Размещено на http://www.allbest.ru/

Главное управление образования и молодежной политики

Алтайского края

Краевое государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение

Краевое бюджетное профессиональное образовательное учреждение

"Алтайский государственный колледж"

Курсовой проект

Национальные модели менеджмента

Выполнила: студент 3 курса

Группы Т201

Лобанов Д.В.

Проверила: Максимова С.А.

Барнаул 2014 год.

Содержание

• Введение

Глава 1. Анализ национальных моделей менеджмента

• 1.1 Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента
• 1.2 Характеристика американской модели менеджмента
• Глава 2. Характеристика российской модели менеджмента
• 2.1 Российская модель менеджмента
• 2.2 Характеристика российской модели менеджмента на примере организации ООО "Авианебо"
• Заключение
• Список источников

Введение

Менеджмент - слово английского происхождения. В переводе на русский язык "management" означает управление, т.е. вид деятельности по руководству людьми в самых разных организациях.

С момента появления термина "менеджмент" множеством стран было накоплено значительное количество информации в области теории и практической части управления организацией.

К сожалению, теория менеджмента в России развивалась обособленно, без оглядки на опыт других стран. В течение долгого времени в нашей стране преобладала административно-командная система управления, ставившая под сомнение эффективность зарубежных моделей менеджмента.

В качестве актуальности данной работы можно представить следующее утверждение: в основе создания наиболее эффективной модели менеджмента лежит синтез традиций и опыта национальной модели и изучение наиболее значимых достижений опыта зарубежного, а также применение оного на практике.

Цель курсовой работы - рассмотреть национальные модели менеджмента и проанализировать российскую модель управления на примере организации прохождения практики.

При написании курсового проекта были поставлены следующие задачи:

· Охарактеризовать сущность, цели и задачи национальных моделей менеджмента;

· Проанализировать особенности национальных моделей менеджмента;

· Определить влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента;

· Рассмотреть особенности российской модели менеджмента на примере предприятия прохождения практики.

Объектом исследования являются существующие национальные модели менеджмента.

Предметом исследования - основные признаки и элементы каждой модели.

Структурно работа состоит из двух глав. В первой главе рассматриваются влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента, анализируются национальные модели.

Во второй главе проводится анализ российской модели менеджмента на примере туристической фирмы ООО "Авианебо".

Глава 1. Анализ национальных моделей менеджмента

1.1 Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента

Популярным в наше время является такое утверждение: "Менеджмент, как часть экономической деятельности, становится интернациональным, утрачивает свою культурную самобытность".

Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим причинам:

· В настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями, и в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;

· Опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах;

· Менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране.

Для практики менеджмента важно обладать знаниями о национально-исторических факторах, чтобы определить их влияние на культуру организации, оценить возможность слияния элементов различных национальных культур в рамках одной организации.

Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента в организации достаточно эффективно описывается пятифакторной моделью Г. Хофстида и шестифакторной моделью Г. Лейн и Дж. Дистефано.

Модель Хофстида предусматривает пять измерений культуры:

1) Дистанция власти характеризует степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. Низкий уровень дистанции власти означает относительное равенство в обществе, и наоборот;

2) Индивидуализм характеризует степень, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены группы;

3) мужественность подразумевает настойчивость, уверенность в работе, веру успех в конкуренции.

4) Стремление избегать неопределенности демонстрирует, в какой степени люди данной страны предпочитают структурированные ситуации с ясными и четкими правилами взамен неструктурированным ситуациям с неясными правилами и непонятным исходом;

5) Ориентация на долгосрочное развитие характеризует приверженность людей той или иной страны к постановке и реализации долгосрочных целей, в противоположность поиску сиюминутного успеха.

Модель Г. Лейн и Дж. Дистефано рассматривает шесть переменных факторов, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Переменными модели Г. Лейн и Дж. Дистефано являются: отношение человека к природе; ориентация во времени; веру о природе человека; ориентацию на деятельность; отношения между людьми; ориентацию в пространстве. Модель предполагает, что национальная вариация каждой из указанных переменных имеет непосредственную связь с развитием менеджмента в организации в данной стране.

