Консультационный проект по росту производства и сбыта сыра предприятия "Молочный комбинат Благовещенский"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Консультационный проект к

Курсовой работе

по росту производства и сбыта сыра предприятия

«Молочный комбинат Благовещенский».

Работа 42 с., 25 таблиц, 30 источников.

Консультационный проект, внешняя и внутренняя среда, клиентская организация, приоритетная проблема, техническое задание, процесс принятия решения, структуризация, альтернатива, вариант, проектирование.

В данной работе мы попытались разработать консультационный проект по росту производства и сбыта сыра предприятия «Молочный комбинат Благовещенский».

Оптимальным вариантом является обновление оборудования сыродельного цеха с целью повышения производительности труда и качества выпускаемой продукции. При этом достигается другая важнейшая задача - увеличение рынка сбыта сыра на 20%.

Содержание

• Введение
• 1.Предварительная диагностика проблем клиентской организации
• 1.1 Характеристика
• 1.2 Описание внешней и внутренней среды
• 2.Основные проблемы организации и выбор приоритетной проблемы
• 2.1 Характеристика внешних и внутренних проблем
• 2.2 Выбор приоритетной проблемы и ее характеристика
• 2.3 Описание приоритетной проблемы
• 2.4 Техническое задание для организации
• 3.Проектирование процесса принятия решения проблемы
• 3.1.Структуризация проблемы
• 3.2 Разработка рекомендаций по составным частям проблемы
• 3.3.Оценка альтернативных вариантов и выбор оптимального варианта
• Заключение
• Библиографический список
• Введение
• В самом широком смысле слова консультирование как форма дачи независимых советов в обыденной практике существует столько же, сколько существует человечество.

Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.

Под консультационным проектом понимается проект, ведущийся на конкретном предприятии как деятельность команды людей, ограниченная во времени и ресурсах, направленная на достижение конкретной цели и создающая уникальные продукт, услугу, процесс, план.

Консультационные проекты направлены на то, чтобы в компании Заказчика произошли реальные изменения (заработала новая система управления, стратегия стала делом каждого сотрудника, изменилось поведение людей и т.д., в зависимости от того, какие цели ставит перед собой консультационный проект). Прежде, чем начать консультационный проект, планируется деятельность команды проекта для достижения целей проекта. В команду проекта, входят, как правило, высшие менеджеры Компании-заказчика и консультанты.

Любой проект базируется на ресурсах, его осуществление происходит путем мероприятий, которые приводят к ряду результатов и должны способствовать достижению цели проекта. Важные предположения могут привести к неудаче даже при условии выполнения всех запланированных мероприятий.

Проектная работа, которая одновременно ориентирована на четкую цель и ограничена четкими временными рамками, в полной мере соответствует быстро меняющимся требованиям делового мира. Традиционные методы оказываются слишком затратными по времени и чересчур трудоемкими, чтобы и дальше их активно использовать.

Организации и фирмы управленческого консультирования, или консалтинговые фирмы, составляют основу управленческой инфраструктуры.

Для России внедрение современных методов и средств управления проектами имеет особое стратегическое значение. Только научившись эффективно использовать свои ресурсы, страна сможет стать конкурентоспособной на мировом рынке.

Актуальность данной темы состоит в том, что управленческое консультирование сегодня имеют весьма широкое распространение, а теоретические вопросы по этой тематике недостаточно изучены и освещены в литературе.

Объектом исследования является ОАО «Молочный комбинат Благовещенский».

Предмет - организация работы по созданию консультационного проекта.

Цель работы - консультационный проект по росту производства и сбыта сыра» предприятия «Молочный комбинат Благовещенский».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) дать предварительную диагностику проблем предприятия ОАО «Молочный комбинат Благовещенский»;

2) рассмотреть основные проблемы организации и произвести выбор приоритетной проблемы;

3) осуществить проектирование процесса принятия решения проблемы.

1.Предварительная диагностика проблем клиентской организации

1.1 Характеристика клиентской организации ОАО «Молочный комбинат Благовещенский»

ОАО «Молочный комбинат Благовещенский» создан в 1941 году, акционирован в 1992.

Имеет два филиала -- Тамбовский маслозавод и Ивановский сырзавод. На протяжении многих лет Благовещенский комбинат (поначалу -- завод) специализировался на выпуске лишь молока и молочных изделий. Здесь теперь ежегодно производится 5800 тонн цельномолочной продукции, 480 тонн масла, 50 тонн колбасного сыра, 400 тонн мороженого, 70 тонн технического казеина, 400 тонн соков. Недавняя покупка комбинатом оборудования фирмы «Тетра Пак» позволила наладить выпуск фирменного молока «Амурского», имеющего великолепные вкусовые качества и длительный срок хранения -- 4 месяца. В 1997 году предприятие впервые задействовало в качестве сырья распространенную в Приамурье культуру -- соевые бобы. Как основа или наполнитель соя используется в изготовлении разнообразных стерилизованных напитков «Жемчужина», сыра «Тофу», йогурта, сметаны, творога, соево-шоколадных сырков. Общий объем продукции, выпущенной с «участием» сои, дошел до 2100 тонн в год. Производительность за 1 смену -- до 100 тонн молочной продукции, численность сотрудников -- 365.

Среди отечественных партнеров ОАО «Молочный комбинат Благовещенский» -- фирмы «Мустанг» и «Союзснаб» (Москва), «Гиорд» (Санкт-Петербург), «Хан» (Красноярск), Уссурийский картонный комбинат, Поярковский завод сухого обезжиренного молока.

