Согласно Методическим рекомендациям при оценке эффективности инвестиционных проектов определяются: коммерческая (финансовая) эффективность, показывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.

Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности ресурсно-потенциальный подход, при котором абсолютная эффективность управления представляется как соотношение потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования, а относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам Менеджмент / Под ред. Максимцова, М.А. Комарова. - М: ЮНИТИ, 2008. - С. 276-277. .

Рассмотрим эффективность управления на примере метода мозгового штурма (прил. 2, 3).

Мозговой штурм - наиболее известным и широко применяемым методом генерирования новых идей путем творческого сотрудничества группы специалистов (метод коллективной генерации идей -- КГИ). Он был определен А. Осборном еще в 1938 г. как групповой метод решения проблем, активизирующий творческую мысль.

Эффективная отдача от применения метода коллективной генерации идей в процессе принятия нестандартных решений обеспечивается, прежде всего, в условиях наличия в корпорации ситуационной комнаты. Эксперимент по созданию и функционированию ситуационной комнаты был осуществлен в ОАО «Завод синтетического волокна» (г. Барнаул), где в 1997 г. апробировались методы КГИ, технические средства и соответствующие программные продукты.

Мозговой штурм представляет собой групповое обсуждение проблемы с целью получения новых идей и вариантов ее решения.

Характерной особенностью этого вида экспертизы является активный творческий поиск принципиально новых решений в трудных тупиковых ситуациях, когда известные пути и способы решения оказываются непригодными.

Группа, являясь как бы единым мозгом, пытается штурмом преодолеть трудности, мешающие разрешить рассматриваемую проблему. В процессе мозгового штурма участники выдвигают и развивают собственные идеи, идеи своих коллег, используют одни идеи для развития других, комбинируют их. Чтобы обеспечить максимальный эффект, мозговой штурм должен проводиться по определенным правилам, иначе он превращается в обычное совещание.

Подлинный мозговой штурм предполагает строгое разделение во времени процесса выдвижения идей и процесса их обсуждения и оценки. Запрещается критиковать выдвинутые идеи и предложения на первой стадии штурма, так как критические замечания прерывают творческий процесс, уводят к частностям, мешают выдвижению идей.

Задача руководителя группы заключается в активизации творческого мышления участников заседания, обеспечении выдвижения возможно большего числа вариантов осуществления той или иной функции. На этой стадии предпочтение отдается количеству выдвигаемых идей, а не их качеству.

Сверхзадачей КГИ является запуск процессов самоорганизации в малой группе, к которой относится и команда руководителя.

Организация коллективной генерации идей в условиях решения сложной, нестандартной проблемы должна осуществляться по определенным правилам в рамках достаточно формализованной схемы. Четкие правила в сочетании с реализацией идей самоорганизации в творческой группе призваны демонстрировать высокий уровень культуры принятия решений.

Стадии мозгового штурма. Хотя мозговой штурм по своему характеру -- это способ творческой работы группы, однако он имеет относительно стандартные этапы и шаблоны осуществления отдельных процедур.

* мозговой штурм;

* брожение идей (нормальный способ работы).

3. Отбор идей (ведущий):

* просмотр идей;

* отбор идей для разработки;

* преобразование отобранных идей в форму «как».

4. Развитие решений (группа):

* исходная точка;

* отобранные идеи;

* разработка идей. На первом этапе осуществляется подбор экспертов в группу численностью 20--25 человек, в которую включаются специалисты по решаемой проблеме и приглашенные эрудированные лица с богатой фантазией, причем необязательно крупные специалисты в данной проблемной области.

Как показывает практический опыт, оптимальный состав для мозговой атаки -- 7--9 человек. Для обеспечения большей независимости высказываний и создания атмосферы равноправия желательно включать в группу лиц, занимающих одинаковое служебное и общественное положение.

Вся сессия КГИ условно разбивается на три стадии. На первой (подготовительной) стадии основная задача -- обеспечить сформированную для решения проблемы команду необходимой информацией в рамках SWOT-анализа.

Основной задачей второй стадии является непосредственная коллективная генерация идей на основе запуска процессов самоорганизации.

Наконец, на третьей (заключительной) стадии специально назначенная рабочая группа должна оценить наработанные идеи и подготовить соответствующий проект приказа (распоряжения) об их реализации.

Для проведения сеанса назначается ведущий (методолог), основная задачей которого состоит в управлении ходом обсуждения для решения поставленной проблемы. Ведущий в начале сеанса объясняет содержание и актуальность проблемы, правила ее обсуждения и предлагает для рассмотрения одну-две идеи. После выдвижения идеи следует тщательно обсудить, дать им экономическую оценку и в конечном итоге отобрать из них лучшую в соответствии с заданным критерием эффективности.