Понимание того, что менеджмент - это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.

Современный американский менеджмент в том виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1) Наличие рынка;

2) Индустриальный способ организации производства;

3) Корпорация как основная форма предпринимательства.

Одной из ведущих тенденций в современном менеджменте является усиление социальной направленности управления, его ориентации на человека. Исследователи все чаще обращаются к таким важным аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная или корпоративная культура, социальная ответственность и этика бизнеса. Все эти вопросы давно поставлены в основу управленческой деятельности менеджерами японских компаний. На своем примере Япония доказала миру, насколько эффективной может быть система управления в ходе достижения поставленных целей.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, когда перед руководством страны встала задача восстановления социальной, политической и экономической жизни. Американские концепции оказали влияние на данный процесс, однако применение используемых в США методов управления не принесло желаемого результата. Тем не менее, идеи американских исследователей способствовали установлению особого образа мышления и подходов, присущих только менеджерам Японии. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели, в частности, принципы пожизненного найма и старшинства, коллективное принятие решений и т. д.

Эти черты традиционно считаются наследием феодализма, иногда их даже называют прямыми пережитками времен сегуната Токугавы (XVII в. - вторая половина ХIХ в.).

Полезным для менеджеров интернациональных компаний подходом может стать разбиение стран на группы по признаку сходства ценностей. Одним из наиболее обширных исследований, завершившимся разработкой системы группировки стран, было исследование, выполненное Роненом и Шенкаром в 1985 г. В нем был произведен синтез всех предыдущих исследований и определены восемь групп стран. Страны, не попавшие ни в одну группу, считаются независимыми. Эти группы приведены ниже.

Группа 1 Англоязычные страны	Австралия, Канада, Новая Зеландия, Великобритания, США
Группа 2 Германские страны	Австрия, Германия, Швейцария
Группа 3 Латиноевропейские страны	Бельгия, Франция, Италия, Португалия, Испания
Группа 4 Скандинавские страны	Дания, Финляндия, Норвегия, Швеция
Группа 5 Латиноамериканские страны	Аргентина, Чили, Колумбия, Мексика, Перу, Венесуэла
Группа 6 Ближний Восток	Греция, Иран, Турция
Группа 7 Дальний Восток	Гонконг, Индонезия, Малайзия, Филиппины, Сингапур, Южный Вьетнам, Тайвань
Группа 8 Арабские страны	Бахрейн, Кувейт, Саудовская Аравия, Объединенные Арабские Эмираты
Независимые страны	Япония, Индия, Израиль

Классификация стран по группам может быть полезной менеджерам, которым нужно определить степень необходимой культурной адаптации при переезде в страну с другой культурой. При общении с коллегами из страны, принадлежащей к его собственной группе, менеджер может рассчитывать на относительную схожесть ценностей и легкую адаптацию. Так, например, взаимодействие австралийцев с канадцами будет происходить в некотором роде на знакомой территории.

Антропологи Клукхон и Стродтбек описали сходство и различия культур в терминах основных проблем, с которыми приходилось сталкиваться любому человеческому сообществу. Эта модель была использована многими авторами статей о международном менеджменте и предоставляет способ оценки национальной культуры, признанный ими полезным.

1.2 Характеристика американской модели менеджмента

Считается, что американская модель менеджмента родилась в борьбе с принципами управления производством Г. Форда.

Генри Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал на нем $1 млрд. ($36 миллиардов в сегодняшних долларах), его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США. Он вел свое дело в разрез с какими-либо общепринятыми правилами. Когда спрос на автомобили возрастал - предприниматель снижал цену. Он считал так: необходимо повышать покупательную способность людей путем повышения зарплаты и понижения продажных цен. Во времена Великой Депрессии, когда владельцы заводов и фабрик снижали зарплаты в два-три раза, Форд не только повысил их в два раза, но и заменил десятичасовой рабочий день восьмичасовым (тем самым во многом спас свои заводы от недовольств, забастовок, ухода рабочих).

