Управление деловой карьерой менеджера на примере предприятия ООО "Радио 1"

Изучение менеджмента позволяет специалисту организовывать на научной основе свой труд, ставить цели и формулировать задачи, которые связаны с реализацией профессиональных функций. Все перечисленное позволяет в дальнейшем добиться успехов в профессиональной организационно-управленческой, планово-экономической, проектно-аналитической и исследовательской деятельности.

Организация процессов управления у ООО «Радио 1» построена на сочетании двух принципов управленческих структур: линейной и функциональной. Организационная структура управления компании является линейно-функциональной.

Индивидуальный стиль руководства менеджера на данном предприятии, соответствует общей обстановке и особенностям руководимого коллектива, он активно способствует формированию высокого авторитета менеджера.

Менеджер Шевцов Александр Иванович на ООО «Радио 1» подвержен разным эмоциональным воздействиям из вне.

Иногда не контролируемые эмоции менеджера могут принять различный характер, вплоть до гневных вспышек. Это является, опасным, так как, будучи во власти эмоций человек может потерять контроль над своим поведением и может принять необдуманное решение.

Александр Иванович отличается от многих других умением говорить правильно, просто, доступно, с учетом собеседника и при этом выразительно, эмоционально, четко и кратко. Иногда менеджер пользуется шуткой, но шутки не обидные. Обидный, насмешливый тон должен быть исключен из манеры разговора.

Шевцов А.И. предельно внимательный и терпеливый. Так, если подчиненный пришел с необоснованной просьбой, он не никогда прямо ему не говорит, например, что его желание абсурдно. Это вызывает естественную обиду, и подчиненный в следующий раз к нему не подойдет, даже и с хорошим, полезным для дела предложением. Нужно спокойное объяснение, это лучший способ реагировать на нереальную просьбу.

Александр Иванович умеет не только говорить, но и, умеет - слушать. Этому умению нужно и можно научиться. Не умеющий слушать демонстрирует безразличие к собеседнику.

Также он умеет вызвать подчиненного на разговор. Молчащий человек всегда трудный объект для управления, он не дает возможности менеджеру понять себя.

Психологическая подготовленность менеджера к работе и умением вести себя в обществе. Это умение сочетает в себе естественность с уважением к окружающим. Человек, который тактично себя ведет, избегает ситуаций, которые могут поставить других людей в неловкое или не приятное положение. В нашем случае поведение менеджера на предприятии является положительным, коллеги по работе это ценят и с уважением относятся к нему.

Менеджер является авторитетом для подчиненного, а ничто так не ранит и не вдохновляет, как слово авторитетного человека. В обращении к подчиненным Александр Иванович предупредительный и вежливый.

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству.

На ООО «Радио», Александр Иванович в хороших отношениях с сотрудниками. Он имеет самое верное представление о стиле своего руководства, кроме, естественно - вспышек гнева. Сотрудники прекрасно отдают себе отчет в том, какая может быть разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При умелом руководстве появляется у работников особый интерес, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

Александр Иванович всегда помнит, что в каждом произнесенном им слове коллектив видит его отношение к людям. Коллектив чутко реагирует на уместные или неуместные замечания, его тон, эмоциональный накал. Настроение менеджера передается коллективу.

Каждый человек индивидуален и неповторим. Поэтому менеджер индивидуально подходит к каждому члену коллектива.

Он первым делает шаги к сближению, применяет административные меры только в крайнем случае, действует силой внушения и убеждения в направлении снятия отрицательных эмоций, предотвращения и устранения нежелательных столкновений и разногласий.

Исследования на данном предприятии, определяющие реакцию работников, получивших ту или иную меру морального поощрения или наказания, показывают следующее (таблица 2.10, рисунок 2.3).

Таблица 2.10

Результаты исследования, определяющие реакцию работников, получивших ту или иную меру морального поощрения или наказания

Реакция работников	Доля,%
Публичная похвала	87
Выговор, объявленный наедине	66
Публичный выговор	37
Ироническая оценка наедине	32,5
Публичная ироническая оценка	17



Рис. 2.3. Результаты исследования, определяющие реакцию работников, получивших ту или иную меру морального поощрения или наказания

Как видим, подчиненные активно реагируют на избранную для них форму наказания и поощрения, и что даже более строгое наказание воспринимается ими правильно, если правильно избрана форма выражения этого наказания.

Таким образом, забота об авторитете менеджера - не только его личное дело, но и дело высшего руководящего органа, и в особенности сотрудников, которые признаны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет необходимо рассматривать как фактор, который облегчает управление, повышает его эффективность.

