Рекомендации и пути совершенствования организационного механизма управления качеством

К концу 80-х в республике была создана совершенно новая современная промышленная отрасль по производству автомобильных шин. Однако развал экономики в начале 90-х ударил и по шинникам. И если в 1990 году были выпущены рекордные 12,3 млн. шин, то в 1994-м - только 7,5 млн. Цифры говорят сами за себя, но на самом деле ситуация была еще хуже. Денежная составляющая в иные годы не поднималась выше 5% общего оборота. Отсутствие маркетинговых технологий разрушало технологии производственные. То, что предлагало предприятие, не было востребовано рынком, и в результате шины приходилось отдавать дешевле сырья, из которого они были сделаны. Новые проблемы требовали новых подходов и новых людей. Умения решать только производственные задачи было уже недостаточно. Нужны были новые идеи и, самое главное, новая маркетинговая политика.

Преодолев бурные 90-е годы прошлого столетия, Нефтеюганскшина сохранила лидирующее положение среди производителей шин в Российской Федерации и СНГ - более 30 процентов выпускаемых в России шин несут на бортах марку Нефтеюганскшины, а с 1998 года - еще и новый брэнд «Кама». Все последние годы предприятие стабильно наращивает объемы производства. В рейтинге мировых шинных компаний Нефтеюганскшина сейчас на 20-м месте среди 98 компаний. В ассортименте Нефтеюганскшины сегодня более 120 типоразмеров и моделей шин. Причем в их числе все больше новых моделей, разработанных специалистами предприятия. Большая часть выпускаемой продукции поставляется на комплектацию автозаводов - АвтоВАЗа, КамАЗа, ГАЗа, ЗМА, ИжМаша, ЗИЛа и других. Более 50 процентов первичного рынка комплектации российских автозаводов - за Нефтеюганскшиной. Практически все серьезные российские автопроизводители получают шины из Нефтеюганска. Более того, новое совместное предприятие «Дженерал Моторз - АвтоВАЗ» также выбрало «Каму» для нового внедорожника «Шевроле Нива». Растет признание «Камы» и на вторичном рынке - в среде автомобилистов, причем как отечественных, так и зарубежных, в результате в 2001 году предприятие сделало беспрецедентный рывок. Объем производства за год вырос на 16 процентов, что можно сравнить с появлением в России еще одного шинного завода. Все это - следствие той технической и маркетинговой политики, которую активно начал проводить топ-менеджмент Нефтеюганскшины в новых экономических условиях. Новые времена потребовали новых технологий - производственных и маркетинговых, и предприятие сумело достойно ответить на вызов.

На сегодня ОАО «Нефтеюганскшина» - самое крупное предприятие по производству шин в России и странах СНГ. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в Нефтеюганске. Системный подход управления качеством - основа практики данного предприятия.

Качество продукции обеспечивается не только жестким выходным контролем, но контролем всех этапов создания шины, включая этапы проектирования шины, работы с поставщиками сырья, обеспечение точности и стабильности технологических процессов, а также хранения и отгрузки готовой продукции. Действенность системы контроля качества подтверждена сертификатом соответствия системы качества Международному стандарту ИСО 9001.

Предприятие обладает испытательной базой, достаточной для полной и объективной оценки качества выпускаемой продукции. Наша центральная заводская лаборатория аттестована Тат. ЦСМС, а лаборатория испытаний шин аккредитована Госстандартом России на техническую компетентность.

Соответствие шин государственным стандартам и международным требованиям подтверждено сертификатами соответствия в системе ГОСТ и ЕЭК ООН.

ОАО «Нефтеюганскшина» имеет большой творческий потенциал, в лице высококвалифицированных инженерно-технических работников, специалистов и рабочих, благодаря усилиям которых, предприятие способно выпускать более 150 типоразмеров шин, для любых условий эксплуатации.

В 2001 году ОАО «Нефтеюганскшина» произвело товарной продукции на общую сумму 7,75 млрд. рублей. Темп роста к уровню 2000 года составил 144,5%. Объем производства продукции в натуральном выражении составил 9787 тыс. штук шин. Этому в немалой степени способствовало и то, что наш стратегический инвестор АО «Татнефть» приобрел ряд предприятий России, производящих сырье для шинной промышленности.

Одним из перспективных направлений деятельности заводов акционерного общества «Нефтеюганскшина» является, освоение и развитие производства цельнометаллокордных шин. Это связано с возросшими требованиями к техническим характеристикам автобусов и грузовиков.Признание ОАО «Нефтеюганскшина» отечественными и зарубежными потребителями подтверждается российскими и международными наградами за качество продукции.

