Анализ системы управления персоналом в ТФ ОАО "ЦентрТелеком"

Местонахождение Филиала: Россия, 170100, г. Тверь. Ул. Симеоновская, дом 28.

Филиал является обособленным подразделением Общества, расположенным вне места нахождения Общества и осуществляющим функции Общества, в том числе функции представительства, в соответствия с настоящим Положением. Филиал не является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность от имени Общества в лице руководителя Филиала (заместителя Генерального директора - Директора филиала).

Ответственность за деятельность Филиала несет Общество. На имущество, переданное Филиалу, может обращаться взыскание по долгам Общества.

Филиал имеет круглую печать, которая содержит следующие обязательные реквизиты: полное или сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке, государственный регистрационный номер Общества по Единому государственному реестру юридических лиц, наименование Филиала. Филиал имеет также другие печати, штампы и фирменные бланки с наименованиями Общества и Филиала

Филиал имеет расчетные и иные счета в банковских учреждениях по месту нахождения Филиала.

Филиал имеет структурные подразделения, создание и ликвидация которых осуществляется заместителем Генерального директора - Директором Филиала по согласованию с Обществом.

Организационная структура Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком» линейно-функциональная (см. Приложение 4).

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Влияние на персонал основных служб осуществляется через их начальников, посредством издания приказов и других нормативных документов. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных нововведений. Это улучшает взаимодействие функциональных и линейных служб и в значительной мере устраняет произвол.

С дальнейшим ростом предприятия активность функциональных подразделений усиливается, как и давление на сотрудников в части соблюдения множества новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Бухгалтерия, юридический отдел, службы метрологии, безопасности, контроля качества и др. разрабатывают нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и поведением членов организации. И, хотя конкурентоспособность товара при этом повышается, становится необходимым более четкое согласование многих условий и параметров, формулируемых специалистами функциональных подразделений. Линейно-функциональная структура хороша для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями.

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала организации

Рассмотрим основные статистические данные по персоналу в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Таблица 3

Списочная численность персонала (по категориям) в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Категории	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение 2009 к 2007
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	146	6	140	8,6	129	8,4	-17	+2,4
Специалисты	1004	41	760	47	786	51,3	-218	+10,3
Служащие	9	0,3	3	0,2	2	0,1	-7	-0,2
Рабочие	1290	52,7	716	44,2	617	40,2	-673	-12,5
Итого	2449	100	1619	100	1534	100	915

Таким образом, анализ данных таблицы 3 показал, что за 2007-2009 гг. списочная численность персонала по категориям: руководители, служащие и рабочие - сократилась. Списочная численность специалистов в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» уменьшилась в 2008 г. по сравнению с 2007 г, и увеличилась в 2009 г. по сравнению в 2008 г.

Для наглядности отобразим данные таблицы 3 на гистограмме (см. рис. 1).

Рис. 1. Списочная численность персонала (по категориям) в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Таблица 4

Списочная численность персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

год	чис. пер.	Изменение, %
2007	2449	-
2008	1619	-34
2009	1534	-5,3

Для наглядности отобразим данные таблицы 4 на диаграмме (см. рис. 2).

В целом списочная численность персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг. - сократилась.



Рис. 2. Списочная численность персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Рассмотрим структуру персонала по уровню образования в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг. (см. табл. 5, 6).

Таблица 5

Структура персонала по образованию в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Уровень образования	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение 2009 к 2007
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Высшее	610	25	526	32,4	549	35,7	-17	+2,4
Среднее-профессиональное	908	37	603	37,3	521	33,9	-218	+10,3
Общее	931	38	490	30,3	464	30,2	-7	-0,2
Итого	2449	100	1619	100	1534	100	915

Для наглядности отобразим данные таблицы 5 на гистограмме (см. рис. 3).

Анализ данных таблицы 7 показал, что в 2007 г. в структуре персонала преобладали работники с общим образованием. В настоящее время в структуре персонала Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком» преобладают сотрудники с высшим образование (549 чел.), на втором месте сотрудники с со средне-профессиональным образованием (521 чел), однако следует отметить, что в общей структуре персонала сотрудники с высшим образованием составляют всего лишь 35%.

Рис. 3. Структура персонала по образованию в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Таблица 6

Структура персонала по возрасту в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Уровень образования	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение 2009 к 2007
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
До 20 лет	16	0,6	10	0,5	7	0,4	-9	-0,2
от 21-30 лет	354	13,8	265	15,9	216	13,5	-138	-0,3
от 31 до 40 лет	513	19,9	348	20,8	388	24,3	-125	+4,4
от 40 до 50 лет	798	30,8	524	31,2	470	29,3	-328	-1,5
Свыше 50 лет	768	29,8	472	28,0	453	28,3	-315	-1,5
Пенсионеры	134	5,1	61	3,6	68	4,2	-66	-0,9
Итого	2583	100	1680	100	1602	100	-	-

Для наглядности отобразим данные таблицы 6 на гистограмме (см. рис. 4).