Неумелое формирование индивидуального стиля руководства способствует возникновению у менеджера ложного авторитета который является, по существу, лишь его иллюзией, призраком.

2.4 Анализ формирования имиджа и престижа менеджера

Менеджер Шевцов Александр Иванович предприятия ООО «Радио 1» появляется на работе каждый день хорошо одетым и причесанным и соблюдает в этом последовательность.

Он всегда гладко выбрит, стильная короткая стрижка.

Одевается в соответствии с занимаемой должностью: нет «кричащих» цветов, аксессуаров и т.д.

Александр Иванович обладает такими качествами, как способностью согласовывать свои решения, решительностью и оправданной уступчивостью, требовательностью к себе и другим, способностью работать и руководить в стрессовой обстановке.

Одной из важных черт менеджера предприятия - умение улаживать конфликты. Облегчает общение между сотрудниками, связанными деловыми отношениями некоторые речевые этикетные формы.

Александр Иванович не приказывает, а обращается в форме просьбы. Распоряжение, которое высказано в форме просьбы, например: «Я прошу Вас завтра подготовить…» для сотрудника, конечно понятно, что это, конечно же, не просьба, а распоряжение, но речевой служебный этикет менеджера, требует всегда, когда это возможно, придерживаться «демократической» формы. Употребляет вопросительной формы, такие как:

«Петр Васильевич! Я требую, чтобы Вы завтра сделали…»

«Петр Васильевич! Я прошу Вас завтра сделать…»

«Петр Васильевич! Смогли бы Вы завтра сделать…?»

Естественно, наиболее вежливой формой проявления просьбы, распоряжения является третья форма, так как она создает атмосферу взаимопонимания. Отдавая распоряжение в данной форме, Александр Иванович учитывает те обстоятельства, что у подчиненного есть текущая работа, но, так как необходимо выполнить очень срочную работу, он просит прервать текущую работу и заняться другой.

Правила, которые соблюдает Александр Иванович данного предприятия, которые позволяют воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды:

Начинает с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.

Указывает на ошибки других не прямо, а косвенно.

Сначала поговорит о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника.

Задает собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему что-то приказывать.

Дает людям возможность спасти свой престиж.

Выражает людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечает каждый их успех.

Создает людям хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать.

Прибегает к поощрению. Создает впечатление, что ошибка, которую они хотели видеть исправленной, легко исправима.

Александр Иванович отдела организует такую работу, которая, с одной стороны, способствовала бы достижению целей, поставленных перед компанией, а, с другой стороны, благотворно воздействовала бы на психологический климат в компании.

Однако, не всегда знание этикета является необходимым критерием, не достаточным условием достижения эффективной работы. Каждому менеджеру помимо изучения этикета необходимо изучение основ психологии, для достижения наибольшего влияния на сотрудников и получения наилучших результаты с пользой для самих подчиненных.

Применение этических и этикетных норм является обязательной частью привлекательного имиджа менеджера.

Неотъемлемой чертой Александра Ивановича также являются переговоры, в которых наиболее является важным поддержание имиджа. В данном случае он представляет предприятие в общем, и его имидж способствует положительному впечатлению оппонентов о компании.

Если оппонент приезжает в город, в котором проживает данный менеджер, последний заботиться о его встрече и размещении. Особое уважение подчеркивается такими чертами, когда оппоненту предоставляется гид, сопровождающий его по городу и, который участвует в проведении культурной программы.

Наиболее главное значение имеет такой критерий, как организация рабочего места сотрудника. Даже в том случае, если в профессиональные обязанности сотрудников не входит работа с клиентурой, его рабочее место необходимо организовать так, чтобы имидж компании не пострадал в случае его непредвиденного посещения.

Александр Иванович проводит на предприятии больше времени чем дома.

Окружающая обстановка определенно влияет на отношение к рабочим обязанностям и настроению. В просторной и светлом кабинете, который создает приятную атмосферу, сотрудник чувствует себя иначе, чем в грязном, обшарпанном помещении. Комфортные условия работы положительно влияют не только на физическое, но и на психическое состояние.

В совершенствовании стиля руководства и выработке в нем принципиально новых черт мы провели анкетно-графическую оценку стиля менеджера. Суть ее заключается в следующем.