Основными слагающими успеха безусловно являются: применение нового современного оборудования, внедрение передовых технологий, позволяющих выпускать продукцию высочайшего качества и ежегодно пополнять ассортимент не только вкусными, но и очень полезными видами молочной продукции.

В настоящее время комбинат вырабатывает более шестидесяти наименований молочной продукции (молоко стерилизованное, коктейли молочные, полосатый вкус, фруктовый микс, молоко пастеризованное, кефир, сметана, ряженка, варенец, снежок, иммунолакт, бифилайф, йогурт, масло сливочное, творог, сыр.

За 2009 год получено прибыли 56450 тыс. руб., в том числе от реализации продукции, товаров, услуг 89940 тыс. руб.

Уплачено процентов за пользование банковским кредитом 14077 тыс. руб., из них возмещено из федерального бюджета 8801 тыс. руб. Данная сумма отражена в прочих доходах.

Чистые активы на 01.01.2010г. составляют 88189 тыс. руб. - это больше уставного капитала, что является положительным фактором. [11]

Полное фирменное наименование - Открытое акционерное общество «Молочный комбинат Благовещенский».

Местонахождение и почтовый адрес: Амурская область, город Благовещенск, Игнатьевское шоссе,22.

Генеральный директор - Надежда Ивановна Анищенко.

Основными видами деятельности являются:

-производство и переработка молока и молочной продукции;

-реализация продукции своего предприятия;

-создание собственных подсобных хозяйств по производству сельхозпродукции.

Отраслевая принадлежность - пищевая промышленность.

По границам распостранения - региональное предприятие.

По территориальному размещению - Благовещенск, Тамбов, Иваново.

По масштабам деятельности - среднее предприятие.

Значение и роль организации в отрасли, регионе, стране - важное.

1.2 Описание внешней и внутренней среды клиентской организации

Описание внешней среды

 Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей; экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

 Анализ макроокружения ОАО «Молочный комбинат Благовещенский» показывает:

- политические условия дают равенство конкурентных возможностей для предприятия по сравнению с другими предприятиями отрасли;

- законодательная база, на основе которой осуществляется регулирование данного вида бизнеса, несмотря на некоторые существенные пробелы, вполне устраивает;

- внутриэкономическая политика также способствует развитию бизнеса;

- международная политическая инфраструктура нормальному развитию данного вида деятельности не мешает;

- отсутствует политический риск для данного вида бизнеса;

- общий уровень деловой активности в стране позволяет предприятию занять свою нишу;

- финансово-кредитные условия в стране отрицательно влияют на развитие деятельности предприятия, необходимо пересматривать существующие уровни налогов, ставку рефинансирования и банковский процент;

- существующий уровень инфляции замедляет темпы развития бизнеса;

- экономический риск производственно-коммерческих операций фирмы минимален;

- структура общества благоприятна;

- несмотря на отставание отечественной технологии от лучших зарубежных образцов научно-исследовательская и опытно-конструкторская инфраструктура обеспечивает развитие бизнеса.

Таким образом, анализ внешней среды для ОАО «Молочный комбинат Благовещенский» показал, что внешние условия для бизнеса предприятия является являются достаточно хорошими.

Описание внутренней среды ОАО «Молочный комбинат Благовещенский»

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Показатели ликвидности ОАО «Молочный комбинат Благовещенский» приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Показатели ликвидности ОАО «Молочный комбинат Благовещенский»

Наименование показателя	Рекомен-дуемое значение	Характеристика	Значение
			2007	2008г.	2009г.
1	2	3	4	5	6
Общий коэффициент покрытия	>2	Наиболее обобщающий показатель платежеспособности, отражающий достаточность оборотного капитала у предприятия, который может быть использован им для погашения своих краткосрочных обязательств	1,9	2,0	2,1
Быстрая ликвидность (ликвидность средств в обращении)	0,7-1,0	Показывает потенциальную возможность предприятия погасить свои краткосрочные обязательства при условии востребования с дебиторов всей суммы задолженности	0,75	0,78	0,81
Срочная ликвидность	0,2-0,4	Отражает возможность предприятия погасить свою краткосрочную задолженность в ближайший период времени	0,15	0,17	0,19
Абсолютная ликвидность	>0,1	Показывает способность предприятия погасить свои краткосрочные обязательства за счет денежных средств	0,15	0,15	0,16
Ликвидность при мобилизации средств		Характеризует степень зависимости платежеспособности предприятия от материально-производственных запасов и затрат с точки зрения необходимости мобилизации средств для погашения своих краткосрочных обязательств	0,60	0,61	0,62

Анализ таблицы 1 показывает, что предприятие имеет хорошие показатели ликвидности.

Показатели финансовой устойчивости предприятия приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели финансовой устойчивости