Совместными усилиями ОАО «Нефтеюганскшина» и управляющей компании «Татнефть-Нефтехим» решается и другой блок не менее важных вопросов, предусмотренных в программе стратегического развития ОАО «Нефтеюганскшина» на период до 2010 года. В ней, в частности, предусмотрено создание производства высокоэффективных радиальных шин для современных зарубежных полноразмерных внедорожников, которые сегодня составляют в России внушительный парк автомобилей. Линия по созданию шин для джипов, а также легких грузовиков планируется с годовой мощностью 300 тыс. штук в год.

1 июля 2002 года была создана управляющая компания «Татнефть-Нефтехим», координирующая весь процесс - от поставок сырья до реализации готовой продукции. Создание управляющей компании стало завершающим штрихом огромной работы, проведенной совместными усилиями нефтяников и шинников после того, как в 2000 году контрольный пакет акций ОАО «Нефтеюганскшина» был передан ОАО «Татнефть». Объединение в этой структуре девяти нефтехимических производств стало завершающим этапом создания вертикально интегрированной структуры, стабилизирующей работу Нефтеюганских шинников и позволяющей оперативно решать не только текущие производственные вопросы, но и, что еще важнее, ставить стратегические задачи. Конечным продуктом должны стать современные и эффективные шины «Кама», которые позволят не только удержать треть российского рынка, но и двинуться дальше - на зарубежные рынки.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ОАО «Нефтеюганскшина» (табл.2.1.1.):

Таблица 2.1.1

Динамика показателей финансово-экономической деятельности предприятия ОАО «Нефтеюганскшина» за 2007-2009 гг., млн. руб.

Наименование	2007 г.	2008 г.	2009г.	Темп роста 07/08гг.	Темп роста 08/09гг.
Выручка от реализации ОАО «Нефтеюганскшина», всего	6987,2	7409,2	6849,7	+6,04%	-7,55%
Выручка от реализации услуг по переработке давальческого сырья	6581,6	7219,9	6646,7	+9,69%	-7,94%
Выручка от реализации готовой продукции и услуг	405,6	189,3	233,0	-53,39	+23,08%

Как видно из таблицы 2.1.1., выручка от реализации ОАО «Нефтеюганскшина» в 2008 году увеличилась на 6,04% по сравнению с 2007 годом. В том числе, выручка от реализации услуг по переработке давальческого сырья в 2008 году увеличилась на 9,69% по сравнению с 2007 годом. А выручка от реализации готовой продукции и услуг в 2008 году сократилась на 53,39% по сравнению с 2007 годом.

Выручка от реализации ОАО «Нефтеюганскшина» в 2009 году сократилась на 7,55% по сравнению с 2008 годом. В том числе, выручка от реализации услуг по переработке давальческого сырья в 2009 году сократилась на 7,94% по сравнению с 2008 годом. А выручка от реализации готовой продукции и услуг в 2009 году увеличилась на 23,08% по сравнению с 2008 годом.

Таблица 2.1.2

Динамика оборотных активов предприятия ОАО «Нефтеюганскшина» за 2007-2009 гг., млн. руб.

Наименование показателя	2007г.	2008 г.	2009 г.	Откл-е 07/08	Откл-е 08/09
II. Оборотные активы	662857	627160	699836	-35697	+72676
Запасы:
в том числе: сырье, материалы и др. аналогичные ценности	612538	605237	664487	-7301	+59250
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)	19259	12968	29469	-6291	+16501
готовая продукция и товары для перепродажи	14131	1718	1522	-12413	-196
товары отгруженные	2188	1326	798	-862	-528
расходы будущих периодов	14741	5851	3560	-8890	-2291

На основе анализа таблицы 2.1.2. можно сказать, что по всем статьям оборотных средств предприятия ОАО «Нефтеюганскшина» в 2008 году произошло сокращение по сравнению с 2007 годом, в целом сумма оборотные активов уменьшилась на 35697 млн. руб. В 2009 году по сравнению с 2008 годом наблюдается рост суммы оборотных активов в общей сумме на 72676 млн. руб.

Рис. 2.1.1. Динамика оборотных активов ОАО «Нефтеюганскшина» за 2007-2009гг., млн. руб.

На увеличение суммы оборотных активов в 2009 году по сравнению с 2008 годом оказало влияние рост, следующий статей оборотных активов:

- сырье, материалы и др. аналогичные ценности на 59250 млн. руб.;

- затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) на 16501 млн. руб.

Для улучшения работы предприятия ОАО «Нефтеюганскшина» можно предложить следующие направления:

1. Создание коллегиального руководства улучшением деятельности предприятия. Опыт показывает, что нет универсальных конкретных рекомендаций, которые соответствуют нуждам повышения качества для всех предприятий, организаций и даже подразделений одной организации.