Таким образом, анализ данных табл. 8 показал, что в структуре персонала по возрасту в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг. преобладают сотрудники от 40 до 50 и свыше 50 лет. Самыми малочисленными группами по возрасту являются: молодежь - до 20 лет и пенсионеры.

Рис. 4. Структура персонала по возрасту в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Таблица 7

Количество работников принятых и уволенных в этом же году в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

год	кол-во чел.	Изменение, %
2007	58	-
2008	3	-95
2009	11	+72,8

Анализ данных табл. 9 показал, что меньше всего работников принятых и уволенных в этом же году было в 2008 г. (3 чел.), а больше всего - в 2007 г (58 чел).

Рассмотрим основные причины увольнения работников в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг. (см. табл. 8).

Таким образом, анализ данных табл. 10 показал, что среди основных причин увольнений работников в 2007-2009 гг. преобладают - сокращение численности штата. Преобладающими причинами увольнения работников являются также: собственное желание и соглашение сторон.

Таблица 8

Причины увольнения работников в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Уровень образования	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение 2009 к 2007
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Собственное желание	103	21,4	104	11,4	34	18,8	-69	-2,6
Соглашение сторон	145	30,2	107	11,7	32	17,7	-113	-12,5
Сокращение численности штата	104	21,7	586	64	63	34,8	-41	+13,1
Выход на пенсию	69	14,4	81	8,8	28	15,5	-41	+1,1
Другие обстоятельства	59	12,3	38	4,1	24	13,3	-35	+1
Итого	480	100	916	100	181	100	-	-

Рассмотрим динамику уволенных и принятых сотрудников в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг. (см. табл. 9).

Таблица 9

Количество уволенных работников в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

год	кол-во чел.	Изменение, %
2007	762	-
2008	916	+16,9
2009	181	-80,3

Проанализировав данные табл. 9 следует сделать вывод, что в 2008 г. количество уволенных работников несколько увеличилось (916 чел.), по сравнению с 2007 г. (762 чел.), что, скорее всего, было связанно с мировым финансовым кризисом, тогда как в 2009 г. количество уволенных работников значительно сократилось (181 чел.), по сравнению с 2008 г., что свидетельствует о стабильном функционировании организации.

Рассмотрим динамику текучести кадров. С помощью коэффициента текучести.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Таким образом, динамика текучести кадров за 2007, 2008, 2009 годы составляет 31%; 50% и 10% соответственно.

Естественная текучесть (3-5% в год). Как видно, текучесть персонала в ОАО «Центр Телеком» выше данного показателя, хотя и видна тенденция к ее уменьшению.

В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Таблица 10

Количество принятых работников в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

год	кол-во чел.	Изменение,%
2007	283	-
2008	86	-69,7
2009	96	+10,5

Проанализировав данные табл. 10, следует сделать вывод, что в 2008 г. количество принятых работников значительно сократилось (86 чел.), по сравнению с 2007 г. (283 чел.), что, скорее всего, было связанно с мировым финансовым кризисом, тогда как в 2009 г. количество принятых работников незначительно увеличилось (96 чел.), по сравнению с 2008 г, что свидетельствует о стабильном функционировании организации.



2.3 Анализ целей, функций и структуры системы управления персоналом предприятия

Основная задача Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в области управления персоналом - эффективное развитие человеческих ресурсов, обеспечивающее формирование и функционирование компании, как единой открытой социально-технической системы и целеориентированного центра действий.

Основные цели политики Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в области управления персоналом:

1. Обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом.

2. Комплексное управление эффективностью персонала.

3. Комплексное управление качеством персонала.

4. Максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство ОАО «ЦентрТелеком»:

1. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

3. Формирует и поддерживает Корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях. Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

Работники - главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.

Эффективность - от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.

Качество - качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.

Ответственность - от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых ОАО «ЦентрТелеком» обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

Доверие - ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

4. Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

- организационное управление ОАО «ЦентрТелеком»;

- планирование в области управления персоналом ОАО «ЦентрТелеком»;

- подбор, найм и ротация персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

- оценка персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

- обучение и развитие персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

- компенсация и мотивация персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

- управление корпоративной культурой ОАО «ЦентрТелеком».

5. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.

Достижение стоящих перед ОАО «ЦентрТелеком» целей и задач зависит от достижения поставленных целей и задач сотрудниками компании, поэтому каждый работник:

1. Ориентирован на достижение результата - понимает стоящие перед собой и компанией цели и умеет систематически добиваться их реализации, последователен и добросовестно выполнят все взятые на себя обязательства.

2. Ориентирован на изменения - постоянно совершенствуя свое мастерство, проявляя инициативу и новаторство.

3. Осваивает и использует новые знания и навыки - постоянно обучается; использует в работе новые знания, навыки, свой и чужой опыт; делится знаниями и опытом с коллегами по работе.