На стадии обсуждения эксперты должны развить выдвинутые идеи и найти в каждой из них рациональное зерно. Участники сессии КГИ концентрируют свое внимание на положительных сторонах идей и именно их стараются развить. Поэтому выдвигаемые в процессе обсуждения дополнительные идеи могут базироваться на идеях других участников или, наоборот, служить для них фундаментом, катализатором.

Большой эффект дает комбинирование идей путем составления перечня всех предложенных вариантов выполнения анализируемой функции с указанием преимуществ и недостатков каждого из вариантов. При обсуждении этого перечня специалистами разных профессий возникают новые, более оригинальные и плодотворные идеи, основанные на комбинациях ранее выдвинутых предложений.

Сеанс продолжается примерно 40--45 мин без перерыва. Для выступлений предоставляется 2--3 мин, и они могут повторяться. В каждом выступлении эксперты должны стремиться выдвинуть как можно больше новых, на первый взгляд, может быть, фантастических идей, или развивать ранее высказанные идеи, дополняя и углубляя их. Важным требованием к выступлению является конструктивный характер идей и предложений, которые должны быть направлены на решение проблем. Ведущий и все члены группы своими действиями и высказываниями должны способствовать созданию всеобщей синхронно работающей коллективной мысли, возбуждению мыслительных процессов, что существенно влияет на результативность обсуждения.

В процессе генерирования идей и их обсуждения прямая критика запрещена, однако она имеет место в неявной форме и выражается в степени поддержки и развития идей.

Выводы экспертов фиксируются способом стенографирования или магнитофонной записи, а затем подвергаются анализу, который заключается в группировке и классификации высказанных идей и решений по различным признакам, оценке степени полезности и возможности реализации. Примерно через сутки-двое после проведения сеанса экспертов просят сообщить, не возникли ли еще какие-нибудь новые идеи и решения.

Эксперименты показывают, что если в процессе сеанса была создана хорошая творческая атмосфера с активным участием в работе всех экспертов, то после окончания обсуждения в мозге человека продолжается процесс генерации и анализа своих и других предложений, который протекает не только осознанно, но и подсознательно. В результате сравнения высказываний, проведения аналогий и обобщений часто, примерно через сутки, эксперты формулируют наиболее ценные предложения и идеи, поэтому сбор информации по возможным новым идеям способствует повышению эффективности метода мозгового штурма.

Состав участников мозгового штурма. Для проведения сеанса назначается ведущий, который и руководит ходом заседания. Остальные участники мозгового штурма в принципе равноправны, они являются членами группы и генераторами идей. В специальной литературе их иногда называют «идеологами».

Нормально, если в группе есть и специалисты, и неспециалисты. Лицам, не знающим проблемы, значительно легче высказывать идеи именно по той причине, что они мыслят нестандартно. Они служат своеобразными катализаторами идей для специалистов.

Ведущий должен:

* знать, к чему он стремится;

* побуждать и вдохновлять участников мозгового штурма на поиск возможно большего количества новых и оригинальных идей решения;

* уметь переводить критические замечания в форму вопросов «как».

Факторы, препятствующие и способствующие мозговому штурму. Фактором, в наибольшей степени препятствующим мозговому штурму, является критика. Она действует двояко:

* заставляет лицо, высказывающее критику, мыслить привычно;

* мешает другим искать отличающиеся от стандартных идеи решения (поскольку критика направлена на эти идеи).

Другими факторами, препятствующими появлению идей, являются:

* официальность и формальность;

* поиск «правильных решений»;

* разъяснения и обоснования;

* пассивность ведущего.

Успеху в появлении идей способствует прежде всего безопасная и открытая атмосфера. В критической атмосфере практически невозможно заставить людей раскрыться в идеях. При рождении идей всегда стоит вопрос о свободе мысли.

Другими факторами, способствующими успеху в появлении идей, являются:

* активное воображение и желание;

* развитие, переработка и соединение высказанных идей;

* переработка, удивление и сомнение в имеющемся решении;

* поиск аналогов соответствующих проблем, действий и их применение к данной проблеме;

* активность ведущего.

Разновидности мозгового штурма. Существует несколько модификаций мозгового штурма.