2. Создание групп по совершенствованию систем и процессов. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже различные функциональные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.

3. Вовлечение поставщиков. В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайдеров, прежде всего поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.

4. Формирование стратегии и тактики улучшения деятельности предприятия. Следует убедиться в том, что все руководители на различных уровнях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

2.2 Анализ системы менеджмента качества на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина»

Разработка системы качества (СК) на заводе в соответствии с требованиями ИСО 9001 позволила обеспечить выпуск продукции, конкурентоспособной по отношению к аналогичной продукции других предприятий, тем самым пережить сложное для всей России время, и в период становления и развития рыночной экономики удержаться и даже получить дополнительные преимущества в сложной системе рыночных преобразований.

ОАО «Нефтеюганскшина» ведет разработку, документирование, внедрение и поддержание в рабочем состоянии системы менеджмента качества, постоянно улучшая ее результативность в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001 и руководства менеджмента качества.

Система менеджмента качества ОАО «Нефтеюганскшина» распространяется на всю выпускаемую продукцию, а также охватывает все основные виды деятельности предприятия, все бизнес-процессы, в частности:

- производство шин;

- реализацию шин;

- разработка новых видов шин;

- проведение исследований, направленных на изучение спроса по каждому виду продукции,

- проведение на основе исследований более целенаправленной организации по формированию и стимулированию спроса с целью роста объема продаж и выхода на рынки других регионов России, а также расширения сбыта в страны ближнего зарубежья.

Менеджмент процессов на предприятии осуществляется в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001, «Политикой предприятия в области качества», «Руководством по качеству», а также стандартами предприятия.

Применение системы менеджмента качества обеспечивает управление организационной, коммерческой и технической деятельностью предприятия в области менеджмента качества и гарантирует выполнение требований заказчика в полном объеме.

Главной целью предприятия в области качества является постоянное повышение качества выпускаемой продукции за счет внедрения новых технологий и технологических процессов. Качество является стратегическим показателем конкурентоспособности, залогом привлечения новых клиентов, улучшения экономического положения предприятия и всех его работников.

Основными направлениями деятельности предприятия являются:

- удовлетворение запросов и ожиданий потребителей за счет изготовления продукции в точном соответствии с нормативной документацией и контрактами на поставку;

- обеспечение репутации у поставщика изготовлением качественной, надежной и конкурентоспособной продукции;

- стремление к уровню качества, позволяющему быть конкурентоспособными на внутреннем рынке;

- организация работ по управлению качеством, предусматривающая четко регламентированную ответственность за качество всего персонала, от директора до рабочего.

Принятая стратегия реализуется за счет:

- заинтересованности (мотивации) персонала в улучшении качества продукции;

- совершенствования технологических процессов, направленных на повышение качества выпускаемой продукции по требованию потребителей;

- снижения уровня претензий;

- снижения уровня брака продукции.

Система менеджмента качества функционирует в комплексе со всеми видами деятельности предприятия (организационной, технической, технологической, экономической, правовой, социальной) и охватывает деятельность персонала всех цехов и служб, обеспечивающих проектирование, материально-техническое снабжение (закупки), производство, контроль и испытания продукции, подготовку документации по качеству, маркировку, консервацию, упаковку, транспортировку, хранение и поставку.

Действующая система менеджмента качества распространяется на четыре аспекта качества:

- качество, обусловленное определением спроса на продукцию;

- качество, обусловленное проектированием продукции;

- качество, обусловленное соответствием проекту в процессе изготовления;

- качество, обусловленное поддержанием соответствия продукции на стадии эксплуатации.

В планах и программах СМК устанавливаются задания по следующим направлениям:

- разработка (модернизация) выпускаемой продукции;

- определение субподрядчиков, выпускающих наиболее качественное сырье и материалы;

- определение и приобретение необходимого измерительного, контрольного и технологического оборудования заданной производительности и оснастки, общих производственных ресурсов;

- внедрение более совершенных и стабильных технологических процессов;

- определение методов контроля и приемки и деятельности по проверке;

- повышение квалификации персонала, в том числе обучение методам контроля и приемки;

- актуализация процессов управления производством и методов управления качеством;

- подготовка и анализ данных о качестве.

Политика в области качества ОАО «Нефтеюганскшина» направлена на достижение стратегических целей предприятия, обеспечивающих приверженность качеству, при динамической способности организации к самосовершенствованию.