Менеджер компании распространяет среди своих подчиненных анкету с перечнем факторов, определяющих различные стили руководства (см.табл.2.11). Подчиненные в анкете оценивают степень присутствия каждого фактора в стиле работы своего менеджера

Таблица 2.11

Анкета оценки стиля работы менеджера

№№	Факторы, определяющие стиль руководства	Варианты
		1	2	3	4
	Обоснованный подход к решению вопросов	отсутствует	редко	часто	почти всегда
	Единство слова и дела	отсутствует	проявля-ется редко	прояв- ляется часто	прояв ляется почти всегда
	Личная ответственность за порученное дело	слабая	проявля-ется редко	прояв- ляется часто	прояв ляется почти всегда
	Деловитость	проявляется слабо	проявля-ется редко	прояв- ляется часто	прояв ляется почти всегда
	Предприимчивость	отсутствует	проявля-ется редко	прояв- ляется часто	Прояв ляется постоянно
	Воспитание у подчиненных сознательной дисциплины и нетерпимости к недостаткам	занимается очень редко	занимается периоди-чески	занимается частьо	занимается постоянно
	Степень доверия руководителя подчиненным	очень низкая	недоста-точная	доста-точная	очень высокая
	Степень свободы подчиненных в дискуссиях с руководителем	малая	доста-точная	высокая	очень высокая
	Использование стимулов: угроза, 2- наказание, 3 - поощрение	1, 2, иногда 3	3, иногда 2	3 и 2	3 и 2 (на основе коллективности
	В какой мере руководитель знает задачи своих сотрудников	в малой	недоста-точной	удовле-твори-тельной	высокой
	Участвует ли работник, имеющий отношения к данному решению, в его подготовке	почти никогда	редко	часто	почти всегда

По полученным оценкам определили средние точки зрения по каждому фактору и увидели, что менеджер предприятия подходит больше к 3-му варианту. На основе сравнения фактического состояния руководства с наилучшим вариантом, указанным в анкете, менеджер определяет конкретные пути совершенствования своего стиля руководства.

Таким образом, сделаем вывод по второй главе. Анализ был проведен на примере предприятия ООО «Радио 1». В результате анализа выявили, что основной целью функционирования ООО «Радио 1» является получение максимально возможной прибыли за счет деятельности в области электросвязи - деятельность в области передачи (трансляции) и распределения программ звукового радиовещания

Наиболее важной целью компании является - формирование положительного имиджа компании. Успешной реализации данной цели в значительной степени способствует конструирование и постоянное совершенствование положительного имиджа компании. А это требует выявления, определения и ранжирования значимых показателей, которые влияют на имидж или характеризующих компанию. К основным показателям, относятся: общая известность и репутация, скорость реагирования на заказы; соблюдение сроков и условий; гибкость цен; инновационность; финансовая устойчивость; престиж; рекламная политика; конкурентный статус. В ООО «Радио 1» руководство применяет наиболее желанную стратегию - стратегию роста. Все усилия направляются на стабильное развитие, рост его финансовых показателей.

Анализ финансовых результатов показал, что в 2013 году выручка возросла на 0,6%, так как уменьшились затраты на закупку оборудования на 2,1%, за счет снижения цен на оптовых базах. Как видим, возросли коммерческие расходы на 3,9%, что является не весьма благоприятным показателем, коммерческие расходы увеличились за счет повышения стоимости на рекламу в СМИ. Но, несмотря на то, что происходит увеличение коммерческих расходов, чистая прибыль растет, и в 2013 году рост произошел на 10,7%, что является весьма благоприятным для деятельности.

Организация процессов управления у ООО «Радио 1» построена на сочетании двух принципов управленческих структур: линейной и функциональной. Организационная структура управления компании является линейно-функциональной.

Функциональная структура управления ООО «Радио 1» выражается в том, что при каждом отдельном секторе созданы специализированные, по выполняемым функциям отделы. ООО «Радио» является небольшой компанией, поэтому такая структура управления приемлема для нее.

Основными сильными сторонами ООО «Радио 1», по мнению рабочей группы, является финансовая стабильность предприятия и сформированная структура предприятия.

Но, анализируемое предприятие имеет в своей деятельности и несколько слабых сторон, среди которых наиболее влиятельными являются: низкое инвестирование в маркетинг и низкий уровень рекламной деятельности. Наиболее благоприятной возможностью для ООО «Радио 1» в настоящее время является увеличение ценности представляемых услуг для физических лиц. Что касается оценки работы менеджера, то по результатам исследования выявлено, что на данном предприятии работает менеджер Шевцов Александр Иванович, который отвечает за кадровый состав, за хозяйственную деятельность предприятия. Добиваясь успехов в работе, приобретая авторитет, менеджер на данном предприятии учитывает обстановку в окружающей среде, политические, экономические и социальные факторы. Индивидуальный стиль руководства менеджера на данном предприятии, соответствует общей обстановке и особенностям руководимого коллектива, он активно способствует формированию высокого авторитета менеджера. По результатам опроса подчиненных видим, что подчиненные активно реагируют на избранную для них форму наказания и поощрения, и что даже более строгое наказание воспринимается ими правильно, если правильно избрана форма выражения этого наказания.

