Отбор персонала в российских организациях: эволюция развития и современное состояние

Главной целью первого этапа отбора персонала является определение принципиальной пригодности кандидата на вакантную должность. Как правило, на данном этапе отсеивается около 30-35% всех кандидатов. Те соискатели, которые успешно преодолели данный этап, приглашаются на собеседование в то подразделение, на работу в котором претендуют.

3.4 Отбор кандидатов руководителем подразделения, в котором имеется вакантная должность (II этап)

Собеседование с кандидатами на данный момент проводится только сотрудниками отдела кадров. Это позволяет определить, способен ли кандидат к работе в организации в целом, но не позволяет сделать вывод о том, сможет ли он успешно выполнять свои обязанности в конкретной должности. Поэтому необходимо при отборе персонала проводить собеседование с начальником того отдела, на работу в котором претендует кандидат. Это приведет к большему пониманию кандидатом того, какую работу ему нужно будет выполнять, и позволит в большей степени обеспечить соответствие принятого на работу сотрудника требованиям должности.

Для реализации этого этапа отбора персонала необходимо использовать метод критериального собеседования. Оно представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование руководителя. Для проведения собеседований с кандидатами на вакантные должности руководителем каждого подразделения должны быть выделены определенные приемные часы, так как в первую очередь это требует временных затрат.

Также во время данного собеседования сотрудник знакомится со спецификой работы в конкретном подразделении и в должности, на которую он претендует. Он получает информацию о том, какую работу непосредственно он будет выполнять, о функциональных обязанностях и будущих полномочиях, что позволяет кандидату сделать вывод о том, насколько работа в рассматриваемой должности соответствует его ожиданиям.

Необходимость проведения собеседования с руководителем подразделения объясняется тем, что в крупных организациях сотрудники отдела персонала не могут ясно представлять себе работу в каждой конкретной должности, и здесь задача руководителя подразделения заключается в том, чтобы стать связующим звеном между службой управления персоналом и его отделом.

Более того, каждый руководитель непосредственно заинтересован в отборе таких сотрудников в свое подразделение, которые смогут успешно выполнять поставленные им задачи.

Следует также отметить, что в последнее время существует большое количество пособий по прохождению собеседований при попытке устроиться на работу. Эти пособия помогают заранее подготовиться и успешно давать ответы на самые разные вопросы. Кандидаты, имеющие опыт прохождения собеседований в различных организациях, могут ввести в заблуждение даже самых опытных сотрудников службы управления персоналом.

Руководитель каждого конкретного подразделения имеет большой опыт работы и сможет определить такого кандидата, отличить просто кандидата обладающего высокими коммуникативными навыками от того, кто действительно является высоко профессиональным специалистом и сможет действительно качественно выполнять свою работу.

Отбор менеджеров на руководящие должности в организации проводится иначе. В данном случае в организации используются внутренние источники отбора. Вопрос подготовки управленческих кадров непосредственно связан с системой профессионально-служебного продвижения в организации.

Из всех возможных методов профессиональной подготовки руководящих кадров в ОАО «Арсенал» используются тренинги, которые считаются наиболее эффективными. Эффективный тренинг способен дать сотруднику новые навыки, которые он сможет применять на практике, причем навыки в сложнейших сферах, в том числе и по управлению подчиненными. Тренинг является очень мощным инструментом, но для этого он должен быть тщательно продуман и спланирован. Эффективность подготовки подтверждается следующим. При обучении руководителя на тренингах значительно сокращается время набора опыта. Если руководителю требуется не менее 4-5 лет практического опыта выполнения своей функции, для того чтобы выработать эффективный стиль управления, то при помощи тренингов это время может существенно сократиться.

Но необходимо учитывать тот факт, что такие способности как интуиция, проницательность, умение вдохновлять подчиненных и коллег, энергия, преданность идее, формировать с помощью тренинга очень трудно, практически невозможно. Именно поэтому для формирования резерва управленческих кадров перед обучением необходимо провести развернутое тестирование и оценку работника на предмет наличия у него потенциала для осуществления управленческой деятельности. Обязательно провести экспертную оценку кандидата сотрудниками, которые взаимодействовали с этим работником. Необходимо также определить динамику развития способностей к управленческой деятельности в процессе работы и обучения. И только после этого можно принимать решение о возможности назначения на руководящую должность. После этого проводится собеседование с кандидатами на руководящие должности непосредственно Генеральным директором.