Индивидуальный мозговой штурм проводится в основном по тем же правилам, что и коллективный, но одним специалистом, который одновременно генерирует идеи, дает им объективную оценку и критикует их, выступает в качестве секретаря сессии. В тех случаях, когда лицо, проводящее индивидуальный мозговой штурм, -- специалист широкого профиля по данной проблеме, целесообразно передавать результаты опытному эксперту для оценки дальнейшей работы. Длительность сессии не должна превышать 3--10 мин, что требует высокой самодисциплины. Возникающие идеи фиксируются в памяти персонального компьютера. К оценке качества выдвинутых идей целесообразно приступать через несколько дней.

Участник индивидуального мозгового штурма должен стремиться вырабатывать и совершенствовать навыки постановки вопросов, на которые могут быть даны альтернативные ответы. Для самопроверки можно предложить в течение 3--5 мин высказывать (зафиксировав на магнитофоне или диктофоне) максимальное количество идей, например, по таким задачам: «По какому принципу организовать работу канцелярии предприятия в условиях компьютеризации?», «Как эффективнее организовать взаимодействие плановой и бухгалтерской служб?» и т.д.

Массовый мозговой штурм проводится участниками сессии -- массовой (до нескольких сот человек) аудиторией, решающей какую-либо сложную задачу. Отбор идей производится на промежуточных этапах. Участники распределяются на оперативные группы по 6--8 человек. При комплектовании группы важно, чтобы непосредственное отношение к задаче имел лишь руководитель группы, а остальные ее члены были бы лишь знакомы с нею (иначе могут сыграть негативную роль амбиции специалистов, разработавших ранее данный проект).

Руководитель группы предварительно (за 2--3 дня до сессии) настраивается на проведение массового мозгового штурма, знакомится с его процедурой и составом группы. Штурм осуществляется в два этапа.

На первом этапе оперативными группами проводится прямой коллективный мозговой штурм. Желательно, чтобы задача касалась той области, где работают участники оперативной группы. Отступление от этих правил (проблема поставлена таким образом, что она имеет слишком много не связанных между собой аспектов, не интересует группу или, наоборот, узкими специалистами в ней являются все участники) резко снижает эффективность работы и, по существу, сводит работу на нет. Допустим, задача сформулирована следующим образом: «Как повысить качество учета в химико-прядильном цехе?» Такая постановка вопроса является общей, и участники группы будут формулировать ее каждый по-своему. Предпочтительнее другая формулировка, например: «Как создать более эффективную систему учета продукции на вашем участке?» В этом случае мысли участников сессии сфокусированы на решении одного вопроса. Длительность первого этапа сессии КГИ должна составлять не более 15--20 мин.

На втором этапе руководители каждой из групп в течение нескольких минут по окончании сессии оценивают выдвинутые идеи, выбирают из них наиболее интересные и сообщают их на «пленарном заседании». По завершении работы некоторые идеи (получившие положительные оценки) начинают внедряться немедленно, а другие передаются экспертам для доработки.

Письменный мозговой штурм применяется, когда нет возможности собрать специалистов в одно время и в одном месте. Для организации и непосредственного проведения сессии создается комиссия из наиболее компетентных в решении поставленной задачи специалистов.

Первый вариант организации работы: комиссия формулирует творческое задание, цели и задачи; рассылает материалы на те предприятия, в организации (подразделения), чьих специалистов предполагается привлечь. Такая методика применятся редко. Как свидетельствует практика, поступают чаще всего стереотипные ответы, число выдвигаемых оригинальных идей относительно невелико.

Второй вариант (который обычно применяется): комиссия формулирует творческое задание в форме довольно подробного вопросника, который отражает в альтернативном виде основные проблемы, требующие решения. В остальном процедура та же, что и при обычном мозговом штурме.

Метод письменного мозгового штурма исключает возможность обмена идеями, и это часто тормозит появление оригинальных идей, однако он способствует устранению психологических барьеров при генерировании идей.

Двойной мозговой штурм органически соединяет в себе процессы генерирования идей и их доброжелательной позитивной критики. В соответствии с процедурой всем участникам рассылаются письменные приглашения, в которых дается информация о цели, а также о том, какая конкретно помощь ожидается от каждого участника. К приглашению рекомендуется прилагать правила проведения сессии. Оптимальная численность участников сессии -- до 30 человек, продолжительность -- до трех часов. Сессия обычно делится на два формальных этапа с перерывом между ними в 45 мин.

Первый этап -- постановка творческого задания, формулирование участниками (по методу прямого мозгового штурма) своих предложений -- длится примерно один час.

На втором этапе во время перерыва проводится неофициальная часть сессии, непринужденное свободное обсуждение. Поощряется обсуждение предложенных идей, их позитивная критика, непринужденное генерирование новых идей. Работа на этом этапе длится примерно 45 мин.