ОАО «Нефтеюганскшина»» ведет целенаправленную продуманную политику постоянного улучшения качества благодаря инновациям в качество на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей у имеющихся и потенциальных клиентов.

Политика организации направлена на постоянное улучшение процессов при координации взаимосвязанных видов деятельности и при четком лидерстве высшего руководства.

Основные задачи в области качества:

- создавать условия труда, способствующие осознанному вовлечению сотрудников предприятия в процесс управления качеством;

- создавать необходимые для функционирования системы менеджмента качества организационные и структурные условия, выделять для этих целей соответствующие финансовые, технические, кадровые и иные ресурсы, обеспечивая их эффективное использование;

- поддерживать соответствие системы менеджмента качества установленным требованиям и постоянно повышать ее результативность;

- не реже чем 1 раз в год анализировать систему менеджмента качества с целью обеспечения ее результативности.

Принципы деятельности по реализации Политики:

- ориентация предприятия на потребителя, рыночную ситуацию и государственные интересы;

- отлаженность бизнес-процессов и внедрение прогрессивной технологии, определяющих главные качественные характеристики продукции;

- постоянное изучение запросов существующих и потенциальных клиентов;

- предотвращение, а не исправление, реагирование на каждый случай брака;

- стремление к постоянному улучшению стандарта работы;

- повышение компетенции работников посредством целенаправленной подготовки, образования и обучения;

- обеспечение благополучия всех работников, воспитание сознательного отношения к качеству,

- чувства партнерства, заинтересованного участия в вопросах процветания фирмы.

Роль и ответственность высшего руководства в вопросах качества:

- согласование Политики в области качества с общей стратегией предприятия, включение целей качества во все аспекты экономической, хозяйственной и административной деятельности;

- определение процессов, требующихся для результативности и эффективности в достижении целей и выполнении требований к качеству, соответствующих стратегии организации;

- обеспечение организационной структуры и максимальное использование всех ресурсов фирмы, включая интеллектуальные возможности сотрудников, для поддержки планов организации в вопросах качества;

- обеспечение условий непрерывного повышения ответственности коллектива за реализацию политики, целей и положений менеджмента качества;

- создание благоприятных условий для выпуска качественной продукции, предупреждение и устранение причин возникновения несоответствий вместо их исправления;

- использование данных о качестве, основанных на фактах, для стимулирования - процессного подхода, ориентации на потребителя и постоянного улучшения;

- создание среды, способствующей вовлечению работников в активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик продукции.

Качество продукции предприятия зависит от качества поставленного материального ресурса, поэтому предприятие стремится заинтересовать своих поставщиков в выгодности взаимодействия.

В СМК предприятия реализуются следующие виды воздействия на качество продукции:

- планирование качества - часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества;

- обеспечение качества - часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены;

- управление качеством - часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству;

- улучшение качества - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству.

СМК предприятия разработана и реализуется как средство:

- обеспечивающее проведение намеченной Политики в области качества и стоящих перед предприятием задач;

- свидетельствующее о возможностях предприятия обеспечивать стабильное качество продукции и постоянно удовлетворять требования и ожидания потребителей.

СМК способствует удовлетворению запросов и ожиданий потребителей и защищает интересы предприятия ОАО «Нефтеюганскшина».

СМК предприятия ориентирована как на предупреждение возникновения проблем, так и на оперативное реагирование и устранение их после возникновения.

СМК предприятия функционирует как совокупность взаимосвязанных процессов управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами, процессов жизненного цикла продукции.

Процессы, необходимые для функционирования СМК предприятия и оказывающие прямое или косвенное влияние на качество, определены, описаны, установлены их последовательность и взаимодействие.

Управление процессами СМК осуществляется в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001 и включает в общем виде следующие шаги:

- планирование - установление обоснованных целей и задач, определение ресурсов, необходимых для их выполнения;

- организация работ по выполнению запланированных результатов;

- контроль выполнения процесса - непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание результативности процесса;

- регулирование процесса - устранение возникающих в ходе процесса несоответствий посредством корректирующих и предупреждающих действий и улучшение процесса.

На предприятии определены критерии и методы осуществления процессов СМК и управления ими с целью обеспечения их результативности.

Критерии и методы осуществления технологических процессов установлены в технологических инструкциях по производству конкретных видов продукции. Критерии и методы осуществления процессов управления и обеспечивающих процессов установлены в стандартах предприятия, положениях, инструкциях и организационно-распорядительной документации.

Для поддержания процессов СМК предприятия руководство предприятия определяет и обеспечивает в необходимом объеме материальные, трудовые, технические, информационные ресурсы, позволяющие достигать запланированных результатов.