Целью данного этапа отбора является формирование списка кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям вакантных должностей по мнению руководящего состава организации.

3.5 Согласование кандидатур на вакантные должности специалистами службы управления персоналом и руководителями подразделений (III этап)

Данный этап заключается в совместном обсуждении результатов, показанных кандидатами, специалистом службы управления персоналом и руководителями подразделений. Для этого как службой управления персоналом, так и каждым руководителем подготавливается отчет, содержащий информацию по всем кандидатам. Для того чтобы обсуждение было конструктивным, заранее формируются основные критерии отбора, то есть определяются «за» и «против» по каждому кандидату. Информация представляется в табличной форме в виде специального оценочного листа, в котором отражены основные критерии отбора персонала и проставлены оценки каждому кандидату по этим критериям, что позволяет проводить совещание по отбору персонала наиболее эффективно с минимальными затратами времени.

Встречи сотрудника отдела персонала с каждым руководителем проводятся по заранее составленному графику, исходя из текущих потребностей каждого подразделения в персонале. Этот график, как и график собеседований, составляется на каждый месяц, при отсутствии каких-то чрезвычайных ситуаций, и предоставляется заранее руководителю каждого подразделения.

В том случае если нет разногласий относительно конкретного претендента, его кандидатура утверждается без дополнительного обсуждения. Он принимается на работу.

3.6 Работа сотрудников Учебного центра с кандидатами, успешно прошедшими предыдущие этапы отбора (IV этап)

В случае если принято решение о приеме кандидата на работу после дополнительного обучения, он принимается с испытательным сроком, во время которого обязуется посещать дополнительные теоретические и практические занятия. Эта функция выполняется Учебным центром, который функционирует как самостоятельная единица на заводе «Арсенал». Это подразделение, насчитывающее в своем штате 9 человек, решает различные вопросы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников всех подразделений завода и всех уровней от топ-менеджеров до рабочих. Для проведения занятий Учебный центр привлекает как собственных внештатных преподавателей, так и преподавателей сторонних учебных заведений.

Формирование навыков и приобретение знаний сотрудниками организации проводится поэтапно. Обычно выделяют два основных этапа подготовки работников: начальное обучение и обучение в процессе работы.

Период начального обучения используется для передачи знаний о компании, ее продукции и политике. Наиболее важным результатом начального обучения является формирование в сотруднике представления о себе, как о частице организации. Проведение этого этапа предполагает также следующие результаты. Сотрудники приобретают хорошие знания о производимых продуктах, способах их применения и их преимуществах. Они владеют информацией о продолжительности изготовления товаров, сроках доставки, стоимости, возможных скидках, условиях оплаты. Они знают, какие отчеты они должны представлять и когда, какие обязанности они должны выполнять.

На следующем этапе обучения зачастую используется система «кураторства», которая заключается в том, что более опытный сотрудник контролирует и координирует работу «новичка». Данная система может успешно применяться в различных подразделениях.

В некоторых источниках этап обучения в процессе работы подразделяется на две стадии: обучение на стадии адаптации к деятельности и обучение на стадии продуктивной деятельности. Данный вариант является более правильным, так как процесс адаптации к деятельности сбытовой компании может быть достаточно длительным, что необходимо учитывать. При этом каждый сотрудник приобретает полный набор навыков, которые будут необходимы в последующей работе. Четкая постановка целей и задач на каждом этапе обучения приводит к тому, что каждый сотрудник понимает то, зачем проводится обучение и чему он должен будет научиться на каждом этапе. Обучение может проводиться как внутрифирменно, то есть силами более опытных сотрудников компании, так и с привлечением тренера-специалиста. При неизменности общего содержания обучения формы и методы, применяемые на каждом этапе, могут варьироваться.

3.7 Принятие решения о приеме на работу. Реализация адаптационной программы (V этап)

В случае если кандидат успешно прошел все этапы отбора, принимается решение о его зачислении в штат организации. Оформление сотрудников в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» осуществляется по трудовой книжке, при этом с каждым сотрудником также подписывается трудовой договор, в котором обозначены основные условия взаимоотношения сотрудника и работодателя.