Еще одним секретом успеха было внедрение передовых технологий. Но, вместе с тем, Форд ввел особый способ распределения работы (это явление получило название "фордизм"). Он считал, что рабочий нуждается в том, чтобы подчиняться, не брать на себя никакой ответственности, наиболее эффективно - монотонное выполнение одних и тех же простейших действий.

Форд продал 15 с половиной миллионов автомобилей "Форд-Т", конвейер стал делом привычным и необходимым. Он стал платить рабочим в два раза больше и этим создал класс "синих воротничков". Его рабочие копили деньги, чтобы купить "свой" автомобиль - "Форд-Т". Форд не создавал спрос на автомобили, он создал условия для спроса.

В его основе лежит принцип разделения труда. Каждый рабочий на конвейере выполняет одну единственную операцию, тем самым, стандартизируя свой работу и значительно ускоряя производство.

Тем не менее, конвейерная сборка является крайне дегуманизированным процессом. Человек вынужден работать как автомат, постоянно выполняя одно и то же действие в течение целого рабочего дня, не имя возможности отвлечься. Это провоцирует нервные расстройства, эмоциональные срывы и прочие проблемы, о которых, разумеется, предприниматели не думали или просто не допускали возможности тонкой душевной организации у простых людей.

В современной американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками.

Основные особенности управления в американской компании:

· Четко закрепленные должностные обязанности.

· Раскрытие творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.

· Обязательная переподготовка и непрерывное обучение.

· Управление по целям. Четкий алгоритм достижения.

· Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.

· Карьерный рост строго в рамках профессиональной специализации.

· Развитая корпоративная культура.

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций еще в начале XIX в. Американские корпорации широко используют его в своей деятельности.

Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Управление, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Такая идея могла возникнуть только в Америке, стремящейся к демократии или к наибольшей, максимальной выгоде.

Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:

· Предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;

· Привлечение работников к процессу принятия решений;

· Предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;

· Участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;

· Предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Одной из наиболее эффективных считается японская модель менеджмента. Суть модели и организации её деятельности были сформулированы американским учёным японского происхождения Уильямом Оучи. Сущность японской модели менеджмента заключаются в симбиозе культуры страны и особенностей её экономического развития. Специфические особенности японской модели менеджмента дают основание экспертам для утверждения того, что эта модель обеспечивает наибольшую гармоничность между производством, сбытом и финансами.

Японская модель менеджмента - модель управления с "человеческим лицом", так как использует в своей основе холистический подход к работнику. Он заключается в том, что работника рассматривают целостно: и как работника, и как личность. Человеческие кадры рассматриваются как наиболее ценный ресурс. Благодаря такому подходу обеспечивается высокая производительность труда и поразительные результаты развития экономики: будучи полностью уничтоженной, сейчас японская экономика является одной из наиболее конкурентоспособных экономик мира.

Модель управления влияет на отождествление человека с компанией. Японские служащие демонстрируют высокую жертвенность и преданность фирме. Таким образом, контроль носит лишь косвенный характер, так как высокая самоотдача стимулирует формирование самомотивации. Однако и сами фирмы осуществляют стимулирование работников.

Публичное признание заслуг, социальные программы, совместные обеды и пр. создают атмосферу для получения максимального результата. Сплочённость коллектива и коллективная ответственность обеспечивают минимальную текучесть кадров. В глазах общества смена компании мыслится как позор: человек, который сменил место работы, лишается всех привилегий и заработной платы, что вынуждает его всё начинать с нуля.

Для японской модели управления характерен пожизненный найм. Такая система найма определяет прямую зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров и управляющих компаний. Продвижение по карьерной лестнице происходит специфическим образом. Её частота колеблется от 3 до 7 лет. Такая довольно частая ротация обусловлена уверенностью японцев в том, что длительное нахождение на одной должности не создаёт стимулов к мотивации и тщательному выполнению всех возложенных на работника обязанностей.

