Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Показатели социальной эффективности управления

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

Управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

Затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

Характера управленческого труда;

Эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

Результатом социальной эффективности является социальный эффект, состоящий в повышении удовлетворения работников от выполняемой работы и их благосостояния, улучшений условий труда.1.Результат экономической эффективности - экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т.д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект, состоящий в повышении удовлетворения работников от выполняемой работы и их благосостояния, улучшении условий труда.

Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность): уровень квалификации менеджмента; обоснованность принимаемых решений; организационная культура; управляемость организации; удовлетворенность трудом; морально-психологический климат; сплоченность трудового коллектива; авторитет менеджмента организации; другие.

Организационная культура выполняет две основные функции:

внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом; внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде

Морально-психологический климат - наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных объектов (явлений, процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности.

Основными факторами формирования морально-психологического климата являются следующие:

характер производственных отношений того общества, составной частью которого является коллектив;

содержание, организация и условия трудовой деятельности;

особенности работы органов управления и самоуправления;

характер руководства;

степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;

социально-демографические, психологические, половозрастные особенности группы и т.д.

2. Показатели использования труда, основных фондов, инвестиций

Основные фонды (ОФ) -- это средства предприятия, которые многократно участвуют в производственном процессе и переносят свою стоимость на стоимость выпускаемой продукции по частям, по мере начисления амортизации.

Цель анализа -- определить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений ОФ и уровень их использования по обобщающим и частным показателям, а также установить причины их изменения; рассчитать влияние использования ОФ на объем производства продукции и другие показатели; изучить степень использования производственной мощности предприятия и оборудования; выявить резервы повышения эффективности использования основных средств.

Анализ обычно начинается с изучения структуры и динамики ОФ. Для этого все ОФ предприятия группируют в соответствии с их статистической классификацией. Затем для каждой группы рассчитывают основные показатели динамики ОФ: коэффициент обновления ОФ, коэффициент выбытия ОФ, коэффициент износа ОФ, коэффициент годности ОФ, длительность одного оборота ОФ.

Затем изучают обеспеченность предприятия ОФ. Для этого данные о фактическом их наличии сравнивают с плановой потребностью в ОФ. Обобщающим показателем, характеризующим уровень обеспеченности предприятия ОФ, является фондовооруженность труда, которую рассчитывают как отношение среднегодовой стоимости ОФ к среднесписочной численности работающих . После этого анализируют обобщающие показатели эффективности использования ОФ. Обобщающими показателями, характеризующими эффективность использования ОФ, являются фондоотдача и фондоемкость.

Фондоотдачу (ФО) основных фондов рассчитывают как отношение объема выручки от реализации продукции (ВР) к среднегодовой стоимости основных фондов (ОФср):

ФО = ВР/ОФср.

Среднегодовую стоимость ОФ определяют для каждой группы ОФ с учетом их ввода в действие и выбытия.

Фондоемкость (ФЕ) продукции -- это величина, обратная фондоотдаче. Она характеризует затраты основных средств на одну денежную единицу реализованной продукции:

ФЕ = 1/ФО = ОФср / ВР.

Снижение фондоемкости продукции свидетельствует о повышении эффективности использования основных фондов.

Показатель фондоотдачи тесно связан с производительностью труда (ПТ) и фондовооруженностью (ФВ) труда, которая характеризует стоимость основных фондов, приходящихся на одного работающего:

ФО = ПТ/ФВ.

Таким образом, основным условием роста фондоотдачи является обеспечение превышения темпов роста производительности труда над темпами роста фондовооруженности труда.

После анализа обобщающих показателей эффективности использования основных фондов с целью более детальной оценки их использования изучают показатели уровня обеспеченности и использования машин и оборудования: коэффициент, характеризующий удельный вес автоматических машин и оборудования; коэффициент использования производственной мощности; коэффициент использования наличного оборудования; коэффициент использования установленного оборудования; коэффициент использования времени работы оборудования; коэффициент использования оборудования по мощности и др. Для получения общей оценки использования оборудования рассчитывают интегральный коэффициент.

В конце анализа рассчитывают резервы увеличения выпуска продукции и фондоотдачи. Такими резервами могут быть ввод в действие неустановленного оборудования, его замена и модернизация, сокращение целодневных и внутрисменных простоев, внедрение передовой техники и технологии и т. д.

3. Показатели эффективности управленческого труда

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции,3. удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ. Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам. Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.4. Факторы, влияющие на эффективность деятельности менеджера

Менеджер-это руководитель, наделенный полномочиями и ответственностью, соответствующими его должности. На качество деятель. Менедж. Влияют трудовые отношения в коллективе и отнош. собственности. Управление трудовыми отношениями осложняется: непостоянным уровнем активности работников; их стремлением к самореализации; совместимостью. Эффективное сотрудничество работников в группе - это одно из главных направлений работы менеджера.