Сотрудник также знакомится с должностной инструкцией и подписывает ее. Основным документом, определяющим дату приема сотрудника на работу, является Приказ о назначении, который подписывается всегда Генеральным директором.

На каждого сотрудника заводится «Личное дело», содержащее всю информацию, полученную о нем в процессе отбора.

При этом важно отметить обязательность правового, делопроизводственного и нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. То есть, все документы, оформляемые при приеме нового сотрудника, должны соответствовать правовым основам взаимоотношений работника и работодателя, установленным трудовым кодексом, а также соответствовать внутренним нормативным актам, принятым в организации.

После приема сотрудника на работу следует также уделить внимание вопросу его адаптации в организации.

Если рассматривать адаптацию только с точки зрения включения нового сотрудника в производственную деятельность, то, возможно, организации этого процесса в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» не следует уделять много внимания как предмету для совершенствования, так как грамотный поиск и отбор персонала может стать залогом его успешной работы на предприятии.

Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление «новичка» к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Именно поэтому нужно уделить особое внимание вопросам включения новых сотрудников в корпоративную культуру организации.

Взаимоотношения сотрудников ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» и микроклимат в организации характеризуются и, в значительной степени, формируются ее организационной (корпоративной) культурой. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического и социального развития.

Одним из основных мероприятий, проводимых в рамках реализации программы адаптации для «новичков», можно сделать семинар-тренинг по ознакомлению с основными элементами корпоративной культуры ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал», которые отражены в таблице 4 (см. приложение 8).

При отборе сотрудников значительное внимание должно уделяться не только профессионализму, но и способности нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. В организации ежеквартально можно проводить специальные тренинги, направленные как на обучение сотрудников, так и на выработку у них общего языка в деловом общении и привлекать к участию в этих тренингах «новичков».

В общем случае программа по адаптации новых сотрудников может включать следующие мероприятия:

· общее представление об организации: тенденции развития, виды деятельности; организационная структура, внутренние отношения (адаптационный тренинг);

· вопросы оплаты труда;

· организация труда и рабочего места, решение вопросов бытового характера;

· знакомство с сотрудниками подразделения.

Самое главное, что следует помнить при планировании адаптационных мероприятий, заключается в следующем. Успешная программа по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности трудовых ресурсов организации.

3.8 Финансово-экономическое обоснование проекта. Оценка эффективности разработанных предложений

Реализация разработанных предложений требует определенных затрат. Оценить стоимость проекта достаточно сложно, в связи с тем, что ее реализация в первую очередь предполагает затраты не столько финансовых ресурсов, сколько времени. Совершенствование системы отбора персонала в первую очередь связано с реорганизацией самой службы управления персоналом. Данная категория затрат рассмотрена в диссертации ниже. Кроме этого существует необходимость в создании определенной материально-технической базы для внедрения новой методики отбора персонала. Здесь можно выделить следующие статьи затрат:

· помещения для проведения собеседований и тестирований;

· оборудование для оснащения службы управления персоналом и Учебного центра;

· затраты на создание Единой базы данных сотрудников и кандидатов.

Количественно оценить эти затраты на данном этапе достаточно сложно, так как для этого требуется дополнительная аналитическая информация о помещениях, имеющихся в распоряжении организации и возможности их выделения в пользование службы управления персоналом, информация о возможности выделения оборудования для оснащения данных помещений, а также информация о возможности создания силами самой организации без привлечения внешних специалистов информационной базы, способной в удобной форме хранить информацию о персонале.

Можно предположить, что помещения могут быть выделены без дополнительных затрат, так как на данный момент часть помещений используется службой управления персонала неэффективно: каждый сотрудник имеет свой кабинет, что не всегда обоснованно выполняемыми им функциями. Было предложено рабочие места тех сотрудников, постоянное взаимодействие которых необходимо в процессе работы, разместить в одном кабинете, что позволит выделить свободные помещения и оборудовать их для проведения собеседований, тестировании и других мероприятий в процессе отбора персонала.

Для оснащения помещений потребуется приобрести офисную мебель, компьютеры и другую оргтехнику. Затраты на это составят около 320-350 тысяч рублей, исходя из существующих рыночных цен. Эти затраты являются разовыми. Также регулярно для обеспечения системы отбора персонала потребуется приобретать различные канцелярские товары (бумага, картриджи для принтера и ксерокса, ручки и т.п.). В среднем эти расходы составят 3-3,5 тысяч рублей в месяц.