Третий этап -- продолжение выдвижения идей, но более конкретных, практически реализуемых (с учетом работы на первых двух этапах). Регламент выступлений -- 2--3 мин. Длительность работы -- в пределах одного часа.

По окончании сессии экспертами проводится оценка идей, как и в других модификациях метода мозгового штурма. Отобранные идеи рекомендуются к внедрению, направляются для детальной проработки в соответствующие службы.

Особенность мозгового штурма с оценкой идей заключается в более радикальном подходе к устранению отрицательных последствий критики. Область применения метода -- решение задач повышенной сложности, требующих знаний и опыта творческого коллектива.

Мозговой штурм с оценкой идей проводится в несколько этапов:

1) прямой коллективный мозговой штурм;

2) размноженный перечень идей, предложенных во время первого этапа, в несколько развернутом виде передается каждому участнику сессии для предварительной оценки;

3) каждый участник в индивидуальном порядке отбирает и рекомендует для дальнейшей разработки 3--5 идей;

4) участники сессии вновь собираются для рассмотрения выдвинутых рекомендаций. Итоги обобщаются руководителем в форме таблицы;

5) каждый участник отбирает наилучший подход к решению задачи, а также набрасывает эскизы (схемы) решения, которые вновь обсуждаются;

6) руководитель выступает с обобщающим докладом; копия его раздается каждому участнику для замечаний. После окончательной доработки предложения передаются для практического использования.

В тех случаях, когда участники групп не могут прийти к общему мнению в оценке идей, проводится специальная сессия мозгового штурма самих экспертов.

Обратный мозговой штурм отличается от прямого тем, что здесь большое внимание уделяется критике высказываемых идей. На сессии решаются более узкие, специальные задачи. Содержанием работы на сессии является всесторонний анализ слабых мест в объекте, который необходимо усовершенствовать или заменить новым. Обеспечивается свободное обсуждение. В результате сессии (сессий) составляется своеобразная ведомость основных недостатков объекта. Разработанная ведомость передается экспертам для оценки их объективности и правильности. Исключаются лишь явно ошибочные замечания и выводы. После этого проводится прямой мозговой штурм по ликвидации недостатков.

Как было показано выше, мозговой штурм не годится для рассмотрения всех проблем. По своему характеру в противоположность строго логической и аналитической деятельности он является поисковой работой.

Как показывает практика, мозговой штурм лучше всего подходит для достаточно ограниченных и конкретных проблем типа: «Как предотвратить массовый брак продукции?», «Как создать наиболее благоприятное впечатление о продукции у потребителей?» и т.п Учитель Ю. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - С. 250-251. .

Итак, эффективность управления -- это эффективность действий людей в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

На эффективность управления влияет ряд факторов: потенциал сотрудников, средства производства, социальные аспекты деятельности предприятия, культура организации и др.

Для оценки эффективности производства используется система обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой системы оценивается экономическими (количественными) и качественными показателями (показатели социальной эффективности).

Оценка эффективности системы управления основывается на сопоставлении результатов воздействия управления на производство и затрат, связанных с функционированием системы управления с учетом фактора времени.

Таким образом, рассмотренный метод эффективен главным образом при решении не слишком сложных задач общего (организационного) характера, когда проблема хорошо знакома всем участникам заседания и группа располагает достаточной информацией о ней. При решении сложной задачи необходимо иметь 400--500 идей, некоторые могут быть получены в течение нескольких совещаний с применением метода мозгового штурма.

Мозговой штурм -- это способ работы группы, основная цель которого -- найти новые альтернативные варианты решения в проблемной ситуации.

Отправным моментом мозгового штурма является проблема, которая не нашла достаточно хорошего решения. Мозговой штурм -- это не чудодейственный инструмент, с помощью которого можно решить вечные и глобальные проблемы. Лучшие решения находились только тогда, когда речь шла о конкретных рабочих проблемах.

Мозговой штурм -- это способ решения синтетических проблем, или проблем меры (например: «Как я попаду на работу, если автомобиль не заводится?»). К счастью, подавляющее большинство практических проблем можно облечь в синтетическую форму «как».

Наилучшие результаты, связанные с использованием метода мозгового штурма, достигаются при разработке новой продукции, совершенствовании выпускаемой продукции и существующих способов работы, способов содействия маркетингу и продажам, а также при улучшении технических конструкций.