Наименование показателя	Характеристика	Значение
		2007	2008	2009
1	2	3	4	5
Уровень собственного капитала («коэффициент собственности»)	Отражает финансовую структуру капитала предприятия. Обычно предпочтение отдается стабильности этого показателя и поддержанию его значения на достаточно высоком уровне. Нормальным значением коэффициента, обеспечивающим достаточно стабильное положение предприятия в глазах инвестора и кредиторов, считается уровень 0,6 (60%) и более	0,65	0,66	0,67
Уровень перма-нентного капитала	Показывает финансовую надежность предприятия в долгосрочной перспективе	0,33	0,34	0,34
Уровень функционирующего капитала	Показывает, какую долю в активах предприятия занимает функционирующий капитал (ФК=всего активы за минусом долгосрочных и краткосрочных инвестиций - это капитал, непосредственно занятый в производственной деятельности). Долгосрочные инвестиции берутся без учета инвестиций в собственное развитие, то есть без незавершенных капиталовложений	0,33	0,34	0,34
Уровень собственного оборотного капитала	Показывает ту долю финансовых средств в активах, которой предприятие может распоряжаться в текущей хозяйственной деятельности без опасности быть изъятой при предъявлении счетов кредиторов. Чем выше собственный оборотный капитал (СОК), тем больше возможностей в проведении финансовой политики	0,20	0,22	0,24
Соотношение собственного и заемного капитала	Показывает, сколько заемного капитала предприятие привлекло на 1 рубль вложенного в активы собственного капитала	1,31	1,35	1,38
Обеспечение внеоборотных активов соб-ственным капиталом	Отражает, в какой степени внеоборотные активы предприятия финансируются собственным капиталом	1,22	1,24	1,25
Соотношение оборотного и внеоборотного капитала	Показывает изменение структуры капитала в разрезе его основных двух групп. Значения показателя различаются в зависимости от вида деятельности	1,47	1,52	1,53
Соотношение дебиторской задолженности и краткосрочных обязательств		0,45	0,46	0,48
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности		1,49	1,50	1,50

Анализ таблицы 2 показывает, что предприятие имеет хорошие показатели финансовой устойчивости. Показатели рентабельности капитала и имущества, деятельности предприятия приведены в таблицах 3,4.

 Таблица 3 - Показатели рентабельности капитала и имущества

Наименование показателя	Характеристика	2007	2008	2009
Рентабельность всех активов	Показывает сколько прибыли получено на каждый рубль привлеченных средств независимо от источника их привлечения	0,49	0,50	0,52
Рентабельность собственного капитала	Определяет эффективность использования средств собственников, вложенных в предприятие, позволяет сравнить с доходом от вложения по другим направлениям	1,59	1,60	1,61
Рентабельность инвестиций	Показывает, на сколько эффективно предприятие ведет инвестиционную деятельность, за исключением инвестиций в собственное развитие	1,23	1,25	1,27
Рентабельность функционирующего капитала	Дает наиболее полное представление о рентабельности производственной деятельности предприятия	1,48	1,49	1,50

Таблица 4 - Показатели рентабельности деятельности

Наименование показателя	Характеристика	2007	2008	2009
1	2	3	4	5
Рентабельность продаж	Показывает рентабельность именно основной деятельности, очищенной от прочих доходов и результатов	0,15	0,16	0,18
Рентабельность основной деятельности (производства)	Определяет эффективность затрат, произведенных предприятием на производство и реализацию продукции. Показывает величину прибыли на 1 рубль затрат на производство	0,14	0,15	0,16
Рентабельность прочих операций	Определяет эффективность деятельности предприятия по направлениям, не связанным с основной деятельностью	0,10	0,10	0,10
Рентабельность всех операций	Показывает, на сколько эффективно и прибыльно предприятие ведет свою деятельность по всем направлениям, и какова доля прибыли до налогообложения в доходах	0,14	0,15	0,16

Анализ таблиц 3 и 4 говорит о том, что предприятие имеет неплохие показатели рентабельности.

Анализ состава персонала предприятия за последние два года приведен в таблице 5.

Таблица 5- Анализ состава персонала ОАО «Молочный комбинат Благовещенский»

	2008	2009	Изменение	Темп роста, %
Всего	340	365	+25	107,4
в т. числе
Административно-управленческий персонал	32	35	+3	109,4
Служащие	18	19	+1	105,6
Инженерно-технический персонал	60	65	+5	108,3
Рабочие	173	186	+11	107,5
Вспомогательный персонал	55	60	+5	109,1

Из данных таблицы 5 видно, что численность персонала в 2009 году, по сравнению с 2008 годом, увеличилась на 25 человек или на 7,4 %. В том числе, численность рабочих увеличилась на 5 человек или на 8,3%.

Также в 2009 году увеличилась численность руководителей, специалистов и служащих по сравнению с 2007 годом соответственно на: 3 человека или на 9,4 %; 11 человек или на 7,5 % и на 1 человека или на 5,6 %. Это свидетельствует об увеличении объёмов производства.

Таким образом, в 2009 году произошло увеличение численности рабочих, специалистов и служащих на предприятии.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования.

Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту и образованию.

Динамика движения персонала приведена в таблице 6.

Таблица 6 - Динамика движения персонала

Показатели	Годы	Отклонения
	2007	2008	2009	2009 к 2008
1	2	3	4	5
Число работников, занятых на начало года	290	320	340	+20
Число работников, занятых на конец года	320	340	365	+25
Среднемесячная численность работников, чел.	305	310	352	+42
Принято работников, всего	52	50	50	0
Выбыло работников В т.ч. по причине - на пенсию - по собственному желанию - по инициативе администрации	22 12 10 0	30 15 12 3	25 20 4 1	-5 +5 -8 -2
Общий оборот	74	80	75	-5
Оборот по приему	52	50	50	0
Оборот по выбытию	22	30	25	-5
Коэффициент текучести	0,24	0,26	0,21	-0,05
Коэффициент стабильности	0,76	0,74	0,79	+0,05

Анализ динамики движения персонала показывает, что практически по всем показателям имеется улучшение.

В результате коэффициент стабильности увеличился (+0,05), а текучесть кадров уменьшилась (-0,05).

Таким образом, анализ внутренней среды показывает, что внутренние возможности и потенциал фирмы позволяют в конкурентной борьбе достичь своих целей. Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, научные исследования и разработки, производство, финансы, маркетинг и организационная культура позволяют производить стратегию по улучшению комбинатом достигнутых позиций.