4. Эффективно взаимодействует и сотрудничает с членами коллектива - умеет успешно работать в коллективе, добивается скоординированных действий для реализации целей ОАО «ЦентрТелеком», принимает и разделяет корпоративные ценности компании.

5. Ориентирован на потребности клиентов - понимает текущие и будущие потребности Клиентов, выполняет их требования и стремится превзойти их ожидания.

Основными стратегическими задачами кадровой политики филиала являются:

1. Построение эффективной системы управления человеческими ресурсами через совершенствование организационной структуры управления, системы обучения и оценки персонала, мотивации и стимулирования работников.

2. Выполнение Программы оптимизация численности персонала.

3. Реализация системы мотивации, направленной на согласование интересов и потребностей работников со стратегическими задачами организации. Обеспечение положительной динамики роста средней заработной платы не менее установленной Коллективным договором

4. Формализация и внедрение бизнес - процессов.

5. Внедрение комплексной системы оценки и развития персонала.

6. Дальнейшая работа по формированию коллектива филиала как единой команды профессионалов.

7. Осуществление комплекса мероприятий, направленных на повышение уровня корпоративной культуры персонала филиала.

8. Проведение эффективного обучения и повышения квалификации персонала.

9. Проведение постоянной и планомерной работы по формированию и развитию резерва на ключевые должности Тверского филиала.

10. Дальнейшее решение социально-экономических вопросов и проведение мероприятий по укреплению социальной стабильности в коллективе, способствующих закреплению персонала и снижения его текучести.

Таким образом, главной целью системы управления персоналом филиала ОАО «ЦентрТелеком» является обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим и формируется система управления персоналом филиала ОАО «ЦентрТелеком». Главная цель позволяет определить состав функций системы управления персоналом.

Функции руководителей ОАО «ЦентрТелеком» - принятие решений и обеспечение их выполнения; специалистов - подготовка информации, на основе которой руководители принимают решения; технических исполнителей - обеспечение необходимых условий для работы руководителей и специалистов.

Имеются также такие функциональные группы, как МОП (младший обслуживающий персонал), охрана и ученики.

Диапазон и ответственность высшего звена управления в филиале ОАО «ЦентрТелеком» четко не определены, вследствие чего происходит дублирование функций. Так, например, заместитель начальника отдела по работе с персоналом полностью дублирует функции начальника отдела.

Управление персоналом в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» осуществляется Отделом по персоналу и развитию (ОПР). Структура отдела представлена в Приложении 5.

Основные задачи ОПР:

1. Обеспечение выполнения законодательных актов Российской Федерации, приказов Генерального директора Общества и заместителя Генерального директора - директора Тверского филиала, по вопросам подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации персонала.

2. Осуществление комплекса мер по обеспечению соответствия персонала требованиям производства на основе прогрессивных методов оценки подготовки и использования кадров.

3. Обеспечение защиты трудовых прав и гарантий работников в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.

Перечень основных функций ОПР:

1. Реализация кадровой стратегии и политики ОАО «ЦентрТелеком». Определение текущей потребности филиала в кадрах на основании изучения и анализа бизнес-процессов в ОАО «ЦентрТелеком», оргструктуры, качественных и количественных изменений состава персонала и др.

2. Осуществление поиска и подбора кандидатов на имеющиеся в филиале вакансии, проведение собеседований с кандидатами, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей в филиале. Наблюдение за прохождением работниками испытательного срока и обеспечение адаптации новых работников.

3. Обеспечение предоставления социальных и трудовых гарантий работникам филиала, предусмотренных трудовым законодательством и локальными нормативными актами ОАО «ЦентрТелеком». Рассмотрение жалоб по вопросам нарушения трудового законодательства.

4. Документальное оформление приема, перевода, увольнения, графика отпусков, предоставления отпусков, личных дел, трудовых книжек, больничных листов, приказов по личному составу, справок о трудовой деятельности работников филиала и другой установленной кадровой документации в соответствии со Стандартом кадрового документационного обеспечения ОАО «ЦентрТелеком». Обеспечение конфиденциальности и хранения кадровых документов.

5. Формирование, ведение и поддержка в актуальном состоянии электронной базы данных о количественном и качественном составе персонала филиала в Объединенной Мастер Системе Oracle. Работа в ОМС согласно полученным полномочиям.

6. Осуществление контроля соблюдения работниками Правил внутреннего трудового распорядка и иных локальных нормативных актов, имеющих отношение к трудовым функциям работников и дисциплине труда. Участие в документальном оформлении дисциплинарных проступков работников филиала.

7. Организация проведения, методическое и информационное сопровождение аттестации, тарифно-квалификационных комиссий и оценки персонала филиала в соответствии с локальными нормативными документами.

8. Выявление потребности и организация прохождения профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала филиала. Формирование бюджета филиала и реестра платежей по операционной и финансовой деятельности по статье «Подготовка кадров».

9. Формирование резерва на руководящие должности филиала; организация подготовки кандидатов, зачисленных в резерв.