Для создания Базы данных сотрудников можно привлечь технических специалистов (программистов), работающих в компании. Данная работа займет примерно 1-1,5 месяца. Исходя из месячного оклада технического специалиста затраты на создание Базы данных составят 30-35 тысяч рублей.

Соответственно максимально первоначальные затраты на внедрение новой методики составят 350-385 тысяч рублей.

Как уже было ранее отмечено, внедрение новой методики в систему отбора персонала в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» потребует перераспределения функций между сотрудниками службы управления персоналом, а также участия в процессе отбора руководителей всех подразделений. Исходя из этого, можно говорить о том, что реализация на практике разработанных мероприятий потребует, прежде всего, временных затрат. Исходя из средней величины заработной платы сотрудников, ответственных за проведение определенных этапов отбора, и времени, необходимого для реализации этого этапа, можно дать среднюю количественную оценку стоимости данного проекта.

Для удобства восприятия информация о затратах труда специалистов службы управления персоналом и службы безопасности, а также руководителей подразделений представлена в таблице 5 (см. приложение 9).

Проанализировав данные из таблицы, можно сделать следующие выводы. Совокупные затраты труда специалистов Службы управления персоналом, Службы безопасности, Учебного центра и руководителей подразделений на отбор персонала составят 196 часов, что в денежном выражении выражается суммой в 19600 рублей. Следует обратить внимание на то, что часть мероприятий из этой программы уже проводится сотрудниками отдела персонала и Учебного центра.

Данные затраты экономически целесообразны и обоснованны, поскольку внедрение разработанной методики отбора персонала позволит снизить текучесть кадров не менее, чем на 5%, при этом также повысится качество принимаемого на работу персонала.

Если оценивать эффективность разработанной программы с точки зрения качественных улучшений, можно отметить следующее. Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Можно сказать, что такой же подход к персоналу сейчас существует и в ОАО «Арсенал». Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники. Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала. В частности можно отметить шесть основных заключений:

· процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы;

· поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров;

· необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров;

· основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников -- внешних или внутренних -- организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника;

· выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность;

· выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая совокупность методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы отбора и привлекать специалистов.

Цель всех разработанных предложений заключается в том, чтобы привести систему отбора персонала, применяемую в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал», в соответствие обозначенным принципам. Расширение источников поиска персонала позволит организации оптимизировать затраты на поиск, при этом используя все преимущества различных методов. Введение квалификационных карт и карт компетенции даст возможность уже на первоначальной стадии отбора выявить наиболее подходящих кандидатов. Использование дополнительных тестирований и собеседование повысит эффективность и результативность отбора. Внедрение новой программы адаптационных мероприятий с ориентацией на включение сотрудников в общую корпоративную культуру приведет к повышению качества работу персонала.

Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, то она сможет сделать процесс отбора персонала максимально эффективным и будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.



Заключение

В первой части магистерской диссертации были рассмотрены теоретические основы отбора персонала при приеме на работу в современных условиях. В рамках этого изучено само понятие и сущность кадрового планирования на предприятии и определено место системы поиска и отбора персонала в общей системе работы с кадрами. Здесь же рассмотрены основные принципы построения системы поиска и обора кадров и изучен процесс организации отбора персонала.

Основными этапами отбора персонала являются определение потребности организации в персонале, выявление источников поиска, формирование критериев отбора, анализ первичных данных о кандидате, проведение тестирований и собеседований, обучение и адаптация персонала. Независимо от того, о каком этапе отбора персонала идет речь, необходимо соблюдать принципы отбора, основным из которых является комплексный подход. Соблюдение рассмотренных в работе принципов в совокупности с комплексным подходом позволит организации сформировать такую систему отбора кадров, которая позволит обеспечить эффективную деятельность организации и, в конечном счете, станет залогом ее успешного функционирования.

В аналитической части были рассмотрены вопросы, связанные с анализом организационных аспектов системы отбора персонала на примере ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал». Здесь же была рассмотрена краткая история и характеристика исследуемой организации, основные направления деятельности.