На основе сравнения фактического состояния руководства с наилучшим вариантом, указанным в анкете, менеджер определяет конкретные пути совершенствования своего стиля руководства.

В третьей части рассмотрим пути совершенствования деловой карьеры менеджера.



ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА

3.1 Разработка мероприятий по улучшению управления деловой карьерой менеджера

Проанализировав хозяйственную деятельность предприятия ООО «Радио 1» и деловую карьеру менеджера, в целях мероприятия необходимо вменить в обязанности сотрудника отдела кадров должностные обязанности менеджера по персоналу, чтобы не увеличивать штатную численность в отделе кадров, также мотивацию менеджеров. Для этого назначаем сотрудника отдела кадров наставником к новым сотрудникам, которых он будет подготавливать и обучать.

Индивидуальная программа мотивации определяется непосредственным руководителем, согласуется с непосредственным руководителем сотрудника. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью ООО «Радио 1» и оказываемыми им услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними предприятиями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Таким образом, мотивация менеджеров включает три составные части:

обучение на рабочем месте;

познание существующих в организации «нитей власти»;

осознание им норм поведения, принятых в организации.

В ООО «Радио 1» необходимо разработать стандарт мотивации персонала, а именно менеджеров - документ, который регламентирует мероприятия по мотивации новых сотрудников. Этот документ согласовывается с работниками предприятия и утверждается руководителем ООО «Радио 1».

Процедура мотивации менеджеров направлена на (рисунок 3.1).

Рис. 3.1. Процедура мотивации сотрудников

Продолжительность мотивационного периода - 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания.

Организация работ, которая связана с обеспечением адаптации новых менеджеров на предприятии предполагает наставников. После назначения наставника, отдел кадров занимается не только непосредственным подбором и приемом менеджеров на работу, но и так же обучением и развитием.

Этапы мотивационных мероприятий:

I этап - ознакомительная фаза

Прохождение «Курсов профессиональной подготовки новых менеджеров»

Перед началом обучения необходимо подготовить следующие документы:

правила внутреннего распорядка;

коллективный договор.

Новый менеджер в течение назначенного времени при непосредственном участии сотрудника кадров проходит программу «Курсов профессиональной подготовки новых работников».

Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений об ООО «Радио 1», оказываемых им услугах и особенностях трудовых отношений предприятия и работника.

Основные вопросы, затрагиваемые на занятии:

Предприятие на рынке:

Основные виды услуг, оказываемые ООО «Радио 1».

Сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов.

Формы и методы работы.

Предприятие изнутри:

История развития.

Основные подразделения и содержание их деятельности.

Руководство предприятия, разграничение полномочий.

II этап (первая неделя) - подготовительная фаза

Задача - подготовка рабочего места менеджера и детальное ознакомление его с деятельностью ООО «Радио 1».

1. Подготовка рабочего места нового сотрудника

необходимо убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику;

настройка автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: создание личного почтового ящика, установка необходимых для работы программ, ссылка на корпоративный сайт, создание нового пользователя и предоставление ему необходимых полномочий.

2. Первый рабочий день менеджера.

руководитель предприятия знакомит нового работника с его непосредственным руководителем и наставником, а также представляет нового работника коллективу;

непосредственный руководитель знакомит нового работника с остальными работниками, с распределением должностных обязанностей, рассказывает о месте и роли структурного подразделения в структуре предприятия, его задачах и функциях.

3.Первая рабочая неделя

непосредственный руководитель раскрывает особенности работы, знакомит с технологией взаимодействия между подразделениями - письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;

наставник знакомит с порядками и традициями компании:

внешний вид;

перерыв на обед;

организация питания;

регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых;

пользование телефоном в личных целях;

политика предприятия в отношении сверхурочных работ;

дни и порядок выплаты зарплаты;

дни рождения.

непосредственный руководитель в течение первых трех дней со дня выхода нового работника составляет план введения в должность на период мотивации сотрудника. План должен быть у работника, наставника и непосредственного руководителя.

непосредственный руководитель проводит беседу с новым работником; подводит итоги первой ознакомительной недели работы;

II этап (вторая неделя) - начальный период

Задача - непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с должностной инструкцией, с документами, инструкциями, которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.

подведение итогов - первичная оценка соответствия заявленных знаний, умений и навыков с реальными качествами работника.

доведение результатов выполнения плана работ до руководителя ООО «Радио 1».

III этап (третья неделя) - период приспособления

Задача - включение в производственный процесс и приспособление нового работника к правовому, социальному и организационному статусу предприятия; интеграция в межличностные отношения.