Метод мозгового штурма достаточно популярен как в области принятия управленческих решений на предприятии, так и в повседневной жизни многих людей. И хотя во втором случае правила, описанные в данной главе, применяются не в полном объеме (это касается в первую очередь запрета на критику), тем не менее они являются разновидностью мозгового штурма, так как большинство принципов организации принятия решений методом коллективной генерации идей соблюдаются.

В качестве примера можно привести коллективную подготовку студентов к экзамену, что весьма часто встречается в студенческой практике. Но в данном случае метод мозгового штурма применяется как бы неосознанно и участники во многом сами устанавливают правила проведения мозговой атаки. Когда же речь идет о сложных системах, то необходима более детальная и тщательная подготовка к сеансу, а также использование в ходе его научно обоснованных принципов проведения подобных мероприятий.



Заключение

В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы.

Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам.

Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних условий и факторов.

Эффективным руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации.

Руководство (и лидерство), как и менеджмент в целом, является искусством. Это подтверждается тем, что не удалось исследователям разработать или обосновать теорию такого стиля. Важным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации. В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации.

Организационная культура в определенной степени ограничивает область компетенции управленческого персонала. Поэтому изучение культуры особенно полезно менеджерам всех уровней. При этом сами ограничения, как правило, нигде не излагаются в письменном виде.

Однако они существуют и быстро познаются новичками на практике. Если культура компании поддерживает веру в определенные традиции принятия решений по развитию организации росту ее прибыли или внедрение определенных новых концепции в управлении, то менеджерский корпус (конкретные менеджеры) вряд ли будут принимать решения, противоречащие этой вере и традициям.

Это существенно влияет на стиль руководства и принятие решений. В организациях, где культура отражает недоверие к работникам, менеджеры обычно пользуются авторитарным стилем и, наоборот, при ориентированности на людей и на коллектив -- демократическими формами руководства.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Основа успеха любой фирмы - высококлассные менеджеры, руководители. Они являются формальными и неформальными лидерами, ведущими фирму к достижению намеченных целей или к краху вследствие своей некомпетентности или иных качеств. В руках руководителя находится судьба всей фирмы, благополучие и карьера подчиненных.

Если руководитель видит в работнике человека и относится к нему по-человечески, с уважением, если он смог создать в коллективе отношения доброго сотрудничества и пробудить в подчиненных общий интерес к успеху дела, иными словами, выбрал верный стиль поведения - управление в фирме будет эффективно, а труд производителен.

Именно поэтому важное место в науке менеджмента отводится различным стилям руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Каждый руководитель отличается собственным индивидуальным стилем, индивидуальность стилей управления проявляется, прежде всего, в процессе общения руководителя с подчинёнными.

Список использованных источников и литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Владос. 2009. 329 с.

2. Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. СПб.,2011. 117 с.

3. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства. // Социально- политические науки. 2000. №5 . 295 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 2009.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2008. 528 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2010. 450 с.

7. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие, Мн.: Мисанта, 2009. 624 стр.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород. 2009.607 с.

9. Калоф Б., Седеберг С. Вызов лидеров. М.: Наука. 2010. 420 с.

10. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. М.: Издательство БЕК, 2011. - 275 с.

11. Ковалев Л.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М.: Политиздат. 2010. 189 с.

12. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. М.: 2009. 318 с.

13. Кравченко А.И. Основы социологии. М.: «Академпроект», 2000. 378 с.

14. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель.. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд., доп. и перераб. М.: Дело. 2009. 234 с.

15. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: Изд-во МГУ. 2010. 177 с.

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ЛТД. 2010. 246 с.

17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Даю, 2003

18. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М., "Дело", 2010. 654 с.

19. О пользе доброго слова (Плюсы и минусы демократического стиля управления).// Вопросы управления.2000.№1.с.18.

20. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми: советы руководителю. Киев.: 2010. 190 с.

21. Омаров А.М. Руководитель; размышления о стиле управления. 2-е изд., доп. М.: 2008. 249 с.

22. Отрегламентатора к лидеру.//Вопросы управления. 2002. №4. с.10.

23. Петрушин В.И. Психология менеджмента. М.: Юнити. 2010. 168 с.

24. Резник С. Менеджеры на пороге ХХI века.//ЭКО. 2000. №3. с.190 197.

25. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону, 2010. 380 с.

26. Стиль и методы руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., М.: Московский рабочий, 2010. 189 с.

27. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М,: ИНФРМА-М. 2009. 669 с.