Далее была проанализирована организационная структура и действующая схема работы отдела по работе с персоналом. На основе проведенного анализа были выявлены направления для совершенствования системы отбора персонала и разработана методика отбора, включающая в себя следующие этапы:

· поиск источников подбора персонала (предварительный этап);

· работа специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности (I этап);

· отбор кандидатов руководителями и специалистами того подразделения, в котором имеется вакантная должность (II этап);

· согласование кандидатур на вакантные должности специалистами службы управления персоналом и руководителями подразделений (III этап);

· работа сотрудников Учебного центра с кандидатами, успешно прошедшими предыдущие этапы отбора (IV этап);

· принятие решения о приеме на работу. Реализация адаптационной программы (V этап).

Расширение источников отбора персонала за счет внутренних резервов организации позволит оптимизировать систему отбора кадров, так как сочетание источников различных типов позволит использовать преимущества обоих типов источников и уменьшить отрицательный эффект от действия недостатков и тех, и других.

Усовершенствования методики формирования требований к кандидатам и новой методики оценки первичной информации о соискателях сотрудниками службы управления персоналом позволит уже на предварительном этапе процесса отбора сузить круг поиска за счет выявления наиболее подходящих кандидатов и отсева тех, кто в наименьшей степени удовлетворяет требованиям организации.

Расширение набора проводимых тестов и собеседований по приему персонала, проводимых руководителями того подразделения, в котором кандидату предстоит работать, позволит в большей степени определить, что можно ожидать от каждого конкретного кандидата при его приеме на работу, так как различные методы отбора дадут возможность выявить качества кандидата по максимально возможному числу параметров.

Разработанная система взаимодействия специалистов службы управления персоналам с руководителями подразделений по вопросам отбора персонала позволит отбирать кандидатов, учитывая общеорганизационные требования и требования конкретного отдела. Это согласование также является важным в рамках формирования специализированного кадрового резерва.

Что касается программы обучения персонала до приема на работу, то здесь значительных качественных изменений не требуется. Данный вопрос хорошо проработан службой персонала организации и Учебный центр достаточно эффективно выполняет возложенные на него функции.

Четкая процедура приема на работу нового сотрудника и программа адаптации «новичков» являются также важными мероприятиями, внедрение которых положительным образом отразится на психологическом климате в коллективе и является важным моментом в рамках формирования корпоративной культуры и ее поддержания.

Реализация разработанных предложений требует определенных затрат. Оценить стоимость проекта достаточно сложно, в связи с тем, что ее реализация в первую очередь предполагает затраты не столько финансовых ресурсов, сколько времени. Создание материально-технической базы для внедрения новой методики отбора персонала включает в себя затраты на оснащение помещений службы управления персоналом и Учебного центра и затраты на создание Единой базы данных сотрудников и кандидатов. Эти затраты являются разовыми и составят около 350 тысяч рублей.

Исходя из средней величины заработной платы сотрудников, ответственных за проведение определенных этапов отбора, и времени, необходимого для реализации этого этапа, рассчитана приблизительная стоимость данного проекта. Совокупные затраты труда специалистов Службы управления персоналом, Службы безопасности, Учебного центра и руководителей подразделений на отбор персонала составят 196 часов, что в денежном выражении выражается суммой в 19600 рублей. Следует обратить внимание на то, что часть мероприятий из этой программы уже проводится сотрудниками отдела персонала и учебного центра.

Данные затраты экономически целесообразны и обоснованны, поскольку внедрение разработанной методики отбора персонала позволит снизить текучесть кадров не менее, чем на 5%, при этом также повысится качество принимаемого на работу персонала.

Таким образом, можно сделать следующий вывод. Внедрение разработанных предложений в действующую систему отбора персонала при приеме на работу в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал», не требует значительных финансовых вложений, а заключается в основном в реорганизации самой службы управления персоналом. Реализация предложенной методики позволит повысить эффективность всей системы управления персоналом на предприятии, что в свою очередь, положительным образом скажется на функционировании завода в целом.



Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая: текст с изменением и дополнением на 1 декабря 2009 года. - М.: Эксмо, 2009. - 510 с.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации: по состоянию на 15 января 2010 года. -- М.: КноРус, 2010. - 207 с.