Подведение итогов - руководитель оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах:

вхождение в коллектив;

выстраивание отношений с коллегами;

восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом;

реакция на критические замечания.

В конце недели - доклад результатов предоставляется руководителю предприятия.

IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность

Задача - стабильная работа.

Новый работник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции.

V этап - предварительный анализ работы нового работника

Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его мотивации в ООО «Радио 1».

непосредственный руководитель рассматривает следующие вопросы:

анализ процесса мотивации работника на предприятии;

выполнение на данный период индивидуального плана работ;

обозначение сильных и слабых сторон работника;

обсуждение того, что необходимо улучшить;

необходимая помощь со стороны предприятия.

Непосредственный руководитель, наставник при необходимости по результатам предварительного анализа корректируют план работы нового работника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе мотивации работника.

VI этап - подведение итогов испытательного срока

Заключительный анализ работы нового сотрудника осуществляется за 7 рабочих дней до окончания мотивационного периода.

Результаты исследования показывают изменения, достигнутые в процессе мотивации менеджеров.

Процесс мотивации длится до 3 месяцев, наиболее сложным в этот период для менеджера является вхождение в коллектив, что связано с низкой мотивацией наставника на обучение нового сотрудника. Данные рекомендации позволяют не только улучшить мотивацию, но и снизить текучесть кадров в первые 3 месяца работы.

В компании ООО «Радио 1» мотивацией должен заниматься отдел по персоналу (менеджер по персоналу). Для мотивации сотрудников необходимо предусмотреть административно-организационные, экономические, социально-психологические методы.

Оплата труда сотрудников ООО «Радио 1» должна складываться из должностного оклада, тарифной ставки; доплат; премий. При этом размер заработной платы сотрудников по профессионально-квалификационным группам должен устанавливаться в соответствии с ЕТС работников. Компенсируется работа в сменном режиме. В сверхурочное время и работа в выходные и праздничные дни оплата производится в размере двойной сдельной расценки. Для мотивации сотрудников используются надбавки за мастерство и совмещение, доплаты за вредные и тяжелые условия труда, премирование, поощрение в связи с профессиональными праздниками.

В ООО «Радио 1» в связи с юбилейными датами оказывается материальная помощь сотрудникам. При выходе на пенсию, рождении ребенка и смерти близких родственников выплачивается материальная помощь. Премии необходимо выплачивать и к праздничным дням. По болезни и временной нетрудоспособности выплачивать пособия. Отдельным категориям сотрудников установлен гибкий график работы, неполный рабочий день, рабочую неделю и переход на контрактную форму найма. Ежегодно проводятся аттестации сотрудников.

За реализацию этих методов отвечает руководитель предприятия, , отдел кадров и бухгалтерия.

Также рассмотрим следующее мероприятие по улучшению деловой карьеры менеджера. На данном предприятии целесообразно применять горизонтальные перемещения сотрудников с одного рабочего места на другое, (то есть ротация кадров). Горизонтальные перемещения сотрудников необходимо проводить в течение всей трудовой жизни. Но, здесь же следует учесть, что впервые годы работы обучаемость и адаптируемость сотрудников выше, чем в дальнейшем. Для преодоления такого сопротивления внедрению данной системы необходимо, чтобы она принималась с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства.

В общем применение ротации предполагает положительные результаты и благотворно влияет на конечный результат.

Политика в области управления карьерой менеджера является базой для организации планирования карьеры. Политика должна разрабатываться службой управления персоналом и руководством данной компании.

Анализ возможностей развития карьерного роста менеджеров предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемные точки менеджеров. На исходном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного роста.

Следующим этапом является разработка мероприятий, которые способствующих достижению поставленных целей.

На начальном этапе планирования необходимо решать проблему оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап должен быть связан с оценкой управленческих способностей, также индивидуальных особенностей менеджеров, их способностей приобретать нужные знания и навыки. Для повышения результативности оценки используются психодиагностические методы, также структурно - функциональные модели деятельности. Именно на данном этапе принимаются окончательные решение об управленческой пригодности менеджера, которое основано на знании основных противопоказаний.

На третьем этапе планирования карьеры менеджера индивидуальные цели должны согласовываться с целями определенного подразделения и организации в целом, необходимо анализировать возможные направления развития, выделять основные проблемы.

Также в общие перечни мероприятий обычно входят разные формы стажировок, обучения, саморазвития.