Сложность работы, вытекающая из отношений собст-ти, заключ. В их постоянном развитии. Предприниматель в ходе работы рискует всем своим имуществом, а менеджер - лишь своим заработком. Задача менеджера - обеспечение процесса развития предприятия, анализ возможных направлений, разрешение противоречий в производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условия эффективного менеджмента - результативность и качество внешний связей, развитость коммуникационной системы, благоприятный социально-психологический климат.

Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. Особое внимание при оценке деятельности менеджера уделяют внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, в основном они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и рез-ты деят-сти орг-ции, оцениваются с точки зрения и их прибыльности, и безопасности для окружающей среды и человека.

Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.

4. Ситуационные теории лидерства

Основная идея ситуационных концепций лидерства в том, что разные ситуации требуют как различных организационных структур, так и различных способов руководства. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному. Личные качества и поведение также имеют значение, однако решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, включающие потребности и личные качества подчиненных, характер задачи, требования и воздействия среды, имеющуюся информацию. В рамках данной концепции получили известность следующие теории.

Ситуационная модель Фидлера: руководитель не может приспособить себя под ситуацию, поэтому его надо помещать в определенную ситуацию, которая больше всего ему подходит. На его поведение влияют факторы: взаимоотношения между ним и подчиненным (лояльность, доверие); структура задачи (привычно и четко сформулирована); должностные полномочия (сильные и слабые).

Ситуационная модель Митчелла-Хауса («путь-цель») - объясниет действие поведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность и произв-сть труда подчиненного. Стили руководства: поддержка (ориентирован на человека); инструментальный (ориентирован на производство); поощряющий участие (руководитель делится информацией с подчиненными, использует их решения, консультации); ориентированный на достижение (лидер ставит напряженные цели, напоминает о повышении уровня производительности и более эффективной работе). Выбор стиля зависит от личных качеств подчиненного и требований внешней среды.

Модель принятия решений Врума-Йеттона-Джагл основана на процессе принятия решений. Стили руководства: 1) сами решаете проблему и принимаете решение, исходя из имеющейся информации; 2) получаете информацию от подчиненных, сами решаете проблему, их задача - дать информацию; 3) делитесь проблемой, не собирая группу, с теми подчиненными, кого это касается, выслушиваете их предложения, сами принимаете решение; 4) советуетесь с группой подчиненных, выслушиваете их предложения, сами принимаете решение; 5) обсуждаете проблему и решения в группе, слушаете ее, принимаете подходящее решение.

5. Эффективность управления: понятие, уровень эффективности управляемого объекта

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности. Проблема эффективности управления -- составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

- управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

- затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

- характера управленческого труда;

- эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность -- это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, -- это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу;5. средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления -- один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей -- экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур). Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно- технического уровня управления;

5. уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Согласно Методическим рекомендациям при оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.

Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.7. Групповое управление, система участия

В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях: (1) группа принимает решение легче, чем 1 человек; (2) групповое решение легче осуществляется. Если групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет.

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает инф-ю и предложения, но он скорее всего не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Одной из самых слабых и простых форм системы участия является «ящик предложений» в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает и рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть приглашены для прямого участия в решении проблемы. На более высоком уровне, когда менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму, чтобы провести тех-е обучение служащих банка, он или она обращается к управляющему другого банка, который уже принимал подобное решение, с просьбой об информации или совете. Эти люди будут являться частью системы участия. Они знают, что они вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. Например, менеджер Citibank может поручить управляющему операциями рассмотреть ряд консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги, определить, с какой фирмой главному менеджеру стоит сотрудничать в дальнейшем.

6. Поведенческие теории лидерства

Поведенческая теория считает, что важны не качества людей, а действия, делающие их лидерами. Подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения, тесно связан с теорией человеческих отношений, согласно которой эффективность лидерства связана с манерой поведения лидера (по Д.Мак-Грегору, автократичная манера, теория «Х», и демократичная, теория «Y»). Согласно концепции, лидерство можно воспитать и тренировать. В рамках концепции получили известность другие теории: трех стилей руководства К.Левина, четырех систем управления Р. Лайкерта, управленческой решетки. Р. Блека и Д. Моутона, вознаграждения и наказания Б.Скиннера, Дж. Хоманса и др.

Если теории личностных качеств лидера делали акцент на необходимости распознавания и подбора будущих лидеров на основе выявления соответствующих личностных качеств и характеристик, то поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения.Несмотря на многообразие теорий, относящихся к этой группе, все они могут быть сведены к тому, что определяют поведение лидера на основе двух основных характеристик:

- поведение, ориентированное, главным образом, на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении);

- поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой (при этом зачастую недооценивается необходимость развития подчиненных, игнорируются их интересы и потребности). Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводится к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

7. Стиль управления: понятие, классификация