10. Составление отчетности по учету кадров и работе с кадрами и предоставление ее в установленном порядке в Генеральную дирекцию ОАО «ЦентрТелеком», пенсионные фонды и органы социального обеспечения.

11. Анализ текучести и разработка мероприятий по снижению текучести кадров филиала. Совершенствование системы управления персоналом филиала.

12. Оформление наградных материалов на поощрение работников филиала внутрифирменными и ведомственными наградами.

13. Подготовка документов по пенсионному страхованию; документов, необходимых для назначения пенсий работникам филиала, и предоставление их в органы социального обеспечения и негосударственный пенсионный фонд «Телеком-Союз». Рассмотрение заявлений работников филиала по вопросам государственного и негосударственного пенсионного обеспечения. Формирование бюджета филиала и реестра платежей по операционной и финансовой деятельности по статье «Негосударственное пенсионное страхование в пользу работников».

14. Ведение и контроль решения вопросов социальной поддержки работников филиала и членов их семей. Участие в организации корпоративных мероприятий, формирование и сохранение корпоративных традиций и культуры ОАО «ЦентрТелеком», работа с ветеранами.

15. Оформление зарплатных электронных карт Сбербанка России работникам филиала.

16. Организация и сопровождение процесса по обязательному и добровольному медицинскому страхованию работников филиала, участие в организации проведения медицинских профосмотров. Контроль выполнения бюджета филиала по статье «Добровольное медицинское страхование в пользу работников».

17. Организация процесса разработки должностных (рабочих) инструкций работников филиала, учет и хранение должностных (рабочих) инструкций.

18. Планирование командировочных расходов по филиалу, ведение приказов и оформление командировочных удостоверений по основной деятельности и в связи с обучением. Формирование бюджета филиала и реестра платежей по операционной и финансовой деятельности по статьям «Командировочные расходы, связанные с обучением» и «Командировочные расходы, связанные с производственной деятельностью».

19. Проведение консультаций по ведению работы с персоналом в структурных подразделениях.

20. Осуществление функций расчета с персоналом филиала в соответствии с утвержденным Регламентом взаимодействия структурных подразделений в части централизации учета расчетов с персоналом.

Данные функции достаточно равномерно распределены между сотрудниками отдела персонала и развития, но существенным недостатком в распределении функциональных обязанностей является небольшая загруженность работников отдела.

Далее подробно рассмотрим основные направления кадровой политики Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком».

Подбор и адаптация персонала в Тверском филиале ОАО «Центр Телеком» осуществляется в соответствии с Положением о подборе и адаптации персонала в ОАО «ЦентрТелеком».

Положение разработано с целью организации эффективного и своевременного подбора персонала на вакантные должности и улучшения качества персонала.

Целью подбора персонала является обеспечение Общества персоналом требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями и стратегией Общества.

Основными задачами подбора персонала являются:

1. Совершенствование системы работы по подбору и расстановке кадров в Обществе в соответствии с целями и стратегией Общества;

2. Проведение оценки соответствия профессионального уровня кандидатов требованиям вакансии и принятие обоснованных решений при выборе кандидатов;

3. Предотвращение нанесения ущерба экономическим интересам Общества в результате ошибок в подборе и расстановке персонала.

Рассмотрим объем затрат на наем персонала в ТФ «ЦентрТелеком» (см. табл. 13).

Таблица 11

Расчет затрат на наем нового работника в ТФ «ЦентрТелеком» в руб. (средняя почасовая оплата - 42 руб.)

Элемент затрат	Допущения	Затраты (руб)
Подача объявления	Одно в газете «Из рук в руки» Одно на телевидение канал «Ren TV»	3000 4500
Брошюры (для ознакомления с организацией)	Комплект	200
Комиссионное вознаграждение фирме по подбору персонала	10 % от годового оклада одного работника (за каждых 5 принятых)	1596
Проверка рекомендаций	3/4 часа	31,5
Собеседование	12 час. 45 мин. по средней ставке и 45 мин. по ставке руководителя-	598,5
Оформление личного дела	3 часа	126
Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, в память ЭВМ)	74 часа	10,5
ИТОГО		10 062,5

Из таблицы 13 следует, что затраты на найм одного работника в ТФ «ЦентрТелеком» составляют 10062,5 руб. Если учесть, что за 2009 год было принято 96 работников, то общие затраты организации на прием новых сотрудников составили 966000 руб.

Основными задачами адаптации персонала являются:

1. Снижение адаптационного периода и текучести персонала Общества;

2. Повышение лояльности персонала к Обществу.

Подбор персонала на вакантные должности в Тверской филиал ОАО «ЦентрТелеком» проводится на конкурсной основе. Проведение конкурса предусматривает отбор кандидата на вакантную должность, который среди других участников конкурса наиболее соответствует требованиям, предъявляемым к кандидатам на данную вакансию.

Отдел по работе с персоналом использует следующие методы подбора кандидатов:

1. Поиск внутри Общества.