проектирование оборудование внедрение

2.Основные проблемы клиентской организации и выбор приоритетной проблемы

2.1 Характеристика внешних и внутренних проблем

Внешние проблемы предприятия приведены в таблице 7.

Таблица 7 - Внешние проблемы

Внешние проблемы	Причины возникновения
Значительное снижение мировых цен	Мировой финансовый кризис
Ожесточение конкуренции	Малая емкость рынка, значительное количество крупных компаний, активная политика развития бизнеса конкурентов
Угроза неплатежеспособности потребителей в перспективе	Мировой финансовый кризис
Малая емкость рынка	Малая платежеспособность населения
Рост цен на энергоресурсы и сырье в перспективе	Истощение и «замораживание» месторождений

Для определения внутренних проблем проведем анализ предприятия по предметным областям по Кубру.

Таблица 8 - Анализ организации маркетинга на предприятии

Вопросы	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6
Знает ли фирма свои сегменты рынка и требования рынка к товарам?	Нет	Смутно	Мало	Неплохо	Очень хорошо
Знает ли фирма пожелания потребителей относительно ее товаров?	Нет	Смутно	Мало	Неплохо	Очень хорошо
Хорошо ли фирма представляет какова структура затрат и прибыльность каждого товара?	Нет	Смутно	Мало	Неплохо	Очень хорошо
Качество вашего товара по сравнению с товарами конкурентов, которые продаются по такой же цене?	Гораздо ниже	Ниже	Примерно одинаково	Выше	Значительно выше
Степень изменения товара за последние 5 лет, %	10	20	30	40	50
Уровень контроля за новыми ценами	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
Какова доля упаковки, не изменявшейся последние 5 лет? %	80	50	40	30	20
Как давно используется торговая марка?	Совсем не используется	Только разрабатывается	Недавно зарегистрирована	Несколько лет	Давно
Какой уровень сервисного сопровождения продукции фирмы?	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
Влияли ли изменения цен на обьем продаж?	Очень сильно	Существенно	Незначительно	Весьма незначительно	Нет
Затраты на товародвижение	Весьма значительные	Значительные	Средние	Небольшие	Отсутствуют
Выгоды от продажи товаров через торговую сеть	Отсутствуют	Весьма незначительны	Незначительны	Существенные	Весьма существенные
Какую долю в продажах занимают 8 наиболее важных потребителей, %?	80	60	50	40	30
Когда фирма в последний раз сообщала о своей деятельности в местных газетах или журналах?	Вообще не сообщала	3 года назад	2 года назад	В прошлом году	Недавно

Таблица 9 - Финансовый анализ

Вопросы	1	2	3
1	2	3	4
Каким образом осуществляется управление себестоимостью продукции?	Проводится только учет	Проводится нормирование и анализ отклонений	Осуществляется планирование
Известна ли структура себестоимости продукции	В целом	Отдельной партии	Каждой операции
Какова динамика накладных расходов (их доля в структуре затрат)?	Рост	Без изменения	Снижение
Какова динамика дебиторской задолженности (ее доля в оборотных средствах)?	Рост	Без изменения	Снижение
Какова динамика кредиторской задолженности (ее доля в оборотных средствах)?	Рост	Без изменения	Снижение
Какова величина просроченной дебиторской и кредиторской задолженности?	Нулевая	Менее 5%	Более 10%
Налагались ли на ваше предприятие штрафные санкции налоговой инспекцией?	Нет	Однажды	Многократно
Есть ли у вашего предприятия безнадежные долги?	Нет	Меньше 5 % от кредиторской задолженности	Больше 10 % от кредиторской задолженности
Сколько показателей вы используете для финансового анализа?	1	3	10
Как меняется уровень запасов на вашем предприятии?	Растет	Уменьшается	Без изменений
Сколько методов вы используете для оценки эффективности инвестиций (приобретение оборудования, строительство? )	0	1	3
Какова динамика денежных средств вашего предприятия(в составе оборотных средств)?	Снижение	Колеблется	Без изменений

Таблица 10 - Анализ производственных проблем

Вопросы	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6
Какова доля прямых затрат в стоимости товара (материалы, труд, оборудование), %?	0	10	40	70	90
Когда фирма в последний раз анализировала затраты сырья и материалов на производство товаров?	Вообще не анализирует	5 лет назад	3 года назад	2 года назад	Постоянно
Когда в последний раз оценивались достоинства и недостатки развития производственной кооперации?	Совсем не оценивались	5 лет назад	3 года назад	2 года назад	Постоянно
Число фирм, поставляющих большую часть комплектующих изделий	1	4	8	12	15
Какова степень использования производственных мощностей, %	30	40	50	70	90
Оборудование фирмы, подлежащее замене на более эффективное,%	30	40	50	70	90
Какая система контроля качества используется на предприятии	Вообще отсутствует	Неформальная	Существуют элементы контроля	Выборочный контроль	Контроль по образцам
Насколько увеличилась производительность труда в прошлом году,%?	0	1	2	3	4
Когда фирма в последний раз приглашала специалистов со стороны для улучшения производственного процесса?	Вообще не приглашала	5 лет назад	3 года назад	В прошлом году	Постоянно приглашает
Какой обьем готовой продукции хранится на фирме 6 месяцев,%?	25	20	15	10	5