Таким образом, происходит ещё и диверсификация умений, что обеспечивает формирование неспециализированной карьеры: каждый рабочий в течение жизни осваивает до пяти новых специальностей.

Японская модель менеджмента предполагает, что повышение квалификации работников происходит без отрыва от производства. Уровень заработной платы напрямую зависит от стажа и эффективности результатов труда. Компании предоставляют различные льготы и привилегии, которые позволяют работникам достигать высокого уровня благосостояния. Важной особенностью является и то, что разрыв заработной платы между высшими эшелонами власти и новичками незначителен: заработная плата руководителя не превосходит заработную плату новичка более чем в семь раз. И самое главное, что руководству не жалко платить деньги за выполненную работу.

Японская модель менеджмента позволила добиться стране восходящего солнца поразительных результатов деятельности практически во всех сферах. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Японская модель менеджмента ориентирована на "социального человека", концепция которого была выдвинута возникшей в США "школой человеческих отношений.

Главными чертами хорошего работника в Японии признаются: общительность, чувство ответственности, стремление к сотрудничеству, отменное здоровье, дух соперничества. Человек с такими качествами, по мнению японских менеджеров, доволен своей работой, понимает свое место в иерархии подчинения, осознает значение исполняемых им функций, всегда устремлен к делу. В группе качества такой работник проявляет инициативу, не довольствуется достигнутым, всегда ищет новое. Чтобы быть в форме он постоянно работает над собой, осваивает наиболее эффективные методики выявления дефектов, умеет пользоваться инструментами статистики и метрологии.

Успех слаженной деятельности на производстве немыслим без обеспечения единства действий руководителя и подчиненных. Такое становится возможным, если система "руководитель-подчиненный" будет функционировать в условиях максимальной защищенности от конфликтов. В Японии в этом плане хорошо работают добродетели конфуцианской этики: "безусловное уважительное подчинение старшему", но вместе с тем и "отеческая забота старшего о младшем". В нашей культуре действуют другие социальные нормы, проявление которых напоминает улицу с односторонним движением.

Глава 2. Характеристика российской модели менеджмента

2.1 Российская модель менеджмента

По мере становления российского бизнеса и его интеграции в глобальную экономику все острее встает вопрос о национальной специфике российского менеджмента. Этим вопросом интересуются как зарубежные, так и российские специалисты, правда, причины их интереса к данной проблеме сильно рознятся. Иностранцы обычно хотят понять, какие методы менеджмента и как должны применяться для построения эффективного бизнеса в России. Россияне, как правило, интересуются вопросом в его общей постановке: чем наш стиль менеджмента отличен от западного или японского и не в этих ли отличиях кроется причина нашего отставания от развитых в экономическом отношении стран.

Творчество является самой яркой отличительной чертой наших руководителей. Если технократическая цивилизация Запада оценивает человека с точки зрения его знаний и умений, то в России с ее гуманитарным взглядом на мир, преобладает "чисто человеческая" оценка. Гуманитарный тип культуры дает менеджеру огромные преимущества в плане гибкости, ведь ему требуется гораздо меньше специальных методик, программ и бюджетов, чтобы погрузиться в любую культурную среду.

Стремление к гармонии во взаимоотношениях вообще отличает и руководителей, и персонал российских фирм. По мнению ряда специалистов, именно это стремление к гармонии является сущностью российской модели менеджмента, базовое понятие которой -- "человек-гость". Он приходит в компанию, потому что уважает собравшихся там людей и знает, что уважают его. Он весьма свободен в своем поведении, хотя знает границы дозволенного. Он уходит, когда компания становится ему неинтересной. При этом "человек-гость" не является индивидуумом в западном понимании, он все равно стремится реализовать свои возможности через коллектив. По мнению Эберхарда фон Ленайзена, поскольку в России превалирующее значение имеют взаимоотношения людей, то и ценность каждого человека рассматривается не сама по себе, а вместе с командой: "Скажем, если этот человек перейдет из одной группы в другую, то его ценность будет не так очевидна, как в первой".