3. Абрамов, Н.С. Словари русских синонимов и сходных по смыслу выражений: около 5000 синонимических рядов, более 20000 синонимов / Н.С. Абрамов, Н.А. Переферкович. - М.: Русские словари, 2008. - 667 с.

4. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС, 2009. - 303 с.

5. Алексеева, А.В. Некоторые аспекты выявления, отбора и использования особо ценных и уникальных документов / А.В. Алексеева // Делопроизводство. - 2007. - №2. - С. 99-104.

6. Андреев, С.В. Поиск персонала. Оформление на работу / С.В. Андреев, В.К. Волкова. - М.: “Альфа-Пресс”, 2009. - 108 с.

7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: практикум: учебное пособие для вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 239 с.

8. Бизюкова, И.В. Кадры управления: отбор и оценка: учебное пособие / И.В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2008. - 279 с.

9. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 191 с.

10. Вебер, М. Избранное: протестанская этика и дух капитализма / М. Вебер; [пер.: М.И. Левин [и др.]. - М.: РОССПЭН.2006. - 651 с.

11. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой службе / В.Р. Весние. - М.: Юристъ, 2005. -495 с.

12. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 240 с.

13. Герчиков, В.И. Управление персоналом -- самый эффективный ресурс компании: учебное пособие для вузов / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 281 с.

14. Горбунов, А.П. Основы социального менеджмента: учебное пособие / А.П. Горбунов. - Пятигорск: Кавказздравница, 2007. - 785 с.

15. Гриненко, Т.Г. Учебно -- методический комплекс по дисциплине Управление персоналом / Т.Г. Гриненко. - Спб.: Изд-во СЗАГС, 2009. - 96 с.

16. Гуревич, А.Я. История средних веков / А.Я. Гуревич, Д.Э. Харитонович. - М.: МБА, 2008. - 271 с.

17. Гутгарц, Р.Д. Отбор претендентов на вакантные места / Р.Д. Гутгарц // Служба кадров и персонал. - 2007. - №4. - С. 67-69.

18. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в Росии и за рубежом. - 2007. - №5. - С. 47-67.

19. Долженкова, Ю. Особенности отбора рабочих на российских предприятиях / Ю. Долженкова, Л. Азямова // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №2. - С. 42-47.

20. Дырин, С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики / С.П. Дырин. - Спб.: Петрополис, 2008. - 215 с.

21. Егоршин, А.П. Качество жизни населения региона: Монография / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - Н.Новогород: НИМБ, 2005. - 122 с.

22. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов / А.П. Егоршин. - ИНФРА-М, 2009. - 352 с.

23.Занковский, А.Н. Отбор персонала / А.Н. Занковский /// Организационная психология. - М.: ФОРУМ, 2009. - С. 596-626.

24. Казаков, Е.И. Использование методик психологического исследования при профессиональном отборе персонала / Е.И. Казаков // Работник социальной службы. - 2007. - №4. - С. 32-40.

25. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник. - М.: ИНФРА, 2007. - 236 с.

26. Кибанов, А.Я. Технология найма, оценки и отбора персонала / А.Я. Кибанов // Основы управления персоналом. - М.: [Б.и.], 2008. - С. 126-170.

27. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2009. - 416 с.

28. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Зоде, Т.А. Родкина. - М.: Экзамен, 2006. - 576 с.

29. Кинак, К. Отбор персонала; [пер. с англ. М.В. Курилюк] / К. Кинак. - М.: Эксмо, 2006. - 274 с.

30. Кравченко, А.И. Поиск, отбор и набор персонала / А.И. Кравченко // Социология управления. - М.: Академ. Проект, 2008. - С. 798-841.

31. Купер, Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн; [пер. с англ. Т.Е. Окорокова]. - М.: Вершина, 2005. - 332 с.

32. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискина. - Изд. 2-е, стер. - М.: Омега-Л, 2006. - 264 с.

33. Лучшие HR-решения / С.Ю. Наумов. - М.: Вершина, 2008. - 272 с.

34. Лыгин, Р.Н. Критерии отбора при приеме на работу -- основной фактор обеспечения прав и свобод человека и гражданина / Р.Н. Лыгин // Журнал российского права. - 2008. - №11. - С. 95-99.

35. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала: настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров / М.И. Магура. - М.: Бизнес-щкола “Интел-Синтез”; 2007. - 153 с.

36. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 232 с.

37. Максимова, Л.В. Набор и отбор персонала / Л.В. Максимова // Управление персоналом. - М.: Альфа-Н, 2009. - С. 45-63.

38. Михайлов, Ф.Б. Управление персоналом в теории и практике классического менеджмента: учеб. пособие / Ф.Б. Михайлов. - Казань: КФЭИ, 2007. - 167 с.

39. Михайлов, Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы / Ф.Б. Михайлов. - Казань: КЭФИ, 2006. - 136 с.

40. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль 16 / С.К. Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 360 с.

41. Новая история: Первый период / Е.Е. Юровская [и др.]; под. Ред. Е.Е. Юровской. - М.: Высш. шк., 2005. - 356 с.

42. Носкова, О.Г. Психология отбора и оценки персонала / О.Г. Носкова // Психология труда. - М.: Академия, 2006. - С. 182-204.

43. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах / Ю.Г. Одегов. - М.: “Альфа-Пресс”, 2009. - 994 с.

44. Поршнев, А.Г. Наем, оценка и отбор персонала в организацию / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина // Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 454-477.

45. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала: учебное пособие для вузов / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов н/Д: Феникс: М.: Зевс, 2006. - 478 с.

46. Тараненко, В.И. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: тесты для отбора персонала / В.И. Тараненко. - Киев: Ника-Центр, 2007. - 237 с.

47. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор. - М.: Контроллинг, 2008. - 104 с.

48. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2006. - 272 с.

49. Управление персоналом: комплексный подход / М.Е. Апон, В.И. Данилов. - Спб.: Изд-во СЗАГС, 2005. - 159 с.

50. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: учеб. пособие для вузов / А.Я. Кибанов [и др.]; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 430 с.

51. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: учебное пособие / А.А. Брасс, В.Е. Глушаков, В.Н. Кривцов, Р.С. Седегов. - Минск: Технопринт, 2007. - 387 с.

52. Управление персоналом: учебник / Т.П. Вернигорова, А.И. Турчинов. - М.: Изд-во РАГС, 2008. - 6060 с.

53. Управление персоналом: энциклопедия / А.Я. Кибанов [и др.]; под. Ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 554 с.

54. Филиппов, А.В. Работа с кадрами: психологический аспект / А.В. Филиппов. - М.: Экономика, 2007. - 168 с.

55. Хруцкий, В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 224 с.

56. Шекшня, С.В. Планирование персонала и прием на работу / С.В. Шекшня. - М.: “Интел-Синтез”, 2006. - 96 с.

57. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2008. - 353 с.

58. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии / В.Г. Шипунов. - М.: Высшая школа, 2009. - 327 с.

59. Шкурихина, О.А. Подбор и отбор топ-менеджеров: этапы процесса / О.А. Шкурихина // Управление развитием персонала. - 2007. - №3. - С. 192-201.

60. Щекин, Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента / Г.В. Щекин. - Киев: МАУП, 2008 - 400 с.



Приложение 1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1- Стратегии, цели и задачи кадрового планирования



Приложение 2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 -- Оперативный план работы с персоналом



Размещено на http://www.allbest.ru/



Приложение 4

Таблица 1 Данные о численности и образовании сотрудников

Наименование показателя:	2006	2007	2008	2009	2010
Среднесписочная численность работников, чел.	3087	3116	3057	3062	2998
Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, %	32.7	33.4	34.8	35.8	36.7



Приложение 5

Таблица 2 Методы управления персоналом, используемые в ОАО «Арсенал»

Организационно-распорядительные (административные) методы	Экономические методы	Социально- психологические методы
Формирование структуры органов управления	Технико-экономический анализ	Социальный анализ коллектива
Утверждение административных норм и нормативов	Технико-экономическое обоснование	Социальное планирование
Издание приказов и распоряжений	Планирование	Участие работников в управлении
Подбор и расстановка кадров	Материальное стимулирование	Социальное развитие коллектива
Разработка положений, должностных инструкций и стандартов организации	Ценообразование	Психологическое воздействие на работников (формирование групп, психологический климат)
	Налоговая система	Материальное стимулирование
	Экономические нормы и нормативы	Развитие у работников инициативы и ответственности