Таблица 11 - Анализ системы управления персоналом

Вопросы	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6
Осведомлен ли персонал фирмы о ее планах?	Нет	Вероятно	Мало	Хорошо	Прекрасно
Участвует ли персонал фирмы в получении части прибыли?	Нет	Очень мало	Мало	Частично	15% прибыли
Как фирма распределяет полномочия и устанавливает ответственность с помощью составления рабочих инструкций?	Не распределяет, не устанавливает	Плохо	Фрагментарно	Сравнительно хорошо	Хорошо
Как фирма определяет потребность в кадрах на перспективу?	Не определяет	Плохо	Фрагментарно	Частично	Хорошо
Сколько работников выполняют точно такую же работу, как и 5 лет назад, %?	80	60	40	30	20
Какова процедура приема на работу?	Простая	Несущественная	Приблизительная	Детализированная	Сверхд етализированная
Какая часть персонала не прошла обучение за последние 2 года,%?	95	75	50	40	30
Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни?	Значительно увеличился	Увеличился	Почти не изменился	Уменьшился	Значительно уменьшился
Как оценивается работа по регулированию оплаты труда на фирме?	Оценка отсутствует	Плохо	Сносно	Вполне удовлетворительно	Хорошо
Каков уровень понимания юридических обязательств фирмы?	Нулевой	Очень низкий	Довольно низкий	Высокий	Очень высокий

Таблица 12 - Анализ административной деятельности

Вопросы	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6
Можно ли получить информацию?	Совершенно невозможно	Трудно	Относительно легко	Легко	Очень легко
Какой обьем информации фирма в состоянии контролировать?	Очень малый	Малый	Средний	Большой	Очень большой
Какой обьем данных, рассчитанных вручную, заносится ежедневно в гроссбухи?	600	400-599	200-399	100-199	Менее 100
Сколько писем и документов установленного образца готовится вручную каждый день?	40	30	20	10	Менее 10
Каково время прохождения заказа?	5 дней	4 дня	3 дня	2 дня	1 день
Входит ли фирма в различные торговые организации? Если да, то как используются возможности этих ассоциаций?	Нет	Плохо используется	Незначительно используется	Хорошо используется	Очень хорошо используется

2.2 Выбор приоритетной проблемы и ее характеристика

На основании таблиц 8-12 составим перечень внутренних проблем.

1. Значительная доля оборудования, подлежащего модернизации или замене.

2. Низкое качество продукции.

3. Потеря части рынка сбыта.

4. Отсутствие улучшения производственного процесса.

5. Отсутствие в ассортиментной линейке новых позиций.

6. Недопоставка сыров на рынки сбыта.

7. Недостаточная автоматизация.

8. Мала степень изменения товара.

9. Слабая реклама.

10. Отсутствует внимание к упаковке товара.

Для выбора приоритетной проблемы проведен экспертный опрос. Каждый из семи экспертов располагал проблемы в порядке наиболее им рациональном, приписывая соответствующий ранг. При этом ранг 1 получал наиболее приоритетная проблема, ранг 2 - вторая по приоритетности и так далее по нарастающей. Результаты анкетирования представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Ранжирование проблем по их приоритетности

Эксперт	Проблема 1	Проблема 2	Проблема 3	Проблема 4	Сумма рангов
1	1	2	3	4	10
2	1	1	4	3	10
3	1	1	3	2	7
4	3	1	4	2	10
5	1	1	2	3	7
6	1	2	3	2	8
7	2	1	2	3	8

Так как среди рангов, данных экспертами, есть одинаковые, то необходимо произвести стандартизацию рангов.

После стандартизации рангов проблем по их приоритетности можно эту таблицу представить в следующем виде, как показано в таблице 14.

Таблица 14 - Ранжирование проблем

Эксперт	Проблема 1	Проблема 2	Проблема 3	Проблема 4	Сумма рангов
1	2	3	4	5	6
1	1	2	3	4	10
2	1	2	4	3	10
3	1,5	1,5	4	3	10
4	3	1	4	2	10
5	1.5	1,5	3	4	10 0
б	1	2,5	4	2,5	10
7	2,5	1	2,5	4	10
Сумма рангов	11,5	11,5	24,5	22,5	70

Проблема, у которой сумма рангов наименьшая считается наиболее важной. Таким образом, проблема недостаточная автоматизация и значительная доля оборудования, подлежащего модернизации или замене заняли одинаковые лидирующие позиции по приоритетности решения.

Для определения степени согласованности мнений экспертов рассчитаем коэффициент конкордации, для чего составим таблицу 15.

Таблица 15 - Оценка согласованности мнений экспертов

Последовательность оценки согласованности мнений экспертов	Проблема 1	Проблема 2	Проблема 3	Проблема 4
1 Сумма рангов	11,5	11,5	24,5	22,5
2 Среднеарифметическая сумма	17,5	17,5	17,5	17,5
3Алгебраическая разность	-6	-6	7	5
4 Квадраты разностей	36	36	49	25

Сумма квадратов алгебраических разностей равна:

К= 36+36+49+25=146

Кшах=1/12*49*(4*4*4-4)=245

Тогда коэффициент конкордации равен:

К_кон.=146/245=0,6

Так как это значение больше 0,4, то можно говорить о согласованности мнений экспертов и перейти к следующему этапу, который предусматривает количественное определение приоритетности каждой проблемы методом парных сравнений по десятибалльной шкале. Для матрицы четыре на четыре каждый эксперт должен сделать 6 оценок, что в итоге даёт 60 единиц.

После получения анкет попарного сравнения от экспертов результаты суммируются. Они представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Сводная анкета попарного сравнения

Проблемы	Проблема 1	Проблема 2	Проблема 3	Проблема 4	Итого
Проблема 1	-	35	50	50	135
Проблема 2	35	-	50	47	132
Проблема 3	20	20	-	35	75
Проблема 4	22	23	35	-	80
Итого	77	78	135	130	422

Если принять всю проделанную работу за единицу, то долю приоритетности каждой проблемы в долях единицы показывает таблица 17.