Развитие человеческого общества с управленческой точки зрения является развитием форм и методов конкурентной борьбы. Степень прогрессивности того или иного общества определяется в первую очередь процентом населения, вовлеченного в конкуренцию. Идеальное общество -- это то общество, где каждый может принять участие в конкурентной борьбе.

Специфика российской системы управления сформулирована следующим образом: практически во всех основных сферах деятельности традиционно понимаемая конкуренция не была существенным элементом русской системы управления. Существовали специфические административные, экономические и социальные механизмы, подавляющие конкурентную борьбу. Это вовсе не отрицает наличия выдающихся достижений российской системы управления, а убедительно показывает, что эти успехи всегда достигались, если задача сводилась к управлению в условиях нестабильности и основными управленческими решениями были мобилизация и перераспределение ресурсов.

Особенностью управления в России является его неправовой характер, воспроизводившийся при самых радикальных преобразованиях общества.

Другое важное обстоятельство, помогающее понять современное состояние управления и менеджмента в России, состоит в существовании в течение многих веков двух параллельных структур, в советские времена принявших форму партийной и государственной номенклатур. Эту мысль на языке менеджмента можно сформулировать еще точнее как постоянное стремление расщепить власть и ответственность, которое отчетливо проявляется в структуре власти и после формального устранения тоталитарной системы.

По заключению экономистов, в настоящее время Россия пытается воспроизвести управленческие решения, которые были свойственны Западу 20-30 лет назад.

Российскую модель управления можно разделить на 4 уровня в зависимости от субъекта управления:

1. Общество (экономика),

2. Организация (предприятие),

3. Коллектив (подразделение),

4. Человек (гражданин).

Все уровни управления взаимосвязаны, поэтому государство играет не последнюю роль в формировании национальной модели управления. На уровне экономики модель государственного управления оказывает влияние на модель управления компаниями. Государство вместо диалога с владельцами сбежавших капиталов и создания инвестиционного климата ужесточает административные меры. В обществе в целом не достаточно развиты диалоговые стратегии поведения (на уровне компаний происходит уничтожение конкурентов).

Национальный менталитет конечно оказывает влияние на формирование модели управления. Со стороны руководителей проявляется склонность к авторитарно-бюрократическому стилю управления. Со стороны работников -- не достаточная инициативность (пассивность), отсутствие интереса к знаниям и к работе. Хотя ментальность весьма не однородна среди разных поколений россиян, в общем, мы имеем меньшую склонность к сухому прагматизму и цинизму. Духовный компонент общественной жизни достаточно развит. Сейчас конечно многие обеспокоены обеспечением себя куском хлеба, однако человеческие отношения при этом не перечеркиваются. Российская специфика должна быть отражена в модели управления. В этом может помочь российская наука.

Российская история является уникальной, а наша настоящая действительность очень динамична. Именно наука, прежде всего, социально-гуманитарная (вместе со СМИ) помогает осмыслить социальную реальность, в рамках которой осуществляются управленческие процессы. Русская культура и философия несут в себе большой потенциал для построения гармоничной модели менеджмента.

Средства массовой информации довольно сильно воздействуют на общественное сознание (в частности, менеджеров), выполняя образовательную и воспитательную функции, а также отражая действительность. Под воздействием СМИ у людей формируется определенная картина мира.

Формирование целостной картины русской модели менеджмента еще весьма далеко от завершения. Однако этот тезис нельзя воспринимать как пессимистический. Сама проблема построения российской модели менеджмента осознана и воспринимается многими исследователями как актуальная. национальный менеджмент туристический российский

Опыт последних лет отчетливо показывает, что экономический рост невозможен без разработки собственных, российских моделей менеджмента.

Это предполагает выполнение двух основных условий:

· проведение тщательного анализа особенностей национальной культуры и механизмов трансляции стереотипов поведения в сфере труда, устойчивых форм его организации и управления, а также анализа эволюции терминальных и инструментальных ценностей российского социума в современный период;

· использование тех зарубежных разработок в области менеджмента, которые адекватны русской национальной специфике.