Приложение 1

Структура экспертных методов выработки решений

Размещено на http://www.allbest.ru/



Приложение 2

Графическая модель содержания этапов метода мозгового штурма

Размещено на http://www.allbest.ru/



Приложение 3

Факторы реализации метода синектики

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение 4

Параметры метода ассоциаций

Приложение 5

Опросник аффилиации

Под аффилиацией понимается потребность человека в установлении, сохранении и упрочении добрых отношений с людьми. Индивид, обладающий этой потребностью, не только постоянно стремится к людям и испытывает удовлетворение от эмоционально положительного общения с ними, но в человеческих отношениях видит один из главных смыслов жизни. Иногда эта потребность становится для человека настолько значимой, что перевешивает остальные. Аффилиация для людей педагогических профессий должна быть одной из главных потребностей и, по крайней мере, не уступать тем потребностям, удовлетворение - которых, напротив, как-то разъединяет людей.

Существует несколько методик для оценки аффилиации. Наиболее валидной, надежной, но вместе с тем и самой трудоемкой является проективная методика. Однако эта потребность такова по своей природе, что для ее диагностики с успехом могут быть использованы и методики опросного типа. Одна из таких методик описывается далее.

Испытуемые, проходящие тестирование по данной методике, перед началом исследования получают инструкцию следующего содержания:

«Вам предлагается несколько десятков суждений, ознакомившись с которыми необходимо выразить степень своего согласия с каждым из этих суждений при помощи следующей шкалы:

+ 3 -- полностью согласен,

+ 2 -- согласен,

+ 1 -- скорее согласен, чем не согласен,

0 -- ни да, ни нет,

- 1 -- скорее не согласен, чем согласен,

- 2 -- не согласен,

- 3 -- полностью не согласен.

Меру своего согласия с тем или иным утверждением можно выразить цифрой с соответствующим знаком, проставленной на листе бумаги рядом с номером данного суждения».

Предлагаемый опросник оценивает две мотивационные тенденции, функционально взаимосвязанные и соотносимые с потребностью аффилиации: стремление к людям и боязнь быть отвергнутыми. Соответственно, испытуемым предлагаются для ответов два разных опросника, один из которых предназначен для оценки первой мотивационной тенденции, а другой -- второй.

Шкала теста для оценки силы стремления к людям

1. Я легко схожусь с людьми.

2. Когда я расстроен, то обычно больше предпочитаю быть среди людей, чем оставаться одному.

3. Если бы мне пришлось выбирать, то я предпочел бы, чтобы меня считали способным и сообразительным, а не дружелюбным и общительным.

4. Я нуждаюсь в близких друзьях меньше, чем большинство людей.

5. Я часто и охотно говорю с людьми о своих переживаниях.

6. От хорошего фильма или книги я получаю большее удовольствие, чем от хорошей компании.

7. Мне нравится иметь как можно больше друзей.

8. Я скорее предпочел бы провести свой отдых вдали от людей, чем на оживленном курорте.

9. Я думаю, что большинство людей славу и почет ценят больше, чем дружбу.

10. Я предпочел бы самостоятельную работу коллективной

11. Излишняя откровенность с друзьями может повредить.

12. Когда я встречаю на улице знакомого, я всегда стараюсь перекинуться с ним парой слов, а не просто пройти мимо, поздоровавшись.

13. Независимость и свободу от личных привязанностей я предпочитаю прочным дружеским узам.

14. Я посещаю компании и вечеринки потому, что это хороший способ завести друзей.

15. Если мне нужно принять важное решение, то я скорее посоветуюсь с друзьями, чем стану обдумывать его один.

16. Я не доверяю слишком открытому проявлению чувств.

17. У меня много близких друзей.

18. Когда я нахожусь с незнакомыми людьми, мне совсем не важно, нравлюсь я им или нет.

19. Индивидуальные игры и развлечения я предпочитаю групповым.

20. Эмоционально открытые люди привлекают меня больше чем сосредоточенные и серьезные.

21. Я скорее предпочту интересную книгу или схожу в кино чем проведу время на вечеринке.

22. Путешествуя, я больше люблю общаться с людьми, чем просто наслаждаться видами и посещать достопримечательности одному.

23. Мне легче решить трудную проблему, когда я обдумывают ее один, чем тогда, когда я ее обсуждаю с друзьями.

24. Я считаю, что в трудных жизненных ситуациях скорее нужно рассчитывать на свои силы, чем надеяться на помощь друзей.

25. Даже в обществе друзей трудно полностью отвлечься от забот и срочных дел.

26. Оказавшись на новом месте, я быстро приобретаю новый; круг знакомых.

27. Вечер, проведенный за любимым занятием, привлекает меня больше, чем общение с людьми.

28. Я избегаю слишком близких отношений с людьми, чтобы не потерять личную свободу.