Следующий этап включает в себя определение возможных путей развития компании на 2 года; выделение основных и типичных компетенций для каждого варианта рассматриваемого пути; определение зон пересечения разных компетенций; составление списка примыкающих должностей; составление календаря критических точек в развитии предприятия; систематизация результатов аттестации в соответствии с ранжированными категориями; выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения; составление матрицы карьерного пути.

В связи с рассмотрением проблем планирования управленческого пути нельзя не отметить, что некоторые считают необходимым учитывать в планах помимо управленческого развития еще личные интересы, повышение культурного уровня, семейную жизнь, и контакты с друзьями.

Анализ эффективности реализации планов управленческого пути показывает, что она в главной степени должна определяться постановкой целей, которые стимулируют активное стремления к карьерному продвижению и качеству индивидуального планирования управленческого развития, которое определяется возможностями психологического консультирования.

Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех менеджеров, которые качественно ее планировали.

Таким образом, для формирования и развития управления карьерой менеджеров на базе внедрения предложенных мероприятий позволит увеличить заинтересованность сотрудников в результатах своей трудовой деятельности и эффективность всей системы управления компанией. В целом, усилия по развитию системы управления карьерной лестницей в компании могут помочь сотрудникам в определении и реализации их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьерного пути внутри компании и сочетать потребности и цели сотрудников с целями компании.

3.2 Расчет эффективности разработанных мероприятий по управлению деловой карьерой менеджера

В настоящее время ООО «Радио 1» несет убытки в результате недостаточной мотивации менеджеров, за то что не уделяется должное внимание на карьерный рост менеджеров. В 2013 году были принято на работу 5 человек, из них по собственному желанию уволилось 2 человека.

1. Был проведен анализ объемов выполняемых работ менеджеров с разным образовательным уровнем в период испытательного срока по отношению к объему работ, который выполняется за то же количество рабочего времени, опытным менеджером. Информация об объемах выполняемых разными работниками работ бралась из еженедельных отчетов о работе компании. Обобщенные данные приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Объем, выполняемой работы разными категориями сотрудников

Образовательный уровень работников предприятия	Объем работы, выполняемой менеджером во время испытательного срока	Объем работы, выполняемой опытным менеджером
	1-й месяц	2-й месяц	3-й месяц
среднее специальное	25%	43%	87%	100%
высшее	32%	53%	72%
высшее профильное	35%	46%	69%

По данным таблицы 3.1 в среднем новый менеджер в первый месяц работы выполняет 30% от объема работ опытного работника, за 2 месяц - 50% работ и за 3 месяц - 80%.

2. Рассчитаем затраты компании на поиск, оформление, обучение и функционирование в течение 3 месяцев одного работника:

Набор нового работника (объявление, найм) - 2 000 рублей.

Затраты на обучение менеджера - 2 000 рублей .

Затраты на оформление - 500 рублей.

Итого, затраты на одного нового менеджера составляют:

2000+2000+500= 4500 рублей.

Из 5-ти вновь принятых работников по собственному желанию ушло 20 человек, следовательно, убытки от их увольнения составили:

5 * 4500=22500 рублей.

Итого, убытки ООО «Радио 1» от неудовлетворительных условий процесса мотивации только за период 3 месяца составили 22500 рублей. Предполагается, что после предложенных рекомендаций в компании не будет людей, уволившихся по собственному желанию во время и по окончанию испытательного срока по причине неудовлетворительных условий процесса мотивации.

3. Рассчитаем затраты на внедрение предложенных изменений:

Проведение обучения сотрудника отдела кадров как менеджера по персоналу - 6000 рублей

Электронные и текстовые материалы для наглядной агитации - 1200 рублей.

Итого затраты на внедрение предложенных изменений:

6000+1200= 7200 рублей.

4. Рассчитаем затраты на материальную стимуляцию наставника за 3 месяца. Вновь пришедшему сотруднику был предоставлен наставник. Материальное вознаграждение за эффективную работу наставника за 3 месяца:

Итого: 3*2500= 7500рублей

Экономические убытки предприятия от увольнения 2 человека за 3 месяца до внедрения предложенных рекомендаций составили согласно выше приведенному расчету: 4500 рублей*5 человек = 22500 рублей.

Допустим, в течение периода работы программы мотивации уволился только 1 работник. Затраты на внедрение предложенных изменений и работу проекта в течение 3 месяцев плюс убытки от увольнения 1 работника и плюс затраты на материальную стимуляцию наставника за 3 месяца составили:

7200 + 4500+7500 = 19200рублей.

Экономия средств составила:

22500 - 19200= 3300 рублей.

Следовательно, предложенные рекомендации оказались экономически эффективными.