Традиционный для России путь преодоления отставания -- проведение модернизации по западным образцам с помощью государственной мобилизации ресурсов общества и перераспределения их на решающие направления -- в нынешних условиях уже не срабатывает. Первая причина, по которой подобная модернизация недостижима -- сложное устройство современного общества. Одно дело мобилизовывать ресурсы, представленные тем или иным количеством призывников, голов скота и фиксированной подати с каждой десятины земли, и совсем другое -- пытаться учесть и мобилизовать спрятанные в балансах многообразные активы реальных и подставных фирм и фирмочек, а также неучтенные доходы физических лиц.

История российской модели управления -- это в первую очередь история неуклонного совершенствования форм и методов противостояния государства, с одной стороны, и населения (объединенного в первичные производственные и социальные ячейки-кластеры) -- с другой. Для преодоления сопротивления "снизу" государственному аппарату приходилось применять все более жесткие формы воздействия, в ответ на которые население и предприятия применяли все более разрушительные для страны противоядия.

Нещадное растранжиривание ресурсов не только сократило численность населения и объем материальных благ (в частности, в течение ХХ века доля России, если считать в границах нынешней Российской Федерации, в мировом населении уменьшилась более чем вдвое, а в мировом ВВП -- более чем втрое), но и понизило интеллектуальный уровень общества.

Централизованно мобилизовывать и перераспределять имеющиеся в стране ресурсы уже невозможно. Если отнимать доходы у населения (чтобы потом отдать их на нужды развития стратегически важных отраслей и сфер деятельности), то оно просто начнет эмигрировать, причем уедут именно те, у кого было что отнять, то есть наиболее эффективные работники. В связи с эмиграцией страна уже понесла и продолжает нести невосполнимые потери (90-100 тысяч человек ежегодно). "Эти люди моложе, здоровее, энергичнее, образованнее, квалифицированнее, трудоспособнее, чем средний житель России. Эмиграция из России носит явные черты "утечки мозгов", а не "рук".

На объективные экономические факторы, превращающие активное государственное участие в хозяйственной деятельности в разбазаривание национальных ресурсов, в России накладывается негативное отношение населения к государственному аппарату. Следовательно, повторить петровские или большевистские преобразования с помощью традиционной российской модели управления не удастся. Но и примириться с углубляющимся отставанием страны от мирового уровня наша система управления не может, в нее изначально "вмонтирован" завышенный уровень национально-государственных амбиций.

Таким образом, наиболее вероятной перспективой российской модели управления является ее дальнейшее развитие. Система изменится в той мере и в том направлении, насколько это необходимо для достижения значимых (по мировым меркам) результатов при условии сохранения большинства характерных для нее управленческих инструментов.

Российская модель управления пока не обладает механизмами, способными транслировать индивидуальные экономические импульсы на макроуровень. Эта принципиальная непригодность российской модели управления (на нынешнем этапе) для функционирования на основе индивидуальных решений не может быть исправлена путем совершенствования законодательной базы или каким-либо иным техническим способом. Например, российское банковское законодательство было не худшей частью правовой системы Российской Федерации, но это не спасло вкладчиков прогоревших банков.

Характерное для российского управления периодическое чередование застойно-стабильного и аварийно-кризисного режимов работы на "единоличном" уровне также может быть полезным лишь при индивидуальном характере труда (подготовка к студенческой сессии, написание книги, изобретательство, огородные работы, частный ремонт), но разрушительно при совместной деятельности. Например, трудно представить себе успешную работу конструкторского бюро, в котором половина сотрудников работает в аварийно-мобилизационном режиме, "горит" на работе, оставаясь по вечерам и выходным, а другая половина пребывает в стабильном режиме существования, отбывая рабочее время и экономя силы для досуга. Нестабильное состояние системы управления приносит результат лишь в том случае, если оно охватывает всю организацию, а еще лучше -- всю страну.

Активизация конкурентных отношений также невозможна на уровне отдельных физических лиц. В целом приходится констатировать, что главные механизмы российской модели управления не являются орудиями индивидуального использования, они работают, лишь начиная с уровня организаций.