Таблица 17 - Доля приоритетности проблемы

Проблемы	В долях единицы	В процентах
1. Значительная доля оборудования, подлежащего модернизации или замене.	135/422=0,3168	31,9
2 Улучшение качества продукции	132/422=0,3112	31,7
3 Отсутствие в ассортиментной линейке новых позиций	75/422=0,175	17,5
4 Потеря части рынка сбыта	80/422=0,18,9	18,9

Анализ проблемы произведем в таблице 18.

Таблица 18 - Анализ проблем

Уточненный вопрос	Проблема есть	Проблемы нет	Анализ	Что изменилось
1 Что?	Производительность труда	Конкурирующее предприятие	Новейшее оборудование
2 Где?	Сыродельный цех	Сыродельный цех конкурирующего предприятия
3 Когда?	Последний год	Раньше производительность устраивала	Ухудшение позиций на рынке сбыта	Усилилось присутствие конкурента на рынке сбыта
4 В какой степени?	1 год	6 лет	На проблему влияет производительность труда и качество продукции

Поэтому, главной проблемой, которую необходимо решить является проблема обеспечения роста производства и сбыта сыра.

2.3 Описание приоритетной проблемы

Одной из основных специализаций предприятия является производство сыров, удельный вес которых составляет 30% в общем объеме производства.

В настоящее время 53% поступающего сырья расходуется на производство животного масла, являющегося убыточной продукцией. Около 43% молока используется для выпуска твердых сыров, рентабельность которых составляет 16%.

С целью изменения структуры переработки сырья в пользу повышения качества продукции необходим выход на новый уровень качества сыров. Завод обеспечен сыропригодным молочным сырьем в достаточном количестве, имеет устойчивые рынки сбыта, однако 100%-я загрузка сыродельного оборудования не позволяет увеличить выпуск более качественной и выгодной для предприятия продукции В настоящее время на предприятии применяется традиционная технологическая схема производства твердого сыра.

Производственная мощность - 2,9 т сыра в смену.

Техническое переоснащение позволит увеличить объем производства сыра, снизить расход электроэнергии и пара, увеличить производительность труда, снизить себестоимость продукции, повысить ее конкурентоспособность за счет повышения качества как внутри РФ, так и за ее пределами.

Причинно-следственная формулировка проблемы:

Из-за нехватки современных производственных мощностей сыродельного оборудования для производства твердых сыров с 2010 года возникла проблема недопоставки сыров на рынки сбыта, что не позволяет предприятию увеличить выпуск более качественной и выгодной продукции, а следовательно, уменьшает его прибыль.

2.4 Техническое задание (предложение) для клиентской организации

2.4. Техническое задание для организации

2.4.1 Краткая информация о клиенте

2.4.2 Цели и задачи проекта

Цель - провести техническую реконструкцию сыродельного цеха для увеличения производительности труда, улучшения качества выпускаемых сыров и роста обьемов реализации на 20% в течение года.

Задачи:

- разработка бизнес-плана;

- проведение мониторинга рынка;

- разработка маркетинговой компании.

2.4.3 Услуги, которые требуются от консультационной организации:

- разработка бизнес-плана;

- мониторинг рынка;

- разработка рекламной компании;

- послепродажное консультирование.

2.4.4 Сроки выполнения проекта

Таблица 19 - Сроки выполнения проекта

Наименование работы	Сроки выполнения, дни
Разработка бизнес-плана	50-60
Мониторинг рынка	30
Разработка маркетинговой компании	10-14

Общая продолжительность проекта 100-110 дней.

2.4.5 Перечень документов, необходимых к представлению, подтверждающий опыт и компетентность фирм:

- сертификат, об участии сотрудников в тех или иных тренингах;

- дипломы о повышении квалификации консультантов;

- документы об образовании консультантов;

- документы, подтверждающие опыт работы консультантов;

- рекомендации, отзывы клиентов о работе консультантов;

- наличие членства в ассоциации.

2.4.6 Распределение обязанностей между консультантами и клиентской организацией

Обязанности клиента:

- обеспечить свободный доступ консультанта к необходимой информации;

- внесение каких-либо предложений для разрешения проблемы;

- постоянный контроль и внесение корректировок по выполненной работе консультантами;

- своевременная оплата услуг консультанта;

- содействие в работе с консультантами.

Обязанности консультанта:

- выполнить поставленные задачи;

- предоставление отчетности о выполненной работе;

- неразглашение конфиденциальной информации;

- выполнить работу качественно и своевременно.

2.4.7 Требование информации о гонорарах и затратах на проект

- клиентская организация готова заплатить за услуги консультационной фирмы 800000 руб.;

- в случае, если консультационная фирма свою работу выполняет раньше поставленных сроков, то получает дополнительный гонорар в размере 7-10% от суммы проекта.

2.4.8 Планируемые результаты:

- увеличение производительности труда;

- повышение качества выпускаемых сыров;

- увеличение обьемов сбыта продукции на 20%;

- развитие сбытовой сети предприятия;

- активная рекламная компания;

- привлечение потенциальных потребителей.

2.5.9 Описание группы участников проекта

- консультационная фирма;

- руководитель;

- управленческий персонал.

2.5.10 Контактная персона

Директор

Иванов Иван Иванович

Моб. Тел. 8-909-623-74-01

Юридический адрес предприятия: 675000, Амурская обл., г.Благовещенск, ул. Ленина, 75.