- размещение информации о вакансии во внутрикорпоративных СМИ;

- использование кадрового резерва на руководящие должности;

- использование метода рекомендаций работников Общества.

2. Поиск за пределами Общества.

- использование услуг служб занятости;

- использование услуг кадровых агентств;

- использование доступных электронных сетей;

- размещение рекламы об имеющихся вакансиях в средствах массовой информации, специализированных изданиях.

Оценка персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» осуществляется в соответствии с Положением об оценке работников ОАО «ЦентрТелеком».

Положение устанавливает регламент проведения оценки деятельности работников и кандидатов при приеме на работу в Компанию.

Оценка работников проводится в целях:

- формализации процесса сбора информации о работниках компании для принятия управленческих решений;

- определения уровня результативности работников при достижении поставленных целей или показателей эффективности;

- определения уровня компетенций персонала Общества к идеальному уровню Модели компетенций, принятой в Компании;

- определения степени соответствия профессиональных, менеджерских и личностно-деловых качеств кандидатов при приеме на вакантные должности Компании требованиям той должности, на которую предполагается принять кандидата;

- выявления потенциальных способностей и определение перспектив продвижения работников Компании;

- выявления потребностей в обучении и профессиональном развитии работников Компании.

Положением устанавливаются следующие виды оценки работников Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком»:

1. Ежеквартальная оценка достижения целей /KPI (только для групп работников, охваченных премированием (управлением) по целям).

2. Ежегодная оценка компетенций (только для групп работников, охваченных целевой моделью компетенций).

3. Оценка кандидатов при приеме и прохождению испытательного срока на вакантные должности филиала.

4. Оперативная оценка (применяется при разрешении спорных ситуаций в оценке достижения целей и компетенций, необходимости сбора дополнительной информации по работникам и подразделениям для принятия оперативных управленческих решений).

Аттестации персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» осуществляется на основе Положения об аттестации.

Цели проведения аттестации персонала Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком»:

- комплексная оценка квалификационного уровня персонала для определения соответствия выполняемой работе и (или) предполагаемому назначению (продвижению);

- оценка сложности, качества и особенностей деятельности различных должностных и профессионально-квалификационных групп работников;

- оценка результативности трудового вклада сотрудников.

Результаты аттестации используются для выявления перспективы использования потенциальных способностей и возможностей персонала; формирования и пополнения кадрового резерва; определения направления повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников, разработки соответствующей системы материального и морального стимулирования, совершенствования организационной и управленческой структуры ОАО «ЦентрТелеком».

Аттестация проводится во всех подразделениях Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком». Аттестации подлежат все работники, занимающие должности, утвержденные перечнем должностей руководителей и специалистов, в соответствии с приказом Генерального директора. Очередной аттестации не подлежат: лица, проработавшие в занимаемой должности менее одного года; выпускники учебных заведений очной формы, поступившие на работу впервые в течение 3-х лет после окончания учебного заведения; беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3-х лет.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе давать рекомендации о продвижении работников на более высокие и ответственные должности, в другие подразделения, присвоении квалификационной категории или классного звания, повышении должностных окладов, а при необходимости - о снижении должностных окладов, понижении квалификационной категории или классного звания отдельным работникам, а также рекомендации по улучшению отдельных направлений деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т.п.

В управлении персоналом в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» применяются следующие группы методов:

1. Административно-организационные методы управления:

- регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

- использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2. Экономические методы управления:

- материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

3. Социально-психологические методы управления:

- развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании и т.п.;

- стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Положением устанавливаются следующие виды премий работникам филиала Общества:

- ежемесячная;

- квартальная;

- за перевыполнение плана выручки от продажи товаров, работ, услуг;

- специальная;

- годовая.

Так же, в системе мотивации труда в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» следует выделить следующие стимулы:

1. Знак отличия «За заслуги перед Обществом».

2. Почетное звание «Ветеран связи».

3. Благодарность Генерального директора ОАО «ЦентрТелеком».

Обучения персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» осуществляется на основании Положения по обучению персонала ОАО «ЦентрТелеком»

Цель обучения персонала - формирование и поддержание необходимого уровня компетенции персонала, с учетом требований Общества и перспектив его развития.

Задачи в области обучения:

1. Разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организацию обучения и контроль его результативности.

2. Построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов Общества.

3. Формирование стандартов обучения.

4. Использование мирового опыта, знаний, эффективных методов организации труда в процессе обучения персонала.

5. Развитие персонала в процессе обучения: формирование института наставничества, развитие управленческого резерва, повышения уровня корпоративной культуры.

6. Мотивация работников к повышению эффективности работы.

Рассмотрим основные виды и формы обучения персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком».

1. Адаптация или вводное обучение. Целью является изучение специфики деятельности конкретного подразделения, существующей технологии, условий труда. Проводится при приеме работников на работу. На этом этапе необходимо ознакомить работника с новыми для него функциями, положениями, инструкциями, корпоративной культурой.