Россия переходит к новым экономическим отношениям. Отечественный бизнес интегрируется в мировое хозяйство. Эффективный менеджмент выступает одним из важных факторов конкурентоспособности российских фирм, финансово-промышленных групп и, в перспективе, -- транснациональных корпораций. Соответственно актуальным оказывается осмысление как международных стандартов менеджмента, так и специфики его национальных проявлений.

Активное взаимодействие отечественного и зарубежного бизнеса (научно-техническая кооперация, альянсы, совместные предприятия, поглощения и слияния) предполагает не только согласование их стратегических интересов, но и организационную "стыковку" систем и методов внутрифирменного управления, сформировавшихся в разных странах. Для этого необходима разработка адекватной методологии межстрановых (межкультурных) сопоставлений внутрифирменного управления, информация о преимуществах и недостатках, общих чертах и различиях важнейших моделей менеджмента.

Включение России в глобальную экономику сопровождается импортом зарубежных концепций и технологий менеджмента (прежде всего американских). Важно оценить влияние этого процесса на российское управленческое мышление.

Безусловно, западные (США, Европа, Япония) стандарты и модели менеджмента полезны для России как некая планка качества управления, и как отправная точка для формирования российской модели. Многое не нужно придумывать, а использовать без особых изменений, остальное -- творчески перерабатывать. Можно избежать ошибок и сразу использовать современные достижения менеджмента. Конечно, необходимо учитывать российскую специфику. В целом западный опыт нужен как пища для размышлений и творческого синтеза. В компаниях, которые имеют иностранных учредителей и управленцев или контактируют с зарубежными партнерами, уровень организации управления все-таки в среднем выше, чем у чисто российских. Если Россия хочет стать полноправным членом мирового сообщества, то необходимо приобщаться к западным стандартам и моделям управления.

2.2 Характеристика российской модели менеджмента на примере организации ООО "Авианебо"

Особенности управления туристским предприятием

Система управления персоналом любой организации, в том числе туристской, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования.

Управление системой туризма должно базироваться на стратегическом видении и предвидении. На основе видения разрабатывается политика туристской фирмы, которая представляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособность и развитие этой структуры. Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Все положения политики туристской фирмы представляются, как правило, в виде ведущего туристского образа. Ведущий образ содержит в себе долгосрочные цели, философию, политику (принципы взаимоотношений с различными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права.

Под планированием деятельности туристского предприятия мы понимаем систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Мотивация трудовых отношений в данном контексте рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, то есть после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы.

Человек, получивший в процессе обучения, повышения квалификации и накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В таком случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Работа менеджера в туристской индустрии представляется как выполнение управленческих функций в системе "человек-человек". Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства туристской фирмой, поскольку туризм от других систем управления отличается вероятностным характером туристских явлений и процессов.

Руководство туристической компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.

Особенности деятельности туристического агентства ООО "Авианебо"

В 2006 г. предприятие "Авианебо" приобрело лицензию турагента. Предприятие находится в городе Барнаул, по адресу пр. Красноармейский, 116.

ООО "Авианебо", являясь туристическим агентством основным видом деятельности, выбрало для себя:

· международный туризм;

· внутренний туризм;

· загородные поездки (турбазы).

Целью туристического агентства ООО "Авианебо" является реализация качественного туристского продукта.

Предметами деятельности предприятия являются:

· осуществление путешествий в любую точку мира, разработка различных маршрутов;

· приемом иностранных гостей в Россию, предоставляя необходимый перечень услуг;

· организация бизнес-туров;

· разработка автобусных туров по странам Европы;

· осуществление эксклюзивных маршрутов, с возможностью посещения выставок, концертов и спектаклей;

· организация путешествий для разных категорий потребителей;

Фирма имеет все условия для приема и обслуживания массового туризма и предлагает следующие виды услуг:

· бронирование мест и проживание в гостиницах, на турбазах, пансионатах, домах отдыха различной степени комфортности по желанию клиентов;

· питание в ресторанах гостиниц, пансионатах, домах отдыха;

· экскурсионное обслуживание, услуги квалифицированных гидов и переводчиков;

· визовая поддержка;

· бронирование и оформление авиа и ж/д билетов;

· страхование туристов выезжающих заграницу.