3.Проектирование процесса принятия решения проблемы

3.1 Структуризация проблемы

Применим метод структуризации проблем. Разобьем проблему на подпроблемы и по каждой подпроблеме предложим возможные варианты решения с указанием затрат и уровнем приоритетности (таблица 20).

Таблица 20 - Структура проблемы и рекомендации по ее разрешению

Структуризация проблемы	Варианты решения	Анализ и необходимая информация	Затраты времени (дни)	Оценка экспертов (приоритеты)
1.Увеличение мощностей оборудования	1. Закупка нового оборудования	Прайс-листы поставщиков	150	Высокая
	2. Модернизация старого оборудования		300	Низкая
1. Подготовка площадей для установки оборудования	1. Строительство нового цеха		300	Высокая
1.	2. Перепланировка помещений		120	Средняя
2. Подключение и запуск оборудования	1. Специалистами предприятия		15	Низкая
1.	2. Специалистами сторонней фирмы		5	Высокая

Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем значимые (корневые и узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и решаемые автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы).

В результате получаем граф проблем организации, определяющий наличие и направленность причинно-следственных связей между проблемами.

Выявление корневой проблемы предприятия (номера обозначают место конкретной проблемы в общем неупорядоченном перечне проблем предприятия):

1- Закупка нового оборудования

2- Модернизация старого оборудования

3- Строительство нового цеха

4- Перепланировка помещений

5- Подключение и запуск оборудования специалистами предприятия

6- Подключение и запуск оборудования специалистами сторонней фирмы

Корневая проблема - строительство нового цеха.

Следующая по приоритетности - закупка оборудования.

Затем следует запуск оборудования силами специалистов сторонней фирмы.

3.2 Разработка рекомендаций по составным частям проблемы

При разработке рекомендаций по составным частям проблемы используем контрольный список вопросов (таблица 21).

Таблица 21 - Контрольный список вопросов

Вопрос	Ответ
Чего следует добиться с помощью новых мер?	Улучшения технологии производства Повышения качества изделий Сокращения персонала Расширения рынков сбыта
Чем новая ситуация будет отличаться от прежней?	Снижение себестоимости производства, повышение производительности труда. Повышение качества изделий
Будут ли результаты носить долгосрочный характер?	Да, срок реконструкции - 3 года.
Какие трудности могут возникнуть?	Трудности с инвестициями
Кого затронут изменения?	Персонал предприятия. Сбытовую сеть
Каково наилучшее время для осуществления изменений?	Постепенно в течении 3 лет

3.3 Оценка альтернативных вариантов и выбор оптимального варианта

Произведем оценку альтернативных вариантов решения проблемы с помощью матрицы взвешенных оценок альтернатив (таблица 22).

Таблица 22 - Матрица взвешенных оценок альтернатив реконструкции сырного цеха без учета вероятности будущего

Критерии	Вес	Вариант №1	Вариант №2	Вариант №3	Вариант №4
	а	b	ab	b	ab	b	ab	b	аb
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Стоимость реконструкции	5	5	25	5	25	5	25	3	15
Продолжительность	8	5	40	3	21	2	14	5	35
Возможность повышения эффективности производства	10	5	50	3	30	-	-	4	40
Трудности в приобретении материалов	4	3	12	4	16	-	-	5	20
Сложность проведения реконструкции	8	3	24	4	32	-	-	3	24
Трудности , связанные с необходимостью реконструкции	6	4	24	4	24	-	-	3	18
Условия труда после реконструкции	4	4	16	4	16	-	-	5	20
Итого			191		168		-		172

Вес каждого критерия определяется по 10-и бальной шкале: оценка «10» проставляется напротив того критерия, который является наиболее весомым, оценка «1» - напротив критерия, не имеющего особого веса.

Оценка альтернатив производится с использованием 5-и бальной шкалы. Если увеличение абсолютного показателя критерия способствует достижению поставленных целей, то соответствующему варианту проставляются оценки «5», «4», «3». Если увеличение абсолютного показателя критерия не способствует достижению поставленных целей, то соответствующему варианту проставляются оценки «2», «1».

Графа взвешенной оценки заполняется посредством перемножения веса критерия и соответствующей оценки варианта. Для определения окончательного варианта результатов взвешенные оценки по каждому из вариантов суммируются. Наиболее приемлемым стоит считать вариант, набравший максимальное количество баллов по сравнению с остальными.

При построении матрицы принятия решения с учетом вероятности будущего разрабатываются варианты решений и возможные ситуации в будущем. По этому итогу появления каждой ситуации присваивается вероятность.

Таблица 23- Таблица вариантов

Варианты	Наименование
1	Обновить и модернизировать оборудование сыродельного цеха с целью повышения производительности труда и качества выпускаемой продукции
2	Продолжить серийное производство, чтобы расширить круг потребителей
3	Ограничить номенклатуру, организовать крупносерийное производство, расширить круг потребителей в 3 раза

Таблица 24 - Таблица ситуаций

Ситуации	Наименование
1	Требования потребителей сыров немного возрастут, круг потребителей расширяется
2	Требования потребителей сыров немного возрастут, круг потребителей не расширяется
3	Требования потребителей сыров существенно возрастут, круг потребителей расширяется
4	Требования потребителей сыров существенно возрастут, круг потребителей не расширяется

Таблица 25 - Матрица взвешенных оценок альтернатив реконструкции цеха с учетом вероятности будущего

Вариант	Ситуация №1 (р=0,2)	Ситуация №2 (р=0,1)	Ситуация №3 (р=0,5)	Ситуация №4 (р=0,2)	Сумма баллов
	Балл (a)	ap	Балл (a)	ap	Балл (a)	ap	Балл (a)	аp
1	6	1,2	5	0,5	10	5	6	1,2	7,9
2	5	1	7	0,7	4	2	6	1,2	4,9
3	4	0,8	9	0,9	2	1	5	3,7	3,7

Таким образом, оптимальным вариантом является вариант обновления оборудования сыродельного цеха с целью повышения производительности труда и качества выпускаемой продукции. При этом достигается другая важнейшая задача - увеличение рынка сбыта сыров.