Таким образом, можно сделать вывод, что деловая карьера менеджера строится в зависимости от мотивации, чем лучше человек мотивирован, тем сильнее он желает подниматься по карьерной лестнице, хочет больше учится и быть признанным.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной выпускной квалификационной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключение сделаем несколько общих выводов по выпускной квалификационной работе.

Таким образом, карьерой называется субъективно осознанные собственные поведения и позиции, которые связаны с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Существует пять моделей карьерного рота, которые показывают свою функцию и роль сотрудников при применении каждой модели. Также существует шесть видов конфигурации карьеры, которые выражают движение работников по карьерной лестнице. Профессиональная карьера может проходить по линии специализации, то есть углубление в одной области, выбранной в начале профессионального пути и линии дальнейшего движения, или же транспрофессионализации, то есть овладение другими областями профессионального опыта.

Необходимо отметить, что психология менеджмента является основной отраслью социальной психологии, которая наряду с психологией повседневных межличностных отношений образует главную сферу жизнедеятельности людей в коллективе. Базовым руслом существования малых и особенно средних социальных групп является производство и товарообмен, деятельность по удовлетворению насущных человеческих потребностей. И эта главная сфера социального бытия должна быть организована таким образом, чтобы учитывались основные закономерности психологии человеческого поведения. При этом необходимо постоянно учитывать и особенности функционирования общества в целом, его социально-психологические процессы, которые происходят на макросоциальном уровне, и это является главной функцией менеджмента.

Анализ проводился на примере предприятия ООО «Радио 1». Основной целью функционирования ООО «Радио 1» является получение максимально возможной прибыли за счет деятельности в области электросвязи - деятельность в области передачи (трансляции) и распределения программ звукового радиовещания.

Проанализировав финансовую деятельность предприятия можно сказать, что в 2013 году выручка возросла на 0,6%, так как уменьшились затраты на закупку оборудования на 2,1%, за счет снижения цен на оптовых базах. Как видим, возросли коммерческие расходы на 3,9%, что является не весьма благоприятным показателем, коммерческие расходы увеличились за счет повышения стоимости на рекламу в СМИ. Но, несмотря на то, что происходит увеличение коммерческих расходов, чистая прибыль растет, и в 2013 году рост произошел на 10,7%, что является весьма благоприятным для деятельности.

Организация процессов управления у ООО «Радио 1» построена на сочетании двух принципов управленческих структур: линейной и функциональной. Организационная структура управления компании является линейно-функциональной.

Функциональная структура управления ООО «Радио 1» выражается в том, что при каждом отдельном секторе созданы специализированные, по выполняемым функциям отделы. ООО «Радио» является небольшой компанией, поэтому такая структура управления приемлема для нее.

Основными сильными сторонами ООО «Радио 1», по мнению рабочей группы, является финансовая стабильность предприятия и сформированная структура предприятия.

Но, анализируемое предприятие имеет в своей деятельности и несколько слабых сторон, среди которых наиболее влиятельными являются: низкое инвестирование в маркетинг и низкий уровень рекламной деятельности.

Наиболее благоприятной возможностью для ООО «Радио 1» в настоящее время является увеличение ценности представляемых услуг для физических лиц.

Что касается оценки работы менеджера, то по результатам исследования выявлено, что на данном предприятии работает менеджер Шевцов Александр Иванович, который отвечает за кадровый состав, за хозяйственную деятельность предприятия. Добиваясь успехов в работе, приобретая авторитет, менеджер на данном предприятии учитывает обстановку в окружающей среде, политические, экономические и социальные факторы. Индивидуальный стиль руководства менеджера на данном предприятии, соответствует общей обстановке и особенностям руководимого коллектива, он активно способствует формированию высокого авторитета менеджера. По результатам опроса подчиненных видим, что подчиненные активно реагируют на избранную для них форму наказания и поощрения, и что даже более строгое наказание воспринимается ими правильно, если правильно избрана форма выражения этого наказания.

На основе сравнения фактического состояния руководства с наилучшим вариантом, указанным в анкете, менеджер определяет конкретные пути совершенствования своего стиля руководства.

Таким образом, деловая карьера менеджера строится в зависимости от мотивации, чем лучше человек мотивирован, тем сильнее он желает подниматься по карьерной лестнице, хочет больше учится и быть признанным.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Авдеев В. В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб. пособие. - М., 2012.

2. Аксеенко Ю. Н., Каспарян В. Н., Самыкин С. К. и др. Социология и психология управления. -- Ростов н/Д., 2011.

3. Анискин Ю. Л. Организация и управление малым бизнесом: Учеб. пособие. -М., 2012.

4. Антикризисное управление: От банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. - М, 2010.

5. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие. -- М., 2012.

6. Барднер Г. Л. Бизнес-психология. -- М., 2012.