Клиенты имеют возможность сделать заказ авиабилетов по телефону из своего офиса или дома. Менеджер, который будет ими заниматься, не просто сделает бронирование билета, но и предложит наиболее оптимальный маршрут, сделает выгодный вариант с рейсами других авиакомпаний. Соглашения с транспортными компаниями позволяют предложить клиентам авиабилеты за ценами этих компаний без оплаты дополнительных комиссионных. Если фирма имеет корпоративное соглашение из ООО "Авианебо", то авиабилеты предоставляются со скидкой.

Турагентство "Авианебо" является представителем ведущих туристических операторов, таких как Anex Tour, Coral Travel, Pegas Touristik, Sunmar.

Особенное внимание на предприятии уделяется инновационной политике. Больше половины прибыли ежегодно направляется на модернизацию. Это позволяет постоянно снижать расходы производства и повышать качество.

Высокий уровень удовлетворения заказчиков услугами предприятия достигается путем: стабильность качества услуг, своевременного выполнения заказов, своевременной реакции на отзывы заказчиков, качественного оформления сопроводительной документации, согласно нормативным требованиям, материальной заинтересованности коллектива в результатах своего труда, финансовой независимости предприятия и наличия собственных оборотных средств. Точное выполнение требований относительно клиентов, условий и качества поставки услуг, разработка удобных условий и порядка расчета за услуги, информирование заказчиков о расширении возможностей по удовлетворению их пожеланий, постоянного улучшения благосостояния коллектива.

В туристической фирме "Авианебо" прибыль является основой работы и процветания. Ни разу за всю многолетнюю историю фирмы не было перерасхода, т.е. превышения расходов над доходами, те самым отсутствие прибыли. Это охарактеризовано тем, что фирма выступает только в форме посредников, т.е. клиент сам оплачивает все затраты фирмы.

Все затраты и издержки, которые появляются во время работы с клиентом входят в оплату тура, а определенный процент от стоимости тура идет в форме прибыли фирмы.

Вся чистая прибыль фирмы идет на ее дальнейшее развитие. Также постоянно обновляется программное обеспечение, делается периодический ремонт, основная часть маркетинговой деятельности фирмы - реклама также держится за счет прибыли.

По этим показателям можно судить, что фирма ООО "Авианебо" является абсолютно рентабельной, т.е. она полностью окупается.

Заключение

Проблема использования зарубежного опыта в последнее десятилетие стало наиболее актуальным. В России ведутся дискуссии на тему необходимости использования западных наработок в сфере управления. Единого мнения по этому вопросу не существует. Наиболее разумным кажется использование опыта национального и зарубежного в разумных соотношениях.

На данный момент выделяются две тенденции. Часть фирм, как правило, крупных, придерживается американской модели менеджмента. Часто это фирмы, частично или полностью построенные на западном капитале.

Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени.

В мелких же фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях.

Не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и его также не стоит обходить вниманием. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Список источников

1. Семенова И. История менеджмента, 2009 г. // Юнити

2. Федеральный закон Российской Федерации "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" от 24.11.1996 г.

3. Биржаков М.Б. Введение в туризм. - СПб.: Питер, 2007 г.

4. Герасименко В.Г. Основы турбизнеса - Омск: Туризм и путешествия, 2000 г.

5. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ. 1992

6. Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления. // Менеджмент в России и за рубежом, 2007

7. Кабушкин Н.М. Менеджмент туризма. - Минск: Новое издание, 2001 г.

8. Хант И., Суворова И. Агеев С. Российский менеджмент: между прошлым и будущим. // Менеджмент в России и за рубежом, 2008

9. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. - М.: Финансы и статистика, 2007 г.

10. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом, М, Бизнес-школа, 1995

11. infomanagement.ru

12. teormenedgment.ru

Размещено на Allbest.ru