2. Профессиональная подготовка работников - это профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессий. Все вновь принятые работники рабочих специальностей, не имеющие производственной сертификации, обязаны пройти профессионально-техническую подготовку начального уровня квалификации в соответствии с программой профессионального обучения, разрабатываемой на основе стандарта для данной профессии.

3. Профессиональная переподготовка и обучение вторым профессиям - это обучение работников, уже имеющих профессию, с целью получения новой при возникновении производственной необходимости.

4. Повышение квалификации - это профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний и умений, получение дополнительных профессиональных навыков, а также повышение уровня квалификации (разряда, категории) в пределах данной профессии и специальности.

5. Направления повышения квалификации персонала:

- обучение с целью поддержания квалификации на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;

- повышение квалификации работников, для получения необходимых профессиональных навыков (по результатам оценки компетенций);

- повышение квалификации специалистов по актуальным вопросам профессиональной деятельности, для приспособления к изменяющимся требованиям внешней и внутренней среды.

По формам планирования и организации обучение подразделяется на плановое и внеплановое.

Плановое обучение осуществляется по программам подготовки, переподготовки и повышения квалификации: управленческого персонала; кадрового резерва; линейных руководителей и рядовых работников Общества; рабочих профессий; программам первичного обучения вновь принятых работников (программы адаптации).

Внеплановое обучение производиться по производственной необходимости, а также по заявкам руководителей всех уровней Общества.

По формам проведения обучение подразделяется на:

1. Очную форму обучения - обучение проводится с отрывом от производства, основанного на принципе прямого общения «лектор - слушатель».

2. Модульное обучение - это комплексная программа, которая состоит из взаимно связанных содержательных модулей, расположенных в определенной последовательности, ориентированная на бизнес-обучение и рассчитанная на срок от полугода до полутора лет (с отрывом от производства).

3. Дистанционное обучение - базируется на принципе получения образовательных знаний без отрыва от производства под руководством тьютеров (консультантов, лекторов, оценщиков) посредством электронных средств доставки знаний. Может быть организовано как внутренними поставщиками обучения, так и внешними.

4. Внутрифирменное обучение без отрыва от производства - обучение на рабочем месте в составе производственных групп. Организуется по приказу руководителя и имеет цель оперативно знакомить работников с новшествами, изменениями. Проводится руководителями различных служб (руководителями учебных групп).

5. Наставничество.

6. Стажировка - форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки.

7. Самостоятельное обучение - для повышения своего образовательного уровня работник может использовать литературу, аудио- и видеоматериалы, компьютерные мультимедийные программы, Интернет.

По функциональному критерию:

1. Техническое обучение - обучение технического персонала по программам, относящимся к производственной деятельности Общества.

2. Функциональное - обучение специалистов и руководителей компании по функциональным направлениям деятельности (таким как: финансы, бухгалтерский учет, юриспруденция, маркетинг и т.п.)

3. Бизнес-обучение - обучение руководителей и кадрового резерва по программам, нацеленным на получение знаний и отработку навыков в области управления организацией.

4. Обязательное обучение - обучение, определенное законодательством для допуска к работам, где требуется сертифицированная квалификация.

5. Повышение образовательного уровня - обучение сотрудников в высших и средних специальных учебных заведениях за счет средств компании в связи с производственной необходимостью.

Потребность в обучении персонала формируются исходя из стратегических приоритетов развития Общества, итогов ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделением на планируемый год, с учетом проектной работы и перспектив дальнейшего развития бизнеса.

Рассмотрим объем затрат на обучение персонала работающего продолжительное время в ТФ «ЦентрТелеком» (см. табл. 12).

Таблица 12

Расчет затрат на дополнительное обучение работников в ТФ «ЦентрТелеком» в руб. (средняя почасовая оплата - 42 руб.)

Элемент затрат	Допущения	Затраты, (руб)
Формальное обучение: Время руководителя Время работника	15-часовой семинар с 5 слушателями по ставке 500 руб./час	1500
Обучение на рабочем месте: Время руководителя Время помощника, из числа сослуживцев	1 /3 часа в день, 60 дней 1/3 часа в день, 60 дней	1680 840
Дополнительная нагрузка: сослуживцам	20 час.	840
Исправление дополнительных ошибок	20 час. на исправление финансовых документов, 4 часа машинного времени (по 300руб./час)	2 040
Снижение производительности труда	В среднем на уровне 30% от нормативной в течении двух месяцев	5 600
ИТОГО		12 500

Данные табл. 12 показывают, что затраты на обучение одного работника в ТФ «ЦентрТелеком» составляют 12 500 руб. Затраты в 2009 году при обучении 96 новых сотрудников поступивших на работу в ТФ «ЦентрТелеком» составили 1200000 руб.

Таким образом, текучесть персонала прямым образом влияет на расходы предприятия. Поэтому ТФ «ЦентрТелеком» необходимо строить такую кадровую политику, при которой текучесть персонала будет наименьшей и соответственно предприятие будет затрачивать меньше средств на наем и обучение нового персонала, что позволит сэкономленные средства направить на социальное обеспечение, материальное стимулирование и профессиональное развитие персонала.