На предприятии осуществляется мониторинг, измерение и анализ процессов СМК с целью отслеживания их состояния и своевременного осуществления корректирующих и предупреждающих действий для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов.

2.3 Анализ организационного механизма по управлению качеством

Особой заботой на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» всегда было повышение качества продукции. Поэтому предметом особой гордости стал международный сертификат TUV CERT, подтверждающий, что система управления качеством на предприятии соответствует международному стандарту качества ИСО 9001. Разумеется, это потребовало перестройки многих служб, подготовки специалистов. Это потребовало получения дополнительного образования и от высших менеджеров предприятия. Пройти международную сертификацию - дело и непростое, и недешевое, но таковы требования внешнего рынка, на который выходят шинники. Таковы сейчас требования и российских автозаводов, в первую очередь, главного партнера - АвтоВАЗа. Поэтому после трудной совместной работы, проделанной руководством, техническими службами, службами снабжения, маркетинга, в сентябре 2000 года разработка и внедрение системы качества в соответствии с требованиями ИСО 9001 была завершена. В конце декабря 2000 года аудиторами немецкой фирмы TUV CERT был проведен сертификационный аудит. Они отметили блестящую подготовку подразделений, неформальный подход к системе качества, знание и грамотное применение персоналом документов системы качества. Результаты проверки были направлены в Германию для оформления, и в феврале 2001 года Нефтеюганскшина одним из первых предприятий республики получила сертификат TUV CERT. Разумеется, работа на этом не остановилась - в апреле 2003 года успешно был пройден аудит на соответствие стандартам ИСО 9001 в новой версии 2000 года.

Не каждое шинное предприятие может похвастаться лабораторией испытания шин (ЛИШ), но даже среди тех, кто имеет подобную, многие могут только мечтать о таком оснащении, а между тем именно ЛИШ можно назвать одним из главных элементов системы управления качеством. Именно и только ЛИШ может встать на пути возможного брака, который не виден невооруженным глазом.

За эффективное функционирование системы качества несет ответственность заместитель генерального директора по качеству - начальник Управления качества. Он наделен полномочиями для выделения приоритетных направлений в решении проблем в области качества, организации разработки и выполнения мероприятий по качеству специалистами и подразделениями предприятия, контроля деятельности подразделений предприятия в области качества.

В рамках существующей системы качества отдел управления качеством отвечает за разработку документов и методик по анализу и управлению качеством продукции, выпускаемой на заводе; координацию работ по обеспечению функционирования и совершенствования системы качества; осуществление контроля состояния системы качества, действующей на заводе и эффективности.

В рыночных условиях хозяйствования существенно возрастает роль служб контроля качества продукции предприятий в обеспечении профилактики брака в производстве, усиливается их ответственность за достоверность и объективность результатов осуществляемых проверок, недопущение поставки потребителям продукции низкого качества.

Необходимость первоочередного совершенствования деятельности служб технического контроля предприятий определяется их особым местом в производственном процессе. Так, непосредственная близость к контролируемым объектам, процессам и явлениям (во времени и пространстве) создает работникам контрольных служб наиболее благоприятные условия для следующего:

- разработки оптимальных планов контроля, основанных на результатах длительного наблюдения, анализа и обобщения информации о качестве исходных компонентов готовой продукции, точности оборудования, качестве инструмента и оснастки, стабильности технологических процессов, качестве труда исполнителей;

- предупреждения брака и обеспечения активного профилактического воздействия контроля на процессы возникновения отклонений от требований утвержденных стандартов, технических условий, параметров действующих технологических процессов и др.;

- своевременного проведения в необходимом объеме всех предусмотренных контрольных операций;

- целенаправленного оперативного изменения условий функционирования объекта контроля для устранения возникающих сбоев в работе и предотвращения производства и поставки потребителям изделий ненадлежащего качества.

Организационная структура управления качеством продукции на предприятии представлена на рисунке 2.3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3.1. Организационная структура управления качеством продукции на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина»

При возникновении брака начальник БТК предъявляет обязательные для исполнения требования к подразделениям и должностным лицам предприятия по устранению возникновения дефектов продукции и представляет руководству предложения о привлечении к ответственности должностных лиц и рабочих, виновных в изготовлении бракованной продукции.

Главным направлением в повышении качества выпускаемой продукции является снижение количества претензий и повышение удовлетворенности потребителей. С этой целью ежегодно разрабатывается комплекс мероприятий по повышению технического уровня, надежности, конкурентоспособности и качества продукции. Проводится анализ всех несоответствий выявленных в эксплуатации, намечаются конкретные меры по устранению несоответствий.