29. Когда у меня плохое настроение, я скорее стараюсь не показывать окружающим свои чувства, чем пытаться с кем-нибудь поделиться ими.

30. Я люблю бывать в обществе и всегда рад провести время в хорошей компании.

Шкала теста для оценки боязни быть отвергнутым

1. Я стесняюсь идти в малознакомое общество.

2. Если вечеринка мне не нравится, я все равно не ухожу первым.

3. Меня бы очень задело, если бы мой близкий друг стал противоречить мне при посторонних людях.

4. Я стараюсь меньше общаться с людьми критического склада ума.

5. Обычно я легко схожусь с незнакомыми людьми.

6. Я не откажусь пойти в гости из-за того, что там будут люди, которые меня не любят.

7. Когда два моих друга спорят, я предпочитаю не вмешиваться в их спор, даже если с кем-то из них не согласен.

8. Если я попрошу кого-то пойти со мной, а он мне откажет, то я не решусь попросить его снова.

9. Я осторожен в высказывании своего мнения, пока хорошо не узнаю человека.

10. Если во время разговора я чего-то не понял, то лучше промолчу, чем прерву говорящего и попрошу повторить сказанное.

11. Я открыто критикую людей и ожидаю от них того же.

12. Мне трудно говорить людям «нет».

13. Я все же могу получить удовольствие от вечеринки, даже если вижу, что одет не по случаю.

14. Я болезненно воспринимаю критику в свой адрес.

15. Если я не нравлюсь кому-то, то стараюсь избегать этого человека.

16. Я не стесняюсь обращаться к людям за помощью.

17. Я редко противоречу людям из боязни их задеть.

18. Мне часто кажется, что незнакомые люди смотрят на меня критически.

19. Всякий раз, когда мне предстоит идти в незнакомое общество, я предпочитаю брать с собой друга.

20. Я часто говорю то, что думаю, даже если это неприятно собеседнику.

21. Я легко осваиваюсь в новом коллективе.

22. Временами у меня возникает чувство, что я никому не нужен

23. Я долго переживаю, если посторонний человек нелестно высказался в мой адрес.

24. Я никогда не чувствую себя одиноким в компании.

25. Меня очень легко задеть, даже если это не заметно со стороны

26. После встречи с новым человеком меня обычно мало волнует, правильно ли я себя вел.

27. Когда мне необходимо за чем-то обратиться к официальному лицу, я почти всегда жду, что мне откажут.

28. Когда нужно попросить продавца показать понравившуюся мне вещь, то я чувствую себя неловко.

29. Если я недоволен тем, как ведет себя мой знакомый, я обычно прямо указываю ему на это.

30. Если в транспорте я сижу, мне кажется, что люди смотрят на меня с укором.

31. Оказавшись в незнакомой компании, я скорее включаюсь в беседу, чем остаюсь в стороне.

32. Я стесняюсь просить, чтобы мне вернули книгу или какую-либо другую вещь, занятую на время у меня.

Оценка результатов

По каждой из представленных выше шкал в отдельности определяется сумма баллов, полученных испытуемым. Для этого пользуются ключом и переводными оценочными шкалами, представленными ниже.

Ключ к шкале «стремление к людям»:

+1, +2, -3,-4, +5, -6, +7,-8, -9, -10, -11, +12, -13, +14, +15, -16, +17, -18, -19, +20, -21, +22, -23, -24, -25, +26, -27, -28, -29, +30.

Ключ к шкале «боязнь быть отвергнутым»:

+1, +2, +3, +4, -5, -6, +7, +8, +9,+10, -11, +12, -13, +14, +15, -16, +17, +18, +19, -20, -21, +22, +23, -24, +25, -26, +27, +28, -29, +30, -31, +32.

Для определения суммы баллов по каждой шкале используется следующая процедура. Пунктам опросника, помеченным в ключе знаками «+», приписываются баллы в соответствии со следующей переводной шкалой, где в числителе представлены оценки, данные испытуемыми соответствующим суждениям, а в знаменателе - те баллы, которые в конечном счете должны получить эти пункты шкалы, и которые суммируются:

-3	-2	-1	0	+1	+2	+3
1	2	3	4	5	6	7

Пунктам опросника, помеченным в ключе знаком «--», точно так же приписываются баллы, но в соответствии с другим соотношением:

-3	-2	-1	0	+ 1	+2	+3
7	6	5	4	3	2	1

Выводы об уровне развития

Для каждого из испытуемых отдельно устанавливаются уровень развития мотива «стремление к людям» и уровень развития мотива «боязнь быть отвергнутым». При этом пользуются следующей суммарной шкалой:

Сумма баллов от 32 до 80 -- низкий уровень развития данного мотива.