В заключении главы необходимо отметить, что в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» существует ряд проблем по управлению трудовыми ресурсами.

Их можно разделить на внешние и внутренние:

Внешние:

1. Увеличение конкуренции на рынке телекоммуникаций Тверского региона.

2. Снижение темпов роста промышленности Тверского региона.

3. Демография региона.

4. Снижение платежеспособности населения и компаний.

5. Отток квалифицированных кадров в мегаполисы.

Внутренние:

1. Проблема увеличения роста доходов и повышения темпов производительности труда.

2. Проблемы организации маркетинга и продаж для достижения целей филиала.

3. Проблема организационных связей и взаимодействия.

4. Проблемы в области управления персоналом.

5. Имеющаяся потребность в специалистах с высшим и средним специальным образованием. В филиале имеется потребность в специалистах с высшим образованием в области телекоммуникаций. Возмещение естественного выбытия дипломированных специалистов планируется проводить за счет работников филиала, получающих образование заочно. Количество обучающихся в настоящее время недостаточно удовлетворяет потребности Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в выпускниках высших учебных заведений. Без отрыва от производства в ВУЗах по различным специальностям обучается 67 человек, в колледжах - 7 человек. За счет средств филиала с заключением ученических договоров обучается на дневном отделении ВУЗов связи 2 человека, в том числе: в Санкт-Петербургском государственном университете телекоммуникаций им. проф. Бонч-Бруевича и в МТУСИ.

6. Проблема старения коллектива. Средний возраст персонала составляет 42 года.

7. Увольнение работников из-за неудовлетворенности зарплатой.

Решение данных проблем, возможно решить с помощью проведения грамотной политики в области управления персоналом. В условиях кризиса, оптимизации расходов на персонал и нехватки средств на инвестиции в новые технологии единственным путем повышения эффективности производства - является значительное улучшение качества персонала и управление его эффективностью.

управление персонал кадровый центртелеком



Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ТФ ОАО «ЦентрТелеком»

3.1 Предложения по улучшению кадрового состава организации

Анализ кадрового состава показал, что в ТФ «ЦентрТелеком» не хватает высококвалифицированного персонала, а особенно с высшим образованием. Причиной этого является несовершенство системы обучения и повышения квалификации.

В настоящее время можно выделить две основные модели поведения предприятий при выборе видов профессионального обучения рабочих кадров. Причём эти модели могут реализовываться безотносительно к их финансовому положению.

Первая модель предполагает ориентацию на широкомасштабную переподготовку кадров. При этом цели переподготовки и условия, в которых она осуществляется, могут быть самыми разными: переподготовка на предприятиях, осваивающих новые виды деятельности; переподготовка для уже имеющихся на предприятии вакантных рабочих мест с целью сохранения высококвалифицированных рабочих кадров; переподготовка работников, подлежащих увольнению, до расторжения трудового договора. Для второй модели характерно сохранение прежней структуры обучения по видам. И если изменения происходят, то они касаются лишь объектов подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

В условиях усиливающейся конкурентной борьбы, несмотря на скудность инвестиций и обострение финансового кризиса, приоритет должна получить первая из рассмотренных моделей. Это не означает, что предприятия в России и полностью прекратят подготовку новых рабочих или резко уменьшат численность повышающих квалификацию. Но общее соотношение изменится.

В настоящее время у наших специалистов по подготовке работников наибольший интерес вызывает модульная система обучения, предложенная Международной организацией труда.

В основе этой системы лежит учебная программа (модуль), включающая строго установленный объём знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения производственного задания и дополнительных функций, обусловленных соответствующими квалификационными стандартами или требованиями.

Модульный подход к обучению включает два элемента: составление программы обучения для каждой конкретной работы и обеспечение средствами повышения эффективности самого процесса подготовки (учебные материалы, ориентированные на ученика, индивидуализация обучения, этого процесса, систематический контроль за усваиваемыми знаниями и навыками).

Модульные программы создаются, прежде всего, для обучения стандартным профессиям, однако благодаря своей гибкости они более эффективны для стран с переходной экономикой. Данные программы могут использоваться как в стационарных учебных заведениях, так и при обучении на производстве. Важно при этом координировать их с существующей системой профтехобразования, которое традиционно сохраняет сильные позиции в подготовке рабочих кадров.

Модульная система профессионального обучения, будучи более гибкой, чем традиционная система, быстрее реагирует на стремительную смену технологий, потребности рынка труда. Система предусматривает индивидуальный подход, тесный психологический контакт между обучающим и обучаемым, что позволяет выявлять способности последнего. Обеспечивая большую эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков, она требует меньше затрат (из-за сокращения сроков обучения). Возможность же выбрать те учебные программы, которые слушателю необходимы в данное время, помогает более быстрой его адаптации к конкретной ситуации.