Заключение

Под консультационным проектом понимается проект, ведущийся на конкретном предприятии, направленный на достижение конкретной цели и создающий уникальный продукт, услугу, процесс, план.

В ходе работы разработан консультационный проект по росту производства и сбыта сыра предприятия «Молочный комбинат Благовещенский».

Выполнены задачи проекта:

В первой главе проекта дана предварительная диагностика проблем предприятия ОАО «Молочный комбинат Благовещенский». Показано, что как внешние условия так и внутренние условия являются для предприятия неплохими.

Во второй главе рассмотрены основные проблемы предприятия, произведен выбор приоритетной проблемы - обеспечение роста производства и сбыта сыра. Разработано техническое задание для клиентской организации.

Цель задания консультирующей организации - проработать вопрос технической реконструкции сыродельного цеха для увеличения производительности труда, улучшения качества выпускаемых сыров и роста обьемов реализации на 20% в течение года.

В третьей главе осуществлено проектирование процесса принятия решения проблемы. Выбран вариант обновления оборудования сыродельного цеха с целью повышения производительности труда и качества выпускаемой продукции. При этом достигается другая важнейшая задача - увеличение рынка сбыта сыров.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Законодательные акты:

ГРАЖДАНСКИЙ КОДЕКС РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ. Часть 2. от 26 января 1996 года N 14-ФЗ

Федеральный Закон РФ от 30.12.2004 № 218-ФЗ «О кредитных историях».

ФЗ РФ от 12 июня 2008 г. N 88-ФЗ "Технический регламент на молоко и молочную продукцию"

«О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» от 30.03.1999 г. № 52-ФЗ (ред. 30.12.2006 г.)

Постановления Правительства Российской Федерации:

«О государственном надзоре и контроле в области обеспечения качества и безопасности пищевых продуктов» от 21.12.2000 г. № 987

Нормативно - технические документы:

ГОСТ Р51303-99 «Торговля. Термины и определения»

Книги одного автора:

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Финпресс, 2003

Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. М.: ИНФРА-М, 2008. - 455с.

ело. Под ред. О.И.Лаврушина. М.: Финансы и статистика, 2002. - 667с.

Волынский B.C., Кредит в условиях современного капитализма. - М.: Финансы и статистика, 1991. -- с.97.

Маринко Г.И. Управленческий консалтинг. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2002.

Маркова В. Маркетинг услуг, М.:Инфра-М, 2005 - 302с.

Уваров А.А. Справочник по банковскому делу. - М.: МПСИ, 2006. - 560с.

Управленческое консультирование Путеводитель по профессии. В 2-х т. Под ред. М. Кубра. - М.: Интерэксперт, 1992.

Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие / Под ред А.П. Градова. - 3 -е издание , испр. - Спб.: Спец Лит, 2001. -589с

Уткин Э.И. Управление фирмой. - М. : «Акалис», 2006. - 123с.Уткин Э.А. Банковский маркетинг, М.:Инфра-М, 2007- 240с.

Финансово-кредитный словарь. 2-е изд. стереотип. : 3 т. Т. II. - К - П / Гл. редактор В.Ф. Гарбузов. - М.: Финансы и статистика, 1994. - 512 с.

Книги двух-трех авторов:

Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций. Учебник. - М.:Инфра-М, 2002.

Вяткин В.Н., Шевляков В.М., Серов В.Н. Организационное проектирование управленческих нововведений - Пермь, Эксперт, 1990.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. «Стратегический менеджмент» Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2001 - 288 с.

Уваров А.А., Уварова С.А. Справочник бухгалтера и руководителя по работе с банком / Под общ. ред.А.А. Уварова. - М.: Московский психолого-социальный институт, 2003. - 432 с.

Статьи из газеты или журнала:

Абдуллаев Н. Формирование системы анализа финансового состояния на предприятии / Н. Абдуллаев, Ф. Зайнетдинов// Финансовая газета - 2000-№28 - с.6-8.

Алешникова В.И. Профессия «Консультант по управлению» в России - Управление персоналом - №2, 1998. С30-35.

Андреев Н. Обострение банковского кризиса // Маркетинг, №5 2007.

Комаров А.И. Конкурентоспособность рынка труда: генезис социально-экономического содержания. - Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», № 2 2006. С.36-45

Замуруев А.С. Кредит и ссуда: терминологический анализ, классификация и определение формы,/Деньги и кредит, 2/2000, с.32.

Филонович С.Р. Консалтинг : процессное консультирование. - Служба персонала, 1998, №8.

Электронные ресурсы:

Рудак В.А. Управление конкурентным статусом компании.

http://www.amurreg.ru/ ОАО "Благовещенский молочный комбинат."

http://www.leader.nnov.ru/ Гоносков Александр Иванович, Кудрявцева Галина Павловна. Метод планирования консультационного проекта. "Как мы используем "логическую матрицу проекта" при составлении технического задания консультационного проекта". Материалы IV-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар"

Размещено на Allbest.ru