Сумма баллов от 81 до 176 -- средний уровень развития мотива.

Сумма баллов от 177 до 224 -- высокий уровень развития мотива.

Возможны следующие типичные сочетания двух обсуждаемых мотивов и способы их интерпретации:

1. Высокий уровень развития мотива «стремление к людям», сочетаемый с высоким уровнем развития мотива «боязнь быть отвергнутым». Индивид, имеющий такое сочетание обоих мотивов, характеризуется сильно выраженным внутренним конфликтом между стремлением к людям и их избеганием, который возникает каждый раз, когда ему приходится встречаться с незнакомыми людьми.

2. Высокий уровень развития мотива «стремление к людям», сочетаемый с низким уровнем развития мотива «боязнь быть отвергнутым». Такой человек активно ищет контактов и общения с людьми, испытывая от этого в основном только положительные эмоции.

3. Высокий уровень развития мотива «боязнь быть отвергнутым» в совокупности с низким уровнем развития мотива «стремление к людям». Индивид, обладающий таким сочетанием об их мотивов, напротив, активно избегает контактов с людьми, ищет одиночества.

4. Низкий уровень развития обоих мотивов. Такое сочетание данных мотивационных тенденций характеризует человека, который, живя среди людей, общаясь с ними, не испытывает от этого; ни положительных, ни отрицательных эмоций и хорошо себя чувствует как среди людей, так и без них.

При средних значениях мотивационных тенденций «стремление к людям» и «боязнь быть отвергнутым» ничего определенного о возможном поведении человека и его переживаниях, связанных с человеческими отношениями, сказать нельзя.

В заключение отметим, что наиболее благоприятным для педагога сочетанием обоих мотивационных стремлений является такое, при котором «стремление к людям» развито сильно, а «боязнь быть отвергнутым» -- слабо или средне.



Приложение 6

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

Базовая методика, позволяющая определить стиль руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым. Данная методика позволяет выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом. Подробное объяснение порядка проведения тестирования приводится ниже.

Порядок проведения тестирования

Тест включает в себя 9 групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с.

Для того, чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе.

Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

Текст теста

1. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

a. продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

b. издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

c. потратит дополнительные средства на разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары конкурентов.

2. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля. Руководитель вашего завода:

a. примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

b. отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему персоналу;

c. прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

3. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

a. поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

b. будет отстаивать свою точку зрения;

c. проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

4. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

a. попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный персонал;

b. обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

c. попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой сотрудников.

5. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

a. квалифицированность, требовательность;

b. осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;

c. одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

6. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

a. сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

b. сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

c. не придаст этому событию большого значения.

7. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

a. предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным голосованием;

b. он будет назначен самим руководителем;

c. прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

a. все решения принимаются только руководителем предприятия;

b. на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

c. принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

9. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя, вы можете сказать, что он...

a. полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе;

b. относится к тем руководителям, которые считают, что для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

c. ваш руководитель не принимает активного участия в управлении предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

10. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он:

a. говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он задает основной тон беседе;

b. предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

c. принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.

11. Руководитель попросил вас побыстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

a. тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться неисполнительным работником и дорожите тем мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас;

b. выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее выполнения;

c. постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное - выполнить работу в намеченное время.

12. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что вы при этом будете чувствовать?

a. вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии.

b. буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;

c. присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

13. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания. Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

a. обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях;

b. не придаст этому факту никакого значения;

c. предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание так, как ему бы этого хотелось.

Ключ к тесту

1. а - 0, b - 1, с - 2.

2. а - 1, b - 0, c - 2

3. а - 2, b - 0, с - 1.

4. а - 1, b - 2, с - 0.

5. а - 0, b - 2, с - 1.

6. а - 0, b - 2, с - 1.

7. а - 2, b - 0, с - 1.

8. а - 0, b - 2, с - 1.

9. а - 2, b - 1, с - 0.

10. а - 0, b - 1, с - 2.

11. а - 1, b - 2, с - 0.

12. а - 0, b - 2, с - 1.

13. а - 2, b - 0, с - 1.

Результаты теста

От 0 до 10 баллов. Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника - стимул для активной работы других работников.

От 11 до 20 баллов. «Коллектив превыше всего!» таков девиз вашего руководителя, поэтому главное для него - доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.

От 21 и выше. Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.

Размещено на Allbest.ru