизированы, но стоит отметить наличие невысокого государственного надзора за деятельностью компании.

Необходимо составить комплексную SWOT-матрицу возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон анализируемого предприятия (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Комплексная SWOT-матрица ООО «Радио 1»

	Описание	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Возможности (О)		Финан-совая стабильность	Сформиро-ванная инфраструктура	Налаженные взаимоотношения с кредитными организациями	Низкое инвестирование в маркетинг	Низкий уровень реклам.деятельности	Рост стоимости абонентских услуг
	Увеличение ценности представляемых услуг для физических лиц	1.Становление абсолютным лидером по предоставлении интернет-услуг и телефонии на рынке телекоммуникации. 2. Увеличение потенциальных и реальных клиентов, привлечение крупных инвесторов. 3. Выход на первое место в РФ по расширению и модернизации телекоммуникационных услуг.	1. Рост стоимости абонентских снижает возможность увеличения реальных клиентов. Необходимо рассмотреть варианты снижения стоимости. 2. Низкий уровень рекламной деятельности снижает рост добровольного спроса на услуги. Необходимо внедрение комплексной рекламной политики. 3. Низкое инвестирование в маркетинг ограничивает возможность добавления ценности продуктам и услугам. Необходимо создание службы маркетинга.
	Увеличение репутации (имиджа) предприятия
	Увеличение числа клиентов
Угрозы (T)	Нестабиль-ность на мировых финансовых рынках	1. Негативный эффект от нестабильности на мировых финансовых рынках будет сглаживаться солидным запасом прочности предприятия и его финансовой стабильностью. 2. Развитие риск-менеджмента и смена целевых ориентиров после кризиса повысят надежность предприятия, выведут на новый уровень развития взаимоотношений с кредитными организациями. 3. Угрозу нестабильности уровня дохода клиентов снизить при помощи повышения доверия клиентов к компании за счет роста финансовой стабильности предприятия и освещения данного факта в СМИ.	1. Низкий уровень рекламной деятельности в сочетании с нестабильностью финансовых рынков и низким уровнем доходов клиентов будет ограничивать рост добровольного спроса на абонентские услуги, что приведет к замедлению темпов роста. 2. Рост стоимости услуг в сочетании с невысоким качеством надзора могут привести к ухудшению финансовой статистики предприятия в будущем, а также к снижению его имиджа. 3. Низкое инвестирование в маркетинг ограничивает возможность анализа данного рынка, что может привести к снижению клиентопотока в связи с низким уровнем дохода и дестабилизировать бизнес.
	Невысокое качество надзора
	Уровень дохода клиента

Анализируя таблицу 2.9., можно сделать вывод, что все сформулированные в ней стратегические направления развития ООО «Радио 1» направлены на совершенствование стратегической деятельности данного предприятия.

2.3 Индивидуальный стиль поведения менеджера на предприятии ООО «Радио 1»

В настоящее время менеджмент приобретает наиболее широкое распространение. Менеджмент предполагает совокупность принципов, методов, средств и форм управления предприятиями, организациями и т.д. Менеджмент сочетает в себе искусство, опыт и обучение. Безусловно, управление организациями, фирмами, предприятиями требует специальных и врожденных способностей. Нельзя любого инженера или экономиста, которые заняты управлением считать менеджерами. Менеджер должен иметь специальную подготовку, так как от правильного управления зависит дальнейшая деятельность предприятия. В процессе изучения данной науки происходит реальное восприятие действительности, на сколько менеджмент является не только дисциплиной, но и искусством. Не каждому дано освоить данную науку.