Эффективность работы системы качества зависит от достоверности получаемой информации, ее адекватности, скорости прохождения сигналов обратной связи о дефектах и отклонениях и адекватности применяемых мер. Поэтому в системе качества осуществляется постоянный контроль - организуются регулярные проверки. Основная задача состоит в выявлении фактов и причин отклонений всех элементов системы, разработка соответствующих предложений и рекомендаций по их ликвидации и дальнейшему совершенствованию системы. Проверка осуществляется по заранее разработанному плану. Процедура проверки заключается в установлении степени соответствия фактического состояния работ требованиям, установленным документами системы. В этих целях на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» специально разрабатывают блок-вопросник, содержащий 300 вопросов, разбитых по 35 функциям системы качества. Результаты внутренней проверки представляются в формализованном виде по трехбалльной оценке соответствия каждой из 300 характеристик установленным нормам и требованиям. Системы управления качеством могут контролироваться или проверяться на соответствие установленным требованиям не только внутренней комиссией, но и внешней. В этом случае результаты проверки оформляются соответствующим документом-сертификатом.

Количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество, называется показателем качества продукции. Различают единичные показатели качества, характеризующие одно из ее свойств, комплексные, характеризующие несколько свойств, и обобщающие, отражающие совокупность свойств продукции. К числу показателей качества продукции цеха можно отнести: сертифицированную продукцию, экспортируемую, забракованную, количество рекламаций. Ниже в таблице 2.3.1. приведены показатели качества продукции Нефтеюганского шинного завода в динамике за три года.

Таблица 2.3.1

Динамика показателей качества продукции предприятия ОАО «Нефтеюганскшина» за 2007-2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Темп прироста 07/08, %	Темп прироста 08/09, %
Объем производства продукции, млн. руб.	6905,2	7 330,7	6752,4	+6,16	-7,89
Из объема продукции, сертифицированная продукция:
сумма, млн. руб.	11,2	17,6	26,8	+57,14	+52,27
удельный вес, %	0,16	0,24	0,40	+50	+66,67
Из объема продукции, экспортируемая продукция:
сумма, млн. руб.	520,5	853,6	1212,8	+63,99	+42,08
удельный вес, %	7,54	11,64	17,96	+54,38	+54,30
Из объема продукции, забракованная продукция:
сумма, млн. руб.	46,2	17,9	16,2	-61,25	-9,50
удельный вес, %	0,67	0,24	0,23	-64,18	-4,17
Количество принятых рекламаций, шт.	12	4	11	-66,67	-75

Данные таблицы 2.3.1. показывают, что в 2008 году качество продукции по сравнению с 2007 годом значительно улучшилось. Увеличился объем выпуска сертифицированной продукции на 57,14%, возрос объем экспортируемой продукции на 63,99%, снизился объем забракованной продукции на 61,25%. Положительным моментом являлось снижение количества принятых рекламаций на 66,67%.

В 2009 году по сравнения с 2008 годом также наблюдается динамика роста выпуска сертифицированной продукции на 52,27%, экспортируемой продукции на 42,08%. Наблюдалось снижение забракованной продукции на 9,50%. Отрицательным моментом, повлиявшим на снижение качества продукции предприятия ОАО «Нефтеюганскшина», являлось увеличение количества принятых рекламаций на 75% по сравнению с 2008 годом.

Более наглядно динамика обобщающих показателей качества продукции предприятия ОАО «Нефтеюганскшина» за анализируемый период, представлена на рисунке 2.3.1.

Рис. 2.3.1. Динамика показателей качества продукции предприятия ОАО «Нефтеюганскшина» за 2007-2009 гг.

Далее проведем анализ отступлений от норм по качеству изготовления продукции (бракованная продукция, зарекламированная продукция и др.) на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина».

В настоящее время на заводе изготавливается более 120 типоразмеров и моделей шин. За 2009 год было 74 случая возврата продукции, из них признано окончательным браком и списано на конкретных виновников 846 шт.

В 2009 году предприятию ОАО «Нефтеюганскшина» предъявлено 11 рекламаций, из них 8 рекламаций без учета в оценке деятельности.

Сведения о браке выпускаемых шин за 2007-2009 гг. предприятием ОАО «Нефтеюганскшина» представлены в таблице 2.3.2.

Из приведенных данных видно, что в 2008 году наблюдается снижение количества актов возврата продукции на 34 и снижение количества выставленных претензий на 196, по сравнению с 2007 годом. Уровень дефектности также снизился на 0,042. В 2009 году количество актов возврата продукции увеличилось по сравнению с 2008 годом на 15, количество выставленных претензий сократилось на 33, уровень дефектности стал на 0,028 раз больше, чем в 2008 году.