Отметим преимущества модульной системы обучения:

- гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике. Опираясь на прогнозы потребностей рынка труда, обеспечивает подготовку рабочих кадров необходимого уровня квалификации. Хорошо приспособлена для непрерывного обучения;

- универсальность, позволяющая обучать группы населения, отличающихся по уровню знаний и подготовки;

- возможность самостоятельного индивидуального обучения;

- эффективность, ориентация на конечный результат.

По нашему мнению, применение модульной системы обучения в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности предприятия в квалифицированных рабочих кадрах.

Особой и крайне актуальной проблемой в настоящее время является разработка и использование на практике соответствующих новым социально-экономическим отношениям форм организации и методов регулирования профессионального обучения кадров. И здесь центральное место должно быть отведено договорным формам подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров. Цели, которые могут достигаться за счёт использования договоров для обучения кадров предприятий весьма многообразны. В самом общем плане можно отметить, что договорные формы профессионального обучения явятся одним из средств интересов работников, работодателей, образовательных учреждений и государственных органов.

Выделяются две основные целевые группы рабочих, с которыми могут заключаться договора:

- первая - работники, направляемые на подготовку, переподготовку, обучение вторым профессиям или повышение квалификации с гарантированным на данном предприятии трудоустройством после прохождения обучения;

- вторая - работники, высвобождаемые с предприятия и направляемые на профессиональное обучение до расторжения с ними трудового договора с целью повышения конкурентоспособности на рынке труда.

Определяя социальное значение применения учебных договоров, в том числе при высвобождении и переводе работников на другие предприятия, прежде всего следует обратить внимание на то, что договоры - действенное средство защиты трудовых прав граждан.

Договорная система обучения отвечает и интересам работодателей. Существенно облегчается задача планомерного обеспечения профессионально подготовленными рабочими кадрами в соответствии с текущими и перспективными потребностями развития производства. Работодатели могут получить юридическое подтверждение права на полное или частичное возмещение понесённых на обучение затрат в случае нарушения другими сторонами договора его условий. Облегчаются возможности создания эффективных систем профессионально-квалификационного продвижения рабочих кадров. Изменяются взаимоотношения с образовательными учреждениями, увеличиваются возможности влияния на содержание обучения в соответствии с нуждами предприятия. Расширяется поле деятельности для взаимовыгодных отношений работодателей со службой занятости населения, а также с предприятиями, нуждающимися в переподготовке или повышении квалификации своих рабочих, но не имеющих учебно-производственной базы.

В настоящее время необходимо уделять внимание профессиональному развитию кадров в организации. В основу развития рабочих кадров должна быть положена концепция, согласно которой знания и квалификация рабочих рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты средств на приобретение знаний и навыков как инвестиции в него.

Исходя из данных анализа количественного и качественного состава рабочих кадров в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» было установлено, что положение с подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации рабочих кадров требует дальнейшего совершенствования. Руководство предприятия не придаёт значения основным элементам теории человеческого капитала. Повышение квалификации на предприятии носит формальный характер.

Неформальное обучение на предприятии должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему учить и как учить. Это означает, что отдел кадров и менеджер по подготовке кадров ТФ ОАО «ЦентрТелеком» должны владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно. Необходимо определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, то есть какой материал и в какой форме его подачи данный рабочий сможет усвоить быстрее и легче. Нужно определить также методы, средства и место обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение).

Для того, чтобы учесть всё вышеизложенное при обучении в ТФ ОАО «ЦентрТелеком», следует применять индивидуальный подход. Для этого считаем целесообразным увеличить штат по подготовке кадров.

Необходимо создать в базе данных автоматизированной системы специальную программу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. На основе базы данных автоматизированной кадровой системы завести отдельный файл на каждого работника, куда будут заноситься все данные, связанные с его обучением. Это означает, что недостаточно отражать в нём только данные формального характера - о сроках, формах, местах, продолжительности и стоимости обучения каждого рабочего. Следует отражать также более скрытые неформальные данные, как например, степень актуальности его знаний по профессии, области, в которой он менее силён, недостатки деятельности и поведения, способности к обучению и тому подобные сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований. Следовательно, в ТФ ОАО «Центртелеком» необходимо начать проводить социально-психологические исследования. Система повышения квалификации, чтобы быть эффективной, должна основываться на сборе информации «снизу», со стороны самих работников.

По нашему мнению, в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» целесообразно создать отдел профессионального развития рабочих кадров.

Профессиональное развитие кадров - это последовательность должностей, занимаемых работником на одном и том же предприятии.

В современном мире предприятия видят в развитии своих рабочих один из основополагающих факторов собственного успеха. Думается, что в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» необходимо применение планирования и управления профессиональным развитием кадров. Внедрение этого процесса может быть достигнуто благодаря совместной работе руководства предприятия, менеджера по подготовке кадров и самих рабочих предприятия.

Планирование профессионального развития состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Развитием профессионального роста называют те действия, которые предпринимает рабочий для реализации своего плана.