7. Батаршев А. В. Психология социализации личности. - М., 2013.

8. Батаршев А. В. Типология характера и личности. -- М., 2011.

9. Беляцкий Н. П. Организация управления персоналом: Учеб. пособие. -- Минск, 2012.

10. Бирюков Е. В., Герасименко В. П., Кирьянов А. Г. Инновационная деятельность в антикризисномуправлении. -- Ростов н/Д., 2011.

11. Блинов А. В., Василевская О. В. Искусство управления персоналом:

Учеб. пособие. - М., 2011.

12. Большаков А. С. Менеджмент: Стратегия успеха. -- СПб., 2012.

13. Бусыгин А. В. Предпринимательство: Учебник. -- М., 2012.

14. Венделин А. Подготовка и приятие управленческих решений. - М., 2007.

15. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М., 2011.

16. Глушенко В. Б., Глушенко К. И. Разработка управленческих решений. Прогнозирование. Планирование. -- Железнодорожный, 2010.

17. Доусон Р. Уверенно принимать решения. - М., 2010.

18. Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента. - М., 2011.

19. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., 2012.

20. Друкер Питер Ф. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. -- М., 2012.

21. Егорошин А. П. Управление персоналом: Учебник. - Нижний Новгород, 2011.

22. Иванов А Л. Менеджмент: Учебник. - СПб., 2012.

23. Иванцевич Д. Ж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. -- М., 2007.

24. Каммероу Дж., Баргер И., Кирби Д. Ваш психологический тип и стиль работы. - М., 2011.

25. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М., 2008.

26. Келли Г., Армстронг Р. Тренинг принятия решений. -- СПб., 2012.

27. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. -- М., 2012,

28. Китов А. И. Психология хозяйственного управления. - М., 2009.

29. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. - М., 2011.

30. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. - М., 2009.

31. Козелецкий Ю. Человек многомерный: Психологическое эссе. - Киев, 2011.

32. Козырев А. А. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник. - СПб., 2011.

33. Котик М. А., Емельянов Л. М. Ошибки управления. -- Таллин, 1985.

34. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М., 2011.

35. Кочеткова А. И. Основы современного управления персоналом. - М., 2009.

36. Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. -- СПб., 2009.

37. Кулюткин Ю.Д. Эвристические методы в структуре решений. -- М., 2008.

38. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: Системный и ситуационный анализ. -М., 2010.

39. Линчевский Э. Э. Мастерство управленческого общения: Руководитель в повседневных контактах иконфликтах. -- СПб., 2012.

40. Литвак Б. Г. Разработка управленческих решений: Учебник. -- М., 2012.

41. Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. - СПб., 2010.

42. Лукьянов А. С. Основы управления: Начальный курс. - Таллин, 2012.

43. Лукьянов А. С. Хозрасчетные бригады в промышленности: Опыт и проблемы развития. -- Таллин, 2008.

44. Маслов Е.Б. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. - Новосибирск, 2011.

45. Машков Б.Н. Психология управления: Учеб. пособие. -- СПб., 2012.

46. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2007.

47. Мильнер В. И. Теория организаций. - М., 2012.

48. Мухин В. И. Основы теории управления: Учебник. - М., 2012.

49. Обозов Н. Н. Тип личности, темперамента и характера. -- СПб., 2008.

50. Образцов В. И. Десять путей к успеху в управлении. Советы и притчи. Практическое руководство для менеджеров. - М., 2012. '

51. Образцов В. И. Лабиринты управления: Руководство дня менеджеров. - Калининград, 2011.

52. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности: Учебник. - М., 2011.

53. Основы менеджмента: Учеб. пособие / В. И. Гончаренко, С. И. Кондратьева, Д. П. Копейкин и др. - М., 2012.

54. Петрушин В. И. Психология менеджмента: Учеб. пособие. -- М., 2010.

55. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. - М., 2011.

56. Потеряхин А. Л. Психология управления: Основы межличностного общения. - Киев, 2009.

57. Предпринимательство: Социально-экономическое управление: Учеб. пособие. -М.,2012.

58. Психолог в организации: Советы профессионалов. -- М., 2012.

59. Психология управления: Курс лекций / Отв. ред. М. В. Удальцов. - Новосибирск - М., 2009.

60. Розанова В. А. Психология управления: Учеб. пособие. - М., 2012.

61. Романенко И. В. Управление персоналом. - СПб., 2012.

62. Руководство средними фирмами / Н. В. Радионова, Н. Д. Эриашвили, Н. Д. Цимин и др.; Под ред. А. А. Крылова. - М., 2012.

Размещено на Allbest.ru