Таблица 2.3.2.

Динамика показателей дефектности и динамика возврата продукции, производимой ОАО «Нефтеюганскшина» за 2007 - 2008 гг.

Показатели	Годы	Отклонение
	2007	2008	2009	2007 г. и 2008 г.	2008г. и 2009 г.
1. Количество актов возврата продукции	93	59	74	-34	15
2. Количество выставленных претензий, всего	1876	1680	1647	-196	-33
в том числе:
служащим цеха	979	920	883	-59	-37
рабочим	885	749	762	-136	13
контролерам	12	11	2	-1	-9
3. Уровень дефектности, %	0,08	0,038	0,066	-0,042	0,028
4. Количество выявленного брака, всего	164	158	57	-6	-101
в том числе:
количество выявленного брака шин, эксплуатирующихся в РТ	69	94	32	25	-62
количество выявленного брака шин, вывезенных на экспорт	95	64	25	-31	-39

Динамика выявленного брака свидетельствует об улучшении данного показателя как по Республике Татарстан, так и по странам экспорта за период 2007-2009 гг.

Как видно из Приложения 3 происходил рост затрат цеха на брак в 2008 году на 8,795 млн. руб. или 9,33% по сравнению с 2007 годом, и в свою очередь на 22,786 млн. руб. или 22,10% в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Сумма потерь от брака принятая от других цехов в 2009 году составила 3,928 млн. руб., т.е. увеличилась на 1,803 млн. руб. или 84,85% по сравнению с 2008 годом, и уменьшилась на 0,372 млн. руб. или 14,9% в 2008 г. по сравнению с 2007 годом.

Сумма возмещенных потерь от брака снизилась в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 4,952 млн. руб. или 21,21%, и увеличилась на 15,174 млн. руб. или 82,45% в 2009 г. по сравнению с 2008 годом.

В свою очередь потери от брака переданные другим цехам за 2009 г. составили 80,021 млн. руб., т.е. увеличились на 11,1 млн. руб. или 16,10% по сравнению с 2008 годом, и на 14,134 млн. руб. или 25,79% в 2008 г. по сравнению с 2007 г.

Из общей суммы потерь от брака на долю внешних потерь за 2007 г. приходилось 2,069 млн. руб., что составляло 0,022% от общей суммы затрат на производство продукции. К 2008 г. потери от внешнего брака уменьшились на 0,164 млн. руб. и составили 1,905 млн. руб., а их удельный вес в общих расходах на производство продукции составил 0,019%. Затем они вновь возросли к 2009 г. на 0,348 млн. руб. и составили 2,253 млн. руб., а их удельный вес в общих расходах на производство продукции составил 0,018%.

В целом по цеху потери от брака снизились с 18,647 млн. руб. в 2007 г. до 16, 204 млн. руб. в 2009 г., т.е. уменьшились на 0,758 млн. руб. или 4,06% в 2008 г. по сравнению с 2007 г., и на 1,685 млн. руб. или 9,42% в 2009 г. по сравнению с 2008 годом.

Таким образом, из приведенных расчетов видно, что объем производства бракованной продукции на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» из года в год имеет тенденцию к снижению, что, несомненно, является положительным моментом в деятельности предприятия.

Более наглядно динамика состава потерь от брака по предприятию ОАО «Нефтеюганскшина» представлена на рисунке 2.3.2.

Рис. 2.3.2. Динамика потерь от брака по предприятию ОАО «Нефтеюганскшина» за 2007-2009 гг.

Анализ действующей системы качества на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» позволяет выделить следующие положительные моменты:

1) подтверждается наличие на предприятии разработанной документированной и внедренной системы качества;

2) система качества поддерживается в рабочем состоянии;

3) ведется обучение высшего звена управления, руководителей, специалистов и менеджеров менеджменту качества.

Отрицательные моменты:

1) выполнение требований действующих стандартов и инструкций СМК во многих подразделениях иногда носит формальный характер;

2) планирование и проведение корректирующих действий зачастую происходит без решения существа проблемы;

3) не определены критерии и методы для обеспечения эффективности процессов СМК;

4) постоянное увеличение штатных работников Управления качеством продукции не является залогом эффективного функционирования СМК и выпуска высококачественной продукции;

5) построение системы менеджмента качества не увязывается с вопросами автоматизации управленческой деятельности предприятия.

Поддержание системы качества в рабочем состоянии и постоянного улучшения процедур системы качества требует от персонала предприятия, и в первую очередь от руководящего состава, неформального подхода к выполнению документированных процедур и решению существующих проблем, постоянного внимания и проведения корректирующих действий по устранению выявляемых несоответствий, применения правила: «Делаем то, что говорим» и, конечно, высокой исполнительской дисциплины.