Приложение 6

Таблица 3 Сотрудничество с ВУЗами

ВУЗ	Направление сотрудничества
БГТУ «Военмех» им. Д.Ф.Устинова	Стратегическое партнерство с целью совершенствования подготовки специалистов различного уровня и повышения научной и педагогической квалификации специалистов с высшим образованием. Подготовка дипломированных специалистов по направлениям без отрыва от производства. Обеспечение мест для прохождения практики
Государственный Политехнический Университет	Подготовка дипломированных специалистов по направлениям без отрыва от производства. Повышение квалификации специалистов
Государственный университет информационных технологий, механики и оптики	Подготовка дипломированных специалистов по направлениям без отрыва от производства
Институт внешнеэкономических связей, экономики и политики	Получение высшего образования по направлениям. Обеспечение мест для прохождения практики на предприятии
Государственный педагогический университет им. А.И.Герцена	Проведение психологических и социологических исследований
Инженерно-экономический университет	Подготовка дипломированных специалистов по направлениям без отрыва от производства. Обеспечение мест для прохождения практики на предприятии



Приложение 7

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 - Методика отбора персонала для ОАО «Машиностроительный завод



Приложение 8

Таблица 4 Элементы корпоративной культуры ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»

Внешняя миссия организации («лицо фирмы»)	Основной девиз для отношений с клиентами и партнерами: «Мы работаем для Вас!»
Внутренняя система ценностей («душа фирмы»)	единство - общие цели и ценности; созидание - создание материальных и социальных ценностей; стабильность - уверенность в завтрашнем дне
Базовые цели организации	увеличение прибыли; удовлетворение потребителей; постоянное развитие
Ценности организации	коллектив - единая команда; осознание себя и каждого необходимым в общем деле; профессионализм и уважение к труду; моральное и материальное удовлетворение; корпоративная поддержка
Правила делового общения и поведения в организации («Кодекс фирмы»)	Отношение к компании: преданность; благодарность
	Отношение к работе: усердие и аккуратность; ответственность; бережливость и терпеливость; гордость за свою работу
	Отношение к коллегам: сотрудничество; приязнь и учтивость
	Отношение к себе: прилежание; забота о здоровье; бодрость; моральная устойчивость



Приложение 9

Таблица 5 План мероприятий по совершенствованию системы отбора персонала ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»

Наименование этапа и проводимых мероприятий	Затраты, ч	Затраты, руб.
Работа специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности	72	7200
Изучение пакета заявительных документов, составление списка кандидатов	8	800
Анкетирование: составление анкеты и графика проведения. Анализ результатов.	8	800
Тестирование: разработка тестов и графика тестирований. Анализ результатов. Корректировка списка кандидатов	8	800
Проверка кандидатов сотрудниками СБ. Предоставление результатов проверки в службу управления персоналом	16	1600
Работа с психологом: составление программы и графика. Подведение результатов	8	800
Проведение собеседований сотрудниками службы управления персоналом. Корректировка списка кандидатов	16	1600
Групповое собеседование с кандидатами на должность. Подготовка списка для руководителей подразделений	8	800
Работа руководителей подразделений с кандидатами на вакантные должности	22	2200
Составление графика собеседований кандидатов с руководителями	4	400
Проведение собеседований	12	1200
Анализ результатов собеседований. Подготовка отчета по всем кандидатам	6	600
Согласование кандидатур специалистами службы УП и руководителями подразделений	20	2000
Составление графика совещаний	4	400
Проведение совещаний	8	800
Подготовка списка сотрудников на трудоустройство, на доп.обучение, на занесение в кадровый резерв	8	800
Работа сотрудников Учебного центра с кандидатами, успешно прошедшими предыдущие этапы отбора	44	4400
Составление программы обучающих мероприятий и графика их проведения	8	800
Начальное обучение	32	3200
Обучение в процессе работы: кураторство	нет доп. затрат
Подготовка списка кандидатов, завершивших обучение, для повторного собеседования с руководителями	4	400
Прием на работу и адаптационные мероприятия	38	3800
Подготовка приказов и личных дел, ознакомление с должностными инструкциями	16	1600
Составление программы адаптационных мероприятий	16	1600
Проведение адаптационного семинара	6	600
ИТОГО	196	19600

Размещено на Allbest.ru