В состав процедур управления качеством на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» входят: контроль качества, разработка и реализация мер корректирующего воздействия. Основная функция управления качеством на данном предприятии - выявлять каждое отклонение от установленных требований к качеству, обусловленное проектированием продукции, соответствием продукции проекту и материально-техническим обеспечением.

Обеспечение качества включает в себя деятельность по созданию уверенности в выполнении требований к качеству продукции у руководства предприятием и деятельность, направленную на обеспечение уверенности потребителей, что все элементы системы качества функционируют в управляемых условиях [50].

Многолетний опыт функционирования систем управления качеством на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» показывает, что эффективное управление возможно лишь при наделении каждого работника правами и обязанностями, однако и мера участия и ответственности руководителя предприятия несоизмеримо выше. Обычно в компетенцию руководителей входит: определение направлений деятельности и установление их приоритетности, построение организационной структуры управления качеством, определение уровня подготовки кадров и их квалификации.

3. Совершенствование организационного механизма управления системы менеджмента качества на предприятии

3.1 Зарубежный опыт организационно-экономического механизма управления качеством

Международное сообщество выработало единый подход к нормированию технических требований к качеству продукции. Важная роль в этом деле отводится законодательству как форме государственного регулирования качества и методов его обеспечения.

На современном этапе развития научно-технического прогресса качество продукции выдвигается в число ключевых проблем развития национальных экономик. Во всех промышленно развитых странах мира ведется активный поиск путей решения проблемы повышения качества продукции, ее конкурентоспособности на мировом рынке [27].

Таблица 3.1.1

Законодательные основы стандартизации, сертификации и метрологии в различных регионах мира

Страна	Закон по стандартизации	Закон по сертификации	Закон по метрологии
США	о каталогизации и стандартизации (1954г.)	о безопасности потребительских товаров 1972г.)	о метрологической системе (1986 г.)
Япония	о промышленной стандартизации (1949 г., поправки - 1980 г.)	о безопасности потребительских товаров (1973 г.)	об измерениях (1985г.)
Германия	соглашение между ДИН и федеральным правительством (1979г.)	-об обеспечении безопасности технических средств (1968г.) -об охране окружающей среды (1974г.) -о продуктах питания и товарах массового потребления (1974г.)	- об измерительном деле (1985 г.) - о единицах измерений и о поверке (1985 г.)

Опыт управления качеством в США.

Промышленная революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией. В XIX веке в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий не имел оборудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли [27].

Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало. Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей. Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Какие же меры предлагались для этого? Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как:

- мотивация рабочих;

- кружки качества;

- статистические методы контроля;

- повышение сознательности служащих и управляющих;

- учет расходов на качество;

- программы повышения качества;

- материальное стимулирование.

В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества, и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего качества [36].

В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создают предпосылки для новой технической революции в США.

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.

По выражению видного американского специалиста А. Фейгенбаума, «качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни».

Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представляется угрозой их авторитету и даже их должностному положению. Производственные рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы.

Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции - новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга «Качество - прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов. Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

- жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

- внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов;

- совершенствование управления фирмой в целом.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

Опыт управления качеством в Японии.

Опыт Японии убедительно показывает, что повышение качества - работа, которая никогда не кончается.

В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разрушена. Об отсталости японской техники в тот период дает следующее сопоставление.

Будучи погружен в воду, японский трансформатор выходил из строя в течение 15 минут, американский же - полностью герметичен и непроницаем.

Однако в конце 40-х - начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.

Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл РВСА «планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие» («plan - do - check - action») [46].

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития систем также универсален по своей сути.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

- ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

- ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

- ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

- тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;

- культивирование принципа: «Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;

- полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

- активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Основная концепция «японского чуда» - совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков.

Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика и серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей и т. д.

С этой целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями [40].

Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

Лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха. В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных компьютеров. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил - заповедей:

- не создавать условия для появления дефектов;

- не передавать дефектную продукцию на следующую стадию;

- не принимать дефектную продукцию с предыдущей стадии;

- не изменять технологические режимы;

- не повторять ошибок.

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника [42].

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

- широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

- высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

- максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Европейский опыт управления качеством.

Если в Японии и США на протяжении многих лет реализуются программы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе за редкими исключениями управление качеством продолжало оставаться, по существу, контролем качества. В течение 1980-х годов повсюду в Европе наблюдалось движение к высокому качеству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. Широко внедрялись системы качества на основе стандартов ISO